【正文】 ? 承包商沒有集中力量施工 ， 材料供應拖延 ， 資金缺乏 ， 工期控制不緊 。 可能是由于設計的修改 、 設計的錯誤 、 業(yè)主新的要求 、 修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的 。 采取調控措施 109 工程項目成本和進度控制 ? 概述 ? 實際工期和進度的表達 ? 進度拖延原因分析及解決措施 110 成本控制： ? 監(jiān)控成本執(zhí)行情況 ? 確保紀錄了所有適當?shù)淖兏? ? 防止將錯誤的變更包含在成本基線中 ? 與出資人交流有關已核準的變更 ? 允許就正偏差和負偏差的原因進行調查研究 成本管理實際上做什么 111 您必須回答以下問題 ? 項目應當位于何處？ ? 已經(jīng)完成了多少？ ? 已花費了多少？ ? 要完成還要花費多少？ ? 完成時的成本是多少？ 在項目狀態(tài)復查中，問題是“位于何處” 112 ? 允許對偏差作客觀評估 ? 使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量 ? 被并入所有主要的現(xiàn)代項目管理軟件包中 ? 對于所有項目經(jīng)理都是一致的 ? 允許時點分析 ? 允許預測未來執(zhí)行情況 ? 可在工作要素、摘要或項目級別上完成 為何考慮掙值 113 掙值分析 (EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法 EV基于三個基本要素： BCWS, BCWP和 ACWP EV回答了以下問題： ? 項目的進度位于何處？ (BCWS) ? 已完成了多少？ (BCWP) ? 工作已花費了多少？ (ACWP) ? 要完成將再花費多少？ (ETC) ? 最后的成本將是多少？ (EAC) ? 項目的基線成本是什么？ (BAC) 掙值分析 114 BCWS 預定工作的預算成本 =基線、預定成本或計劃成本 使 PM能夠知道項目是否有困難 給定時間中的計劃花費是多少？ BCWP 已執(zhí)行的工作預算成本（已執(zhí)行工作的預算金額） =掙值 代表已執(zhí)行的工作價值 已完成了什么工作，何種度量用于建立這些項的已完成的價值？ ACWP 已執(zhí)行工作的實際成本 =實際成本 代表執(zhí)行工作的實際成本 已完成了什么，這些項的估算價值是什么？ BAC 完成時預算 =總預算成本 項目的基線成本 項目的預算是多少？ EAC 完成時估算（完成時的估算成本） 總項目預算成本是多少？項目完成時的成本是多少？ ETC 要完成估算（對要完成項目所需的附加資金的估算） 對要完成項目所需的附加資金的估算是多少？ 術語 115 CV 成本偏差，已完成和完成它所花費之間的差額 實際化費在項目上的金額與完成的預定成本之間的偏離是多少 CPI 成本執(zhí)行情況指數(shù)（成本執(zhí)行情況因子），將實際成本與預算成本做比較 從財務的觀點來看，任務完成的效率是多少？ SV 進度偏差，已完成和計劃或預定完成之間的差別 從財務的觀點來看，項目與進度之間的距離是多少？ SPI 進度執(zhí)行情況指數(shù)（進度執(zhí)行情況因子），將執(zhí)行的工作與預定的工作做比較相對于期望其執(zhí)行的好壞程度，項目執(zhí)行得有多好？ 術語 116 PC 完成百分比（已完成的實際價值），使 PM知道項目已完成多少 項目已完成多少？ PS 已花費百分比，使 PM知道目前已使用了多少 BAC 目前已使用了完成時預算的多少？ TCPI 要完成執(zhí)行情況指數(shù)（驗證因子），使 PM知道團隊必須以何種效率級別工作 項目團隊必須有怎樣的效率才能在預算內(nèi)完成剩下的工作？ 掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析 117 BAC ACWP BCWS BCWP 實際成本 已完成的價值 成本進度計劃 （基線） 花費偏差或成本 超出（數(shù)量和價格） 進度偏差 掙值 (EV)工具：執(zhí)行情況管理 118 術語 公式 度量 要完成估算 ETC=EACACWP 要完成所必需的預期勞動力 完成時估算 EAC=BAC/CPI 預算的總項目成本 完成時預算 BAC 項目成本基線 進度偏差 SV=BCWPBCWS 計劃和實際已完成工作之間的差額 成本偏差 CV=BCWPACWP 工作的價值和實際花費金額之間的差額 成本執(zhí)行情況指數(shù) CPI=BCWP/ACWP 效率指數(shù)，預算對實際成本的比率 要完成執(zhí)行情況指數(shù) TCPI=(BACBCWP)/(BACACWP) 要在預算內(nèi)完成所必需的效率級別 進度執(zhí)行情況指數(shù) SPI=BCWP/BCWS 已執(zhí)行工作對預定工作的比率 完成百分比 PC=BCWP/BAC 已完成工作的實際價值 預測公式 119 進度拖延原因分析及解決措施 ? 進度拖延原因分析 ? 解決進度拖延的措施 120 進度拖延原因分析 ? 工期及相關計劃的失誤 ? 邊界條件的變化 ? 管理過程中的失誤 ? 其它原因 例如由于采取其它調整措施造成工期的拖延，如設計的變更，質量問題的返工，實施方案的修改。 實施過程診斷 108 對項目實施的調整通常有兩大類： ? 對項目目標的修改。 ? 對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 ? 分析項目實施狀況與項目目標和計劃之間的差異 。 項目控制的依據(jù) 104 序號 控制 內(nèi)容 控制目的 控制 目標 控制依據(jù) 1 2 3 4 成本控制 質量控制 進度控制 合同控制 保證按計劃成本完成工程 ， 防止成本超支和費用增加 ， 達到盈利目的 保證按任務書規(guī)定的數(shù)量和質量完成工程 ， 使工程順利通過驗收 ， 交付使用 ， 實現(xiàn)使用功能 按預定進度計劃實施工程 ， 按期交付工程 ， 防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務 、防止違約 計劃 成本 規(guī)定的質量標準 任務書規(guī)定的工期 合同規(guī)定的各項義務 、 責任 各分項工程 、 分部工程 、 總工程計劃成本 、 人力 、 材料 、 資金計劃 、計劃成本曲線等 各種技術標準 ， 規(guī)范 、 工程說明 、圖紙 、 工程項目定義 、 任務書 、 批準文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃 、 批準的詳細的施工進度計劃 、 網(wǎng)絡圖 、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件 、 合同分析資料 控制內(nèi)容、目的、目標 105 管理和監(jiān)督項目實施 ? 領導整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關系 ， 提供工作條件 ， 培訓人員 。 在分析問題 ， 作項目實施 狀況診斷時必須綜合分析成本 、 工期 、 質量 、 工作效率狀況并作出評價 。控制點通常都是關鍵點，能最佳地反映目標。 ? 由于進口材料和設備的供應過程更為復雜 ， 風險更大 ， 所以應有更為嚴密的計劃性 ， 同時又應留有較大的余地 。 運輸問題 96 進口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運輸 、 出關 、 海運 、 入關 、 進口國國內(nèi)運輸?shù)冗^ 程 ， 有一整套非常復雜的手續(xù)和程序 。 ? 對承包商負責的采購，由于在主合同工程報價時尚不能簽訂采購合同，只能向供應商 ? 在施工設備的采購應中應注意： ? 設備操作和維修人員的培訓及保障 。 對需要專門研制或開發(fā)的成套設備 ,其時間要求與過程要專門計劃 。 ? 作使用量 時間曲線 。 ? 有時還要求設備供應商為用戶培訓操作人員 。 ? 現(xiàn)場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務的人員 (如醫(yī)生、廚師、司機等 )，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。 ? 資源供應情況調查和詢價 。 85 資源問題的復雜性 ? 資源的種類多，供應量大。 ? 由于不能經(jīng)濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。 非關鍵活動的持續(xù)時間可以延長 ， 開始時間可以推遲 （ 在不影響總工期或其 他活動的情況下 ） ， 則有一定的機動余地； 為了保障關鍵線路可以將資源由非關鍵線路向關鍵線路集中； 在資源緊缺的情況下 ， 可以利用非關鍵活動的平移調整資源的使用高峰 。 網(wǎng)絡圖 提供活動之間邏輯關系的圖形表示的圖。 ? 由于分解得很細 ， 則計劃必須做得很細 ， 這會使計劃的可行性降低 。 則取持續(xù)時間為： MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天 在這種情況下可采用 PERT網(wǎng)絡計算 。 工期計劃分析過程 58 持續(xù)時間不確定情況的時間計算： ? 蒙特卡羅 ( Monto ? 各工序 (或操作活動 )人數(shù)安排比例合理 。 ? 計劃下達后 ， 還要使人們了解他們面臨的目標和應完成的任務 ， 以及為完成目標和任務應當遵循的指導原則 ， 他們完成計劃所擁有必要的權力 、 手段和信息 。 ? 應注意物流 、 工作流 、 資金流 、 信息流的效率和質量 。 ? 用于建立項目目標保證體系 。 ? 項目結構分析的完成。 ? 全面性要求 。 ? 綜合能力 。 ? 具有很高的社會的責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng) 理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標授予合同的指標之一，賦予一定的權重。 ? 由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 ? 矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 ? 項目經(jīng)理責任較大 ， 一切決策信息都集中于他處 ， 這要求他能力強 、 知識全面 、 經(jīng)驗豐富 ， 否則決策較難 、 較慢 ， 容易出錯 。 ? 組織可變性和適應性不強。 17 獨立的項目組織 項目 A 高層 項目 B 職能部門 1 職能部門 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 11 12 13 21 22 23 18 獨立的項目組織的優(yōu)點 ? 加強領導 ， 統(tǒng)一指揮 。 這給對項目管理者的工作委托 、 監(jiān)督 、 評價帶來困難 。 ? 具體項目任務的承擔者，即項目操作層 。 ? 將項目目標落實到責任人 ， 將目標管理同職能管理高度地結合起來 ， 建立由 上而下 ， 由整體到分部的目標控制體系 ， 并加強對責任人進行業(yè)績評價 。 時間 費用 質量 7 ? 工程項目目標設計，項目定義及可行性研究； ? 工程項目的系統(tǒng)分析； ? 工程項目的計劃管理 ， 包括項目的實施方案及總體計劃工期計劃 、 成本 (投資 )計劃 、 資源計劃以及它們的優(yōu)化； ? 項目的組織管理 ， 包括組織機構設置 、 人員組成 ， 工作與職責的分配 ， 項 目管理規(guī)范的制定； ? 工程項目的信息管理 ， 包括項目信息系統(tǒng)的建立 、 文檔管理等； ? 工程項目的實施控制 ， 包括進度控制 、 成本 (投資 )控制 、 質量控制 、 風險 控制 、 變更管理； ? 項目后工作 ， 包括項目驗收 、 移交 、 項目后評估 。 ? 在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。 項目組織和項目管理組織 14 工程項目組織策劃過程 某工程項目組織策劃過程見下圖 項目總目標分析 項目總體設計 項目結構分解 項目實施組織策略 項目組織結構 項目分標策劃 招標和合同策劃 招標和合同文件策劃 項目管理模式 項目管理組織 項目管理工作流程 項目管理職能分解 合同文件、項目手冊 15 ? 項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔直線管理的職能，所以人們常常要 求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者，又 是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 ? 工程項目組織形式 ， 包括寄生式的和獨立的項目組織 、 直線式組織 、 矩陣式組織 。 在國際上 ， 又被稱為 “ 項目型項目組織 ” 19 獨立的項目組織的缺點 ? 獨立的項目組織效率低，成本高昂。 ? 組織結構形式與項目結構分解圖式基本一致。 ? 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。 26 矩陣式組織的缺點 ? 存在雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面。所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位。 ? 為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。 ? 在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題 ， 提出問題 ， 能夠從容地處理緊急情況 ， 具有應付突發(fā)事變的能力 ， 及對風險 、 對復雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關鍵問題的能力 。 34 工程項目計劃系統(tǒng) ? 概述 ? 計劃前的準備工作