海爾-oec的基本框架-全文預(yù)覽
【正文】 高，這恐怕也是一種中國特色吧。 1989 年 12 月 28 日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級管理專家”證書時發(fā)表講話，指出企業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì)： 首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關(guān)鍵的問題來 ，找出制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個問題時會對其他問題產(chǎn)生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。企業(yè)向前 發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。通過 ISO9001 認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的 OEC 管理法。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。其中： A 代表企業(yè)發(fā)展的加速度； F 動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和（ F 動 1+F 動 2+F 動 3） —— 海爾常談到的動力有三個：一是基礎(chǔ)管理的止退力，二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動力； F 阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（ F 阻 1+F阻 2） —— 海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力； M 代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。這極大調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。 所有員工都以追求工作零缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 6 頁 共 12 頁 OEC 的效果 從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看， OEC 的效果體現(xiàn)在四 個方面： 提高管理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日 清臺帳，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。 “ 5W3H1S”是： WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 WHERE：問題發(fā)生在何地 WHEN：問題發(fā)生在何時 WHO：問題的責(zé)任者 WHY：發(fā)生問題的原因 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 5 頁 共 12 頁 HOW MANY：同類問題有多少 HOW MUCH COST：造成多大損失 HOW：如何 解決 SAfETY：有無安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“ 3E”卡。 文明生產(chǎn)日清。 物耗日清。 工藝日清。 管理員日清表，由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率?！?3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。 “三個表” 指日清欄、 3E 卡和現(xiàn)場管理日清表。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。 管理工作總帳即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎懲。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值 及每個缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。通過“ 3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。如工人使用的“ 3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。 日清控制系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。 目標(biāo)分解時堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。 目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。 目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目前產(chǎn)品已出口 102 個國家和地區(qū)。如在質(zhì)量管理上，海爾把 156 個工序的 545 項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘
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