【正文】 但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。零售商不但要傳達新的服務觀念，還要引導消費者的消費選擇。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。 第一家店在 1989 年 12 月開張 (見表 5)，很快就取得了成功。租約的期限是 10 年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了 20年。這表明了，當初的計劃低估了在地皮上的支出，也預示著房地產(chǎn)熱的來臨。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡十分強大?？死藫涡鹿镜目偛谩τ谙衽_灣這樣的遠離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。 克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標來分析 臺灣當?shù)氐氖袌鰲l件?？死吮慌赏_灣去開拓市場。 家樂福最初的理念如今更加鞏固： ●一次購足 ●自我服務 ●打折 ●質(zhì)量保證 ●免費停車 20世紀 60 年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢 的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從 1000 元就有可能降至 300 元，這種看似簡單的算術題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 如果按照過去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應該強調(diào)整體利益。目前中國民航的飛機日利用率很低，世界先進航空 公司的平均飛機日利用率在 。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。再有乘客消費觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。 ★整合后的東航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到 13 個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡連接方面也是最近的，旅游資源相當豐富。海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天 5 班以上，成為名符其實的空中巴士。 但是處于別人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案。 定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡 ★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進攻策略。此后，三大集團的客運量在 國際航協(xié)世界 41 家大航空公司客運量的排名中將明顯前移。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。 按照供應鏈的理論來說，當今企業(yè)之間的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當今增強企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。 由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團的銷售額有了較大增長。為此，集團銷售部門專門組織各企業(yè)到達能公司去學習，決定在集團系統(tǒng)推廣他們的做法。集團擁有的貨運車輛近 100輛，要承擔上海市 3000多 家大小超市和門店的配送，學有北京、太原、深圳等地的新華運輸。海乾物流作為第三方物流管理商。 董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務發(fā)展方向定為“服務與大型企業(yè)”并認為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務和良好的信譽贏得客戶的認可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認可。正像上面提及的，在這種情況下，維持 24 小時送貨的承諾將是件困難的事情。例如，當客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當天即可送到客戶的手中。 RMDS 建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個Rayloc 銷售中心，提供與分銷中心細相類似的業(yè)務。我們都應投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。 關注最新的營銷理論啟示：“ 4R”顛覆“ 4P 時代” 艾略特我經(jīng)常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導致其企業(yè)對于消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務文化基礎上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設與維護手段等服務文化的營銷與 深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費者的心田，在他們的心靈的土地上開花結果，繁育肥沃。 然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 著名的德勤會計師事務所對全球 500 多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了 20 年的追蹤研究，最后得出了三個結論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近 2 倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的 30%以上。 5 月 28 日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！ 服務文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 初夏的舞臺已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！ 在 5 月 27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《 18年鑄就輝煌服務品質(zhì)，卓越回報 （會員制）第一時間奪目升級》，副標題為買 1000 元贈 1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮 購物贈 100》；“國字號”的濰坊百貨則在當天利用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如濰百更實在”，無奈之情溢于言表。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務文化重新認知與宣傳是最合適不過的一條路線。 首先，讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電 18 年 服務文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，年銷售 額僅次于濟南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過 200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導演此戰(zhàn)的關鍵 營銷。 而宏圖三胞的 模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。他分析認為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級城市內(nèi)，在這里雖 然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實力在當?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的 IT 產(chǎn)品消費，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng) IT 產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在 南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應無錫當?shù)氐南M習慣，同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。 袁亞非在具體解釋“ WDM模式”時表示：其中“ W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方 式銷售電腦極其相關產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸?shù)?，并設想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。物流管理案例 WDM≈沃爾瑪 +戴爾 +麥當勞 僅僅在 20xx 年剛剛過去一半的時間里， IT 零售賣場領域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。 其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。 “ D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦 (BTO 電腦 )如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機的生產(chǎn)方式來組裝兼容機，實現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。 其實，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷 IT 產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者 IT 產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 我們倍感責任重大，在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了 170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應商關系，消費者）的局面。 利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設的設施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費者進行針 對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進行親密“接觸”。之后，我們把最終的裁判權利全部交到顧客手中。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競 爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴張應該建立在制度、程序（流程）、與文化上。艾登伯格在其所著的《 4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作 4P 營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造 ——— 市場消費”過程。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個 SCM 應用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡 7/28/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（ DJI）成分股公司之一，在 20xx 年美國“ Fortune 500”強中名列第 235 位。 RMDS 根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是 一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在 24 小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡 物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展 的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。一方面作為供應商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應商處理其業(yè)務中的各種客戶服務事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié) 拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達指定位置。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構。此外，更重要的是能使企 業(yè)的領導從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)