海爾-oec的基本框架-預(yù)覽頁
【正文】 上不好都有明確規(guī)定。 做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少 、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要求職工“堅(jiān)持每天提高 1%”， 70 天工作水平就可以提高一倍。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳 。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。海爾在激勵政策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。 在激勵的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵的方式。 “三本帳” 是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細(xì)帳。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。此帳按天進(jìn)行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。 3E 卡，指“ 3E 日清工作記錄卡”。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù) 據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng) 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 4 頁 共 12 頁 工作的有序運(yùn)作。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“ 5W3H1S”九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及 時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。 第一段包含三個步驟： 召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。由車間主管、職能巡檢員每 2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 考核。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。 第三段為整改制，即 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高 。三是專控能力得到加強(qiáng)。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體 設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎。海爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家給“斜坡球 體定律”列的公式是：A=（ F動 F阻） /M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。海爾從 1989 年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細(xì)。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一 種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。 抓管理要持之以恒。 管理是動態(tài)的，永無止境的。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 8 頁 共 12 頁 抓帶趨向的小事 張瑞敏說，中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式，而實(shí)際上管理者行事一定要根據(jù)自己的目標(biāo)來辦，怎么有效怎么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。 事實(shí)上，對那些事關(guān)全局的“小事”，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發(fā)展趨勢的小事”。 原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班打瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團(tuán)干部。這種趨向性的問題應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人緊抓不放的。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。 1993 年 6 月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高記錄，產(chǎn)值達(dá) 6000 萬元，可當(dāng)時(shí)的廠長助理、制造部長、質(zhì)檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣 150 沿到 100 元不等。掌握的原則有兩個，一是“工資總額低于效益增長，人均工資低于勞動生產(chǎn)率的增長”，二是考慮物價(jià)的上漲因素。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題主要追究直接責(zé)任者即操作工的責(zé)任，就事論事因而導(dǎo)致同樣的問題反復(fù)發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責(zé)任，從系統(tǒng)上找問題，抓問題的根本。大家的共識是：誰讓你是干部呢？干部就是要來承擔(dān)責(zé)任的。許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來就不一般，其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無到有培養(yǎng)出來的。 OEC 管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的。有這樣一個“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。很久以后，張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個決定：商場自 1993 年開張以來，先后經(jīng)銷過四個廠家的洗衣機(jī)，比較起來還是海爾產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好，單是營銷員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮 ……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了 張經(jīng)理決策的重要原因之一。小問題多起來，將來有可能變成大問題。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理。他堅(jiān)信，人的素質(zhì)的提高，是一個永遠(yuǎn)的題目。由此我們得出結(jié)論：對于青蛙來說，最可怕 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 12 頁 共 12 頁 的是“漸變”，而不是“突變”。其實(shí)不管你的牌子有多響，如果在危機(jī)四伏的市場競爭中，不時(shí)刻保持一種危機(jī)感和緊迫感，也是很難保證企業(yè)長盛不衰的。所以，從這個意義來說，我倒認(rèn)為相馬不如賽馬。 然而，至今也有這樣一群“馬”，不愿主動進(jìn)入賽場，死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對“賽馬”不感興趣，認(rèn)為“賽馬”太累、太費(fèi)勁，認(rèn)為自己“不跑也是千里馬
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