海爾-oec的基本框架(已修改)
2025-07-29 19:29 本頁面
【正文】 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 1 頁 共 12 頁 OEC方法的實際運用 OEC 的基本框架 OEC 管理法由三個基本框架 —— 目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 目標系統(tǒng) 目標體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標， 1988 年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上堅持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高屋建瓴之勢， 再進入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口 102 個國家和地區(qū)。 目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征。 指標具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把 156 個工序的 545 項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次， 從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。海爾對每一臺冰箱的156 道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出現(xiàn)二等品。 做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964 塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。 這樣一個目標系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少 、按什么標準干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。 日清控制系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實踐中建立起一個每人、 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 2 頁 共 12 頁 每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的“ 3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷 提高。要求職工“堅持每天提高 1%”， 70 天工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳 。 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。 有效激勵機制 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“ 3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據(jù)， 如海爾實行的計點工資，從 12 個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的 100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。 在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責任價值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值 及每個缺陷應扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 3 頁 共 12 頁 OEC 的形式與內(nèi)容 在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”。 “三本帳” 是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。 管理工作總帳即公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。 管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解，由
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