【正文】 員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)基本原則：（ 1）利益相關(guān)原則（ 2）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則（ 3）體現(xiàn)未來原則（ 4）規(guī)范職務(wù)消費(fèi)原則 案例二： 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 16 行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。 由于沒有銀行監(jiān)督，資金的使用失控，他在愛知縣的一個(gè)小城居然投資 200 億日元建百貨店，是投資上海新世紀(jì)的兩倍。 而事實(shí)證明，和田一夫失算了。 和田一夫?qū)⒃诖箨懲顿Y的重心放在了上海，承建營(yíng)業(yè)面積 1 萬(wàn)平方米的新世紀(jì)商廈，八百伴投資總額 5000 萬(wàn)美元的 55%。 八百伴在國(guó)內(nèi)僅是一個(gè)擁有 3000 萬(wàn)日元資本，每年銷售額 30 億日元的中型商業(yè)企業(yè)，（香港李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)僅 1981 年純利就有 4000 億日元，自我資本率達(dá) 70%以上），卻在一味投資， 1984年至 1994 年先后在香港開設(shè) 10 家連鎖點(diǎn)。 在沙田的成功，使得和田一夫?qū)ψ约旱男判谋对觯?1990 年，他又決定將八百伴總部遷至香港。 到了 60 年代，八佰伴將“成長(zhǎng)之家”的理念作為對(duì)職工的崗前培訓(xùn)內(nèi)容，并且定期到修煉場(chǎng)集訓(xùn)，“成長(zhǎng)之家”的理念不僅成了和田一夫的人生哲學(xué)，也成為八佰伴的企業(yè)精神。為了打好“一年 365 天特價(jià)優(yōu)惠店”的招牌，和田一夫頂著特大臺(tái)風(fēng)，冒雨開著大卡車從小田原的蔬菜批發(fā)市場(chǎng)運(yùn)進(jìn)新鮮蔬菜，并仍以平常價(jià)出售，消息不脛而走，顧客們蜂擁而來，八佰伴的形象也悄然樹立起來。然而，繼退出北京賽特購(gòu)物中心僅僅三年之后，日本八佰伴竟申請(qǐng)破產(chǎn)了。我更偏重長(zhǎng)處，化九分力量：看缺點(diǎn)僅花一分力量而已。 他接著說道： “羅斯福有句名言：害怕缺點(diǎn)，乃小人之常。 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 11 然而，他的內(nèi)心是痛苦的。員工在企業(yè)中不但要有經(jīng)濟(jì)收入，還要有精神收入，要有能力的提高。 案例思考： 如何看待“我們愛車，但不造車”現(xiàn)象？ 用員工職業(yè)發(fā)展理論來說明此現(xiàn)象。究其原因，一方面是工資收入低，另一方面更重要的是企業(yè)與學(xué)生缺乏認(rèn)同感。他接手企業(yè)5 年來，從年納稅總額不足 800 萬(wàn)增長(zhǎng)到去年的 9000 多萬(wàn)元，為廣州市的納稅大戶。 如此理想的改革思路，國(guó)企的老總們是否領(lǐng)情呢？記者通過電話采訪了解到，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)取消行政級(jí)別這一做法盡管認(rèn)同，但都不愿多發(fā)表看法。 （ A) 編碼 （ B) 應(yīng)用 （ C) 確立概念 （ D) 傳遞 （ E) 譯碼 （ F) 接收 五、 匹配題（每題 3分） 1. 領(lǐng)導(dǎo)能力分為三個(gè)層次，不同的層次領(lǐng)導(dǎo)的能力要求是有區(qū)別的，他們分別為： （ ） 1 決策能力 47% A 中層領(lǐng)導(dǎo) 2 協(xié)調(diào)能力 42% B 基層領(lǐng)導(dǎo) 3 技術(shù)能力 47% C 高層領(lǐng)導(dǎo) 2.（ ） 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 9 1 按照決策目標(biāo)性質(zhì)，可將決策分為 A 單目標(biāo)，多目標(biāo) 2 按照決策條件性質(zhì)，可將決策分為 B 常規(guī)型、非常規(guī)型 3 按照決策涉及范圍，可將決策分為 C 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 4 按照決策目的數(shù)量，可將決策分為 D 確定型、不確定型 六、案例分析題 案例一： 廣州國(guó)企董事長(zhǎng)百萬(wàn)年薪燙不燙手 20xx 年廣州國(guó)有企業(yè)將取消行政級(jí)別，推行年薪制，國(guó)企董事長(zhǎng)年薪可沖破百萬(wàn)元大關(guān)，這一系列改革消息在廣東企業(yè)界引起巨大反響。 （ A) 責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 （ B) 指揮統(tǒng)一原則 （ C) 集權(quán)制原則 （ D) 有效管理幅度原則 （ E) 精簡(jiǎn)管理層次原則 （ ACDE ）。 （ D) 它與評(píng)定人有關(guān) （ ABCD ） （ A) 目標(biāo)激勵(lì) （ B) 形象激勵(lì) （ C) 榮譽(yù)激勵(lì) （ D) 參與激勵(lì) ？（ ABC ） （ A) 自上而下的溝通 （ B) 自下而上的溝通 （ C) 橫向交叉的溝通 （ D) 縱向交叉的溝通： ？（ ABC ） （ A) 收集信息 （ B) 改善人際關(guān)系 （ C) 改變行為 ？（ ABC ） （ A) 語(yǔ)言表達(dá)能力差 （ B) 發(fā)送者的信譽(yù)差 （ C) 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的差距 （ D) 溝通渠道通暢 礙？（ ABCD ） （ A) 運(yùn)用反饋手段 （ B) 提高表達(dá)能力 （ C) 積極傾聽 （ D) 注意非語(yǔ)言提示 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 7 （ ABCDE ）。 （ A） 客觀存在的需要 （ B） 組織部門的要求 （ C） 入情入理的原則 （ D） 獎(jiǎng)懲時(shí)機(jī) ，結(jié)果安裝好的管道出現(xiàn)了質(zhì)量問題，對(duì)于這一情況，你認(rèn)為（ B ）。他建議該經(jīng)理在解決矛盾時(shí)應(yīng)果斷一些。 沖突管理 是指 （ D ）。 （ B) 這種看法不對(duì)，管理者需要承擔(dān)比下屬更大 的責(zé)任，當(dāng)然應(yīng)該很繁忙 。 （ C) 無(wú)論企業(yè)的目標(biāo)怎樣發(fā)生變化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格．方式應(yīng)盡量保持穩(wěn)定不變，以穩(wěn)定企業(yè)的工作環(huán)境和員工的態(tài)度 。公司成立以來，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較 強(qiáng)的集權(quán)。 （ C) 分公司經(jīng)理。對(duì)此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意 有福 共享 ，而不愿有難同當(dāng)。 （ C) 管理者應(yīng)改進(jìn)溝通以便更加有效地指導(dǎo)和推進(jìn)下屬的工作。 （ D) 這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)。 （ B) 組織成員具有高度的獨(dú)立自主性。 ，一般需要具備多種技能，如概念技能．人際技能．技術(shù)技能等。 （ B) 不客氣地打斷其講話，讓別人發(fā)言。 （ V ） 16.“霍布森選擇”就是沒有選擇余地的選擇。 （ V ） ，將適當(dāng)?shù)男?息，用適當(dāng)?shù)姆椒?，傳給適當(dāng)?shù)娜恕? 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 1 職業(yè)經(jīng)理人復(fù)習(xí)題 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 一 、是非判斷題（每題 1分） （ X ） ，這樣才能與組織內(nèi)的人員進(jìn)行有效的溝通并實(shí)施有效的管理。 （ V ） ，是指交往雙方的需要的滿足程度以及人際吸引的程度達(dá)到平衡。 （ V ） 17.“布里丹選擇”就是沒有主要價(jià)值的選擇。 （ C) 有策略地打斷其講話，指出時(shí)間很寶貴。越是處于高層的管理人員，其對(duì)于概念技能．人際技能．技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：（ C ） （ A) 首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能。 （ C) 按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力。 ： 一山難容二虎 ． 一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng) 。 （ D) 管理者應(yīng)采取單向溝通方式進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)下屬工作的檢查．監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展 。在有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企 業(yè)，自己從中拿提成。在下列議論中，你認(rèn)為哪種說法最有道理 ?（ D ） （ A) 廠長(zhǎng)濫用職權(quán)。 （ D) 總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理和分公司經(jīng)理。請(qǐng)問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)， 公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向 ?（ B ） （ A) 宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快。 （ D) 領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)所處的外部環(huán)境沒有太大的關(guān)系，故領(lǐng)導(dǎo)者決定其領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)不必考慮環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的影響 。 （ C) 這種看法不對(duì)，管理者除了管理下屬以外，也要處理千頭萬(wàn)緒的事務(wù)性的工作，當(dāng)然會(huì)很繁忙 。 （ A) 加強(qiáng)溝通，以消除員工的不滿與對(duì)立 。在該情形下，總裁希望該經(jīng)理在解決沖突時(shí)采取哪一種技巧？ （ C ） （ A) 妥協(xié) （ B) 回避 （ C) 協(xié)作 （ D) 對(duì)抗 。 （ A） 因?yàn)閷?shí)行首先負(fù)責(zé)制，公司經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任 （ B） 無(wú)論公司經(jīng)理還是施工隊(duì)長(zhǎng)都應(yīng)該對(duì)質(zhì)量問題承擔(dān)責(zé)任 （ C） 既然施工隊(duì)長(zhǎng)接受了公司下達(dá)的任務(wù)，出現(xiàn)了質(zhì)量施工隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)承擔(dān)完全責(zé)任 （ D） 如施工隊(duì)長(zhǎng)已將任務(wù)委派給下屬，則應(yīng)當(dāng)由下屬來承擔(dān)施工質(zhì)量問題的責(zé)任 三 、多項(xiàng)選擇題（每題 2分） ，主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究途徑 、 領(lǐng)導(dǎo)行為的研究途徑和領(lǐng)導(dǎo)情景的研究途徑，一個(gè)管理者通過對(duì)這些研究成果的學(xué)習(xí)有何意義？ （ ABCD ） （ A) 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性 、 生理 、 智力等因素研究提供了一些選拔領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)； （ B) 領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為，而主要取決于具體的情景和場(chǎng)合； （ C) 任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式，都不可能是絕對(duì)最好的，或者絕對(duì)最不好的； （ D) 沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式。 （ A) 生存 （ B) 安全 （ C) 社交 （ D) 自尊 （ E) 自我實(shí)現(xiàn) （ F) 愛 （ ABCD ）。 （ A) 堅(jiān)持獨(dú)特性 （ B) 把握基本條件 （ C) 追求應(yīng)有狀態(tài) （ D) 靈活運(yùn)用信息 （ E) 不斷變革精神 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題