【正文】 　　盡管如此，%。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。緊接著，銷售計劃也開始集中管理。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺上。 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。 　　從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。 　　這時候，克拉克的前任助手姆在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機構(gòu)?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 　　粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克在巴西他們也很成功。 　　大型超級市場是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Supermarket)大的多。如果按以前單條航線核算你會認(rèn)為這種賣法東航虧了。 　　★另外，應(yīng)該強調(diào)的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結(jié)構(gòu)。如麥道的飛行員，麥道的機務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)…… 　　長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。 　　★當(dāng)然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗，至今提起仍令東航心痛。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖?！边@種預(yù)測并非空穴來風(fēng)，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。 　　★如果把全國的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必爭之地。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，對國際航線形成全面支持。 　　重組一個令人不安的商機定位 　　★2002年10月11日，民航三大航空集團(tuán)公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團(tuán)都處在同一水平線上。　　第三方物流機構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認(rèn)識?！　『琏挝锪髋c冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。為此集團(tuán)專門召開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務(wù)性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應(yīng)商為適應(yīng)需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務(wù)，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設(shè)施和倉儲管理、配送經(jīng)驗，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應(yīng)的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地。還需考慮的問題 在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計。 （3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。 GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。 在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。 RDMS產(chǎn)品銷售 通常，RMDS的運輸車隊負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。 GPC的銷售網(wǎng)絡(luò) GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個子集團(tuán)來完成：汽車配件集團(tuán)通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。 　　所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　盛夏的果實，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。 　　一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并調(diào)整在8點開始，顧客如潮。 　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應(yīng)對國美開業(yè)策略設(shè)計》、《》迅速出爐。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價格形象的作用看的太高。 　　依據(jù)在濟南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。來源：中國經(jīng)營報 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀(jì)實案例 7/29/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。　　事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利?！　《癕”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營之路，以規(guī)模降低經(jīng)營成本，才能獲取可觀的利潤。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦?，做不了幾個單子不說，還難保服務(wù)質(zhì)量。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當(dāng)時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內(nèi)哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當(dāng)時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢?！薄　《鴮τ谫u場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟水平和消費習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜”?！　≡谠瑏喎强磥恚癢DM”模式對于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。 　　作為三聯(lián)家電營銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。 　　三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 　　日久知馬力。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內(nèi)送到。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。社會上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階?！　?jù)統(tǒng)計，冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務(wù)。結(jié)果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。有人做出預(yù)測，未來2～3年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡(luò)的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá)1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，運輸飛機400多架，經(jīng)營航線上千條，真正實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營。更具體說就是預(yù)計“十五”期間，中國航空運輸總周轉(zhuǎn)量年均增長10%，2005年達(dá)到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達(dá)到1億人；貨郵運輸量年均增長13%，2005年達(dá)到280萬噸。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護(hù)各自的市場規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場規(guī)則的存在。 　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗，從今年3月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機場。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進(jìn)軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口。同時國內(nèi)頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分。 　　★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機型、1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應(yīng)成本的提高。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競爭力。它是一個形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。 　　東航的市場營銷策略是值得研究的。家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。 　　第一步，可行性研究 　　1986年夏天，杰拉德他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。機車普及率也是個關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。他的第一項任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。 　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到17億美元。1987年2月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價上漲到預(yù)期值的兩倍。 　　19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。然而，克拉克堅持認(rèn)為：家樂福在全