【正文】 ▲ 要建立員工的對話制度，改善溝通，聽取員工的意見，讓員工對管理提出問題和建議。 加強對制度的宣傳和對員工進行制度實施培訓，讓全體員工明白制度的意義，掌握制度的實行步驟。 制定統(tǒng)一的崗位 職責、薪酬、福利標準制度，在標準體系中，要嚴格按照職等、崗位職責、工齡等原則定薪加薪，新招聘的員工嚴格對號入座；對現有的定薪加薪權力重新集中，對原各部門定出的工資標準加強審核，杜絕同職不同酬的不合理現象。 （圖 4） 存量控制部 物料計劃部門 工程部（物料標準） 總倉儲部 物料采購部 材料檢驗 物料記帳組 控制組 供料計劃組 廢料處理組 發(fā)料組 儲存組 驗收組 產品生產計劃 五、生產系統(tǒng)的改進措施 明確生產總經理的職能權限： ▲統(tǒng)一領導和管理東莞橋頭和深圳橫崗兩地的生產系統(tǒng)，包括 各生產分廠，品質部，生產計劃調度部門， 減少管理層次，直接對董事長或總經理負責； ▲ 職責與權限包括：根據市場部的訂單及時制定生產計劃，指揮整個生產系統(tǒng)，把好產品質量關，處 理生產過程發(fā)生的技術問題，搞好生產設備的維護與管理，高質量地完成生產計劃； ▲ 處理和協(xié)調好與市場部，物流配送系統(tǒng)、人事、行政和財務等職能部門的關系。 為了體現整個企業(yè)組織結構改革的一致性，我們把富祥集團 物流系統(tǒng)結構設計如（圖 3）。 （圖 2） 對財務部門經理適度放權，增加其責任，確立成本中心，把成本核算單位劃分至各分廠，實行以分廠方式核算成本制度，作為公司的最高管理層， 一定了解財務工作中的偶然性的錯誤與一貫的系統(tǒng)性錯誤區(qū)別，不能以一次偶然性事件來否定財務工作的規(guī)范性管理。 ▲ 對生產、物流指揮、財務核算和人事行政中心的主管實行授權管理，強化其管理功能，做到責權利一致。 完善集團治理結構和激勵機制，董事會成員要盡量減少瑣碎的日常管理工作，把主要精力投入到思考企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題上；讓更多的經營管理者也進入決策層，參與重 大戰(zhàn)略決策工作，集思廣益，共同奮斗。 員工文化設施缺乏 東莞的橋頭，深圳的橫崗，都離學習、工作、生 活各方面條件好的城市中心區(qū)遠，而集團內部文化活動的組織很少，這在 20xx 年 6月以前幾乎為零，員工業(yè)余時間生活空虛，這不利于員工的精神生活和員工精神潛能的開發(fā)。此外，文件沒有標準的格式，統(tǒng)一的用箋，沒有統(tǒng)一 的文件號、沒有收文發(fā)文登記制度，沒有文件實施跟蹤機制，這樣會使文件的效力受到局限，并且難以追究因文件疏漏造成的事故的責任人。不同部門的薪資標準差別很大，存在生產部門的一個生產廠內的主管工資高過行政經理的工資的現象。 人力資源的管理方式原始，人力不足 人力資源管理與行政合為一個部門，由一個行政經理負責，行政工作占用了大部分時間，對人力資源管理投入不足。 從深圳與東莞兩地的情況考察，深圳公司（設管理部）因其規(guī)模小，職能部門合作較協(xié)調，情況比較正常。 生產系統(tǒng)管理模式和理念不合理 富祥的生產系統(tǒng)管理模式不科學，長期以來實行的是以人治為主的模式，生產運行常以管理者個人的意志為轉移，生產組織過程中發(fā)生大量的難以預料和難以處理的不規(guī)范的所謂“非標”現象。因此，在富祥的生產線上尤其是電子分廠的產品廢品率或返修率特別高。 生產均衡性存在問題 生產系統(tǒng)經常會發(fā)生一些生產計劃被打亂，工人在計劃期內時松時緊，產出不正常，甚至停產的現象，從而影響生產系統(tǒng)產能的充分利用。另外，富祥的生產系統(tǒng)與市場部門、產品開發(fā)部門結合得較為緊密，三者在大的動作方面一般銜接較好，這與三個部門的領導者是老搭檔，彼此了解，相互默契有關。這些指標是物料管理的基本依據，又是控制產品成本的工具，還是推行計算機管理重要條件。這樣勢必造成整個物流系統(tǒng)的許多混亂現象的出現。在這一過程中，橫崗公司物控部制定的物料需求計劃的內容并不詳盡， 有許多物料還需根據生產的實際進度在今后的零星采購中補齊。同時，公司對供應商的付款，也是占用6— 9 個月，這樣的資信，對于一個正在發(fā)展的企業(yè)，并不利于穩(wěn)定發(fā)展，特別是作為一種象富祥集團這樣的微利企業(yè)，長期依靠銀行資金和供應商的資金進行生產經營活動，存在著 一定的財務風險。在目前，富祥集團工資管理體制中的主要問題是沒有標準薪金與公司福利體系，對員工的晉升考核沒有實行規(guī)范化管理， 定薪加薪隨意性大。此外，公司長期的非標準管理體制，造成了財務部門無人負責的局面。 富祥集團的事業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務不斷擴大，有一些管理體制、管理制度已經明顯的與事業(yè)、業(yè)務發(fā)展不匹配，必須進行改革，才有可能壯大富祥的事業(yè)，特別是從財務管理角度考慮，富祥的財務組織結構和財務 管理需要進行改革。上述狀況造成各管理系統(tǒng)和各部門在工作中難以正常地履行其職責，部門之間利用 職責交叉和重疊互相推諉責任，并且造成非正式組織（朋友圈子、老鄉(xiāng)圈子）的作用大于正式職能管理。另一方面， 由于不信任 外來管理者 ， 在公司內部因三地運作而人為分割成為不同的職能板塊，互相制肘，又不能進行很好的總體協(xié)調，割裂了管理的統(tǒng)一性，造成在公司整體結構上支離破 碎，管理程序存在沖突，協(xié)調性差，這種狀況不利于現代化生產與經營。東莞、深圳 二個生產基地是有限責任公司，即事業(yè)部，總經理直接向董事長負責，內部設職能管理部門，負責公司日常生產經營運作管理和服務。 沒有創(chuàng)立自己的產品品牌 富祥集團一直采?。希牛偷纳a方式維持企業(yè)的發(fā)展，滿足于定單生產，從而沖淡了集團高 層的品牌意識，到現在，不僅沒有創(chuàng)立自己的產品品牌，甚至連自己的產品商標都沒有及時注冊，其根本原因就在于，集團高層決策者沒有站在公司長期發(fā)展的高度來關注和認識品牌推廣的重大市場意義，這種情況不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，尤其是中國加入ＷＴＯ后，國內會出現全方位開放的局面，整個經營環(huán)境和市場環(huán)境會發(fā)生很大的變化，如果沒有品牌意識和企業(yè)的品牌支柱，會使富祥集團處于被動不利的地位。 在管理系統(tǒng)方面 ，富祥集團的組織管理體制、生產體制、物流體系、財務系統(tǒng)、行 政人事系統(tǒng)、規(guī)章制度體系和企業(yè)文化建設等方面都存在著架構不合理，制度不健全等問題，需要采取綜合整治、結構調整和建立健全企業(yè)制度等措施來加以改變。 ▲ 三地運作的空間布局比較有利 。富祥集團作為家族企業(yè)，由于產權關系單純，決策權集中，加上高層管理人員都是經營和業(yè)務的行家，董事長洪清偉先生具有非凡的商業(yè)開發(fā)才干，故能夠抓住企業(yè)發(fā)展的重大機遇，迅速做出正確的決策，創(chuàng)造一個又一個的發(fā)展奇跡。另外， 富祥集團產權集中在家族成員內部，至今未推行必要的員工持股計劃，這客觀上為建立有效的激勵機制，形成相互認同的企業(yè)文化，造成了一定的障礙。 但三地運作模式也不可避免地帶 來了企業(yè)的高層協(xié)調、內部管理、信息溝通和傳遞、工作銜接以及控制方面的弊病和問題。 富祥電子集團有限公司 企業(yè)管理咨詢診斷報告 第一部份 對富祥集團的總體評價 一、 企業(yè)發(fā)展概況 富祥集團是由個人創(chuàng)業(yè)，貿易起家，來料加工發(fā)展起來的生產加工型企業(yè)，總部及市場營銷機構設在香港，于 1991 年和 1993 年分別在深圳市橫崗鎮(zhèn)和東莞市橋頭鎮(zhèn)建立生產基地，并在國內多個城市開展了一些投資經營。 綜合開發(fā)研究院（中國深圳）派出由專業(yè)人員組成的課題組，在 20xx 年 7 月初至 8 月底期間開展了調研工作，先后采取訪談和實地調研的形式，對富祥集團設在深圳橫崗和東莞橋頭兩地的生 產管理部門、財務部門、行政人事部、工程部、市場部、各分廠、采購部門、物料控制和貨倉部進行了走訪和抽樣調查，分別同集團董事長、各董事、高層管理人員、部門經理和部分員工進行了座談，充分地聽取了他們的看法和意見，并查閱和研究了企業(yè)有關的資料數據，考察了生產現場和員工的工作、生活條件，從而對富祥集團全面的情況有了基本的了解。 富祥集團的快速發(fā)展是在上個世紀的九十年代，特別是在小屏幕黑白電視機、玻殼、顯像管等產品方面形成規(guī)模化 、正規(guī)化的生產開發(fā)體制以來，結束了過去小打小鬧的局面，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，創(chuàng)造了好幾個生產量、銷售量世界第一的產品。 家族企業(yè)體制 富祥集團是現任董事長洪清偉及其家族成員投資創(chuàng)辦、經營和發(fā)展壯大起來的，目前家族成員仍親自掌握著決策權、經營管理權、財權和監(jiān)控權，是典型的家族式企業(yè)。 能人體制 富祥集團的另一企業(yè)特征是在高層人員之中，形成了市場拓展、產品開發(fā)、生產組織和經營管理等方面的能人體制。 ▲ 高水平的市場營銷能力 。富祥集團目前所形成的香港、深圳橫崗和東莞橋頭三地的經營生產格局，對于企業(yè)運作和發(fā)展是比 較有利的，它能夠利用三地不同的發(fā)展條件，合理避稅，節(jié)約成本，發(fā)揮地緣優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力。 第二部分 對富祥集團經營管理系統(tǒng)的診斷 一、經營戰(zhàn)略與理念的診斷 A、基本評價 在過去十多年的發(fā)展歷程中，富祥集團的經營戰(zhàn)略采取了一種以機會導向和市場導向為基本特征的戰(zhàn)略決策方式，企業(yè)的重大決策主要基于領導人的經驗、判斷、感覺和直覺，在復雜的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境中，通過捕捉發(fā)展機會而做出的。 對提升企業(yè)整體競爭力重視不夠 富祥集團雖然具有一些優(yōu)勢和核心競爭能力，但管理層對這些優(yōu)勢認識并不充分，特別是對于如何保持優(yōu)勢，將它們整 合起來，進一步形成新的更為強大的核心競爭力，缺乏理性認識和實際措施。參謀機構為董事辦秘書處，秘書們除了安排總經理日常工作，了解和監(jiān)督深、莞二地公司運轉情況，執(zhí)行董事長交予的特別任務，還承擔部份職能部門的工作。 管理架構不合理，執(zhí)行總經理缺位 洪清偉先生作為集團的董事長，又是集團的總經理，同時，還主持東莞公司的日常工作，實際上是東莞公司的總經理；東莞公司的副總經理夏彤先生名義上是總經理，實際上只是主管生產的副總經理，不參預行政、財務等方面的管理；深圳公司總經理施先生除了負責深 圳公司的日常管理工作，同時負責市場部、新產品開發(fā)跟蹤，以及整個集團的大部分生產物料采購，工作量很大，也造成工作無重點。 監(jiān)督與控制缺乏制度化、程序化的保證 富祥集團在監(jiān)督與控制方面，目前采取的依然是較為落后的傳統(tǒng)經驗的做法，在各重要業(yè)務部門之外派專人跟蹤監(jiān)視，發(fā)現問題直接向公司高層匯報情況，然后由最高管理層加以糾正。 B、現狀與問題 缺乏統(tǒng)一的財務核算和審計監(jiān)督職能 從富祥集團公司財務組織結構觀察，富祥集團把財務主體放在香港所產生的一個重要問題是，香港的財務制度與大陸的財務制度之間存在較大差異，香港財務制度則重于融資和貿易，而富祥集團在大陸的主要部分則是生產制造業(yè)，香港的財務體制同大陸的財務核算與稅務制度存在著很大的差異，而香港方面不一定了解大陸的情況，所以，財務、稅務等出問題也就是在大陸方面。 缺乏設備更新改造的財務計劃 富祥集團對于設備更新缺少計劃性，生產設備大部分比較老化，現有設備尚能勉強應付既有產品的生產，但對于較高檔次的新產品，則需要進行較大規(guī)模的設備更新與改造。對管理人員也沒有實行定崗定員管理，人員膨脹，增加公司的成本開支。 四、物流系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 在當今，國內外較大型生產加工類企業(yè)在物料供應方面都采取了自成體系的一體化運作的方式，以有利于保證計劃生產，提升物流供應的能力，以及節(jié)約成本，進行標準化、數據化管理。采購部門在執(zhí)行物料需求計劃過程中會根據庫存物料的品種和數量，以及自己的經驗，進行一系列所謂“非標操作”去完成物料采購任務。（ 2）在物流系統(tǒng)最高領導直接插手最基層的采購工作，而且現有的物料管理規(guī)章和制度不健全，業(yè)務流程不合理的情況下，必然造成富祥集團整個物流體系管理情感化嚴重，上下溝通難，左右協(xié)調更難。沒有建立基本參數和標準的存檔，沒有制度化和系統(tǒng)化的管理程序，富祥在物流系統(tǒng)的管理中就不能廣泛采用一些如ＡＢＣ分類法控制，經濟批量采購法等等之類的科學方法和物流控制措施。 但富祥集團的生產系統(tǒng)基本屬于一種血汗工廠的模式，主要靠能人及其經驗在發(fā)揮作用，科學管理和數據化管理的水平不高，在管理制度方面存在著敝端，從工程開發(fā)到生產過程都存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，從而影響著生產的穩(wěn)定性和產能的進一步提升。引起生產不均衡的主要原因包括： ▲ 物料供應和控制系統(tǒng)管理混亂，使生產系統(tǒng)常常處于停工待料狀態(tài)，以停產報告計，月份待料最多時曾達到 150 多次，少時也不下 20 次，生產線上常常會發(fā)生使用了質量有問題的物料而停工或返工的現象。此外，富祥集團的質量保證