【正文】 體系碩果僅存的就只有過去推廣 ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證時設(shè)置的機構(gòu)，現(xiàn)在該機構(gòu)還保留著，但只有一個人，也沒有履行任何品質(zhì)監(jiān)控方面的職能。生產(chǎn)管理制度不健全，組織機構(gòu)不協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程不太合理是形成富祥集團特有的人治為主的生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)；有章不循，管理者越級越權(quán)提揮和隨意干預(yù)，是造成人治生產(chǎn)管理模式的主要原因。但有些部門在設(shè) 置上、功能上有重疊，深圳公司設(shè)有人事行政管理的管理部，同樣又設(shè)置了外事辦 —— 處理對外關(guān)系。從目前情況看，富祥集團在人力資源管理專業(yè)的人才缺乏，人力資源管理只停留在較低層次的“盯人”管理上，僅負責(zé)員工的招聘、到職與離職的相關(guān)手續(xù)以及考勤請假、用工勞務(wù)合同辦理等；在人力資源管理的高層次方面，員工職務(wù)分析（崗位分析）、員工績效考評、公司人力資源規(guī)劃與開發(fā)、員工職業(yè)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、公司薪資分配體系等管理內(nèi)容，基本沒有涉及 到。定薪和加薪隨意性大，既沒有標(biāo)準(zhǔn)又沒有經(jīng)過公司總經(jīng)理審核的程序環(huán)節(jié)，財務(wù)部門無法對生產(chǎn)費用和管理費用進行預(yù) 算。 七、制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的診斷 A、基本評價 富祥集團在港、深、莞三地進行生產(chǎn)經(jīng)營運作，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營運作環(huán)節(jié)多，三地管理體制多重，必須要有一整套完整、規(guī)范、科學(xué)的規(guī)章制度來進行有效的控制。 對企業(yè)形象重視不夠 在環(huán)境形象方面，深圳、東莞兩地的辦公樓、廠房、貨倉、員工食堂、宿舍。 ４、重大投資決策要逐步做到程序化、制度化，樹立科學(xué)決策的思想觀念，重大決策要組織人力進行充分的市場調(diào)查，進行項目的可行性論證，由董事會或決策班子討論通過，再拍板實施。 ▲ 將董事會辦公 室實體化，主要承擔(dān)執(zhí)行董事會決議，發(fā)布公司正式文件，對各管理系統(tǒng)的工作進行協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督，并對管理信息系統(tǒng)進行指導(dǎo)和數(shù)據(jù)匯總。（富祥集團財務(wù)部的內(nèi)控制度還是十分嚴(yán)密的，就財務(wù)制度本身而言，沒有漏洞，經(jīng)過我們對橫崗的調(diào)查，財務(wù)制度與各種規(guī)定達二十多種，對于可能發(fā)生的各種財務(wù)情況都設(shè)計的一些制度進行管理，這樣對授權(quán)與適當(dāng)分權(quán)管理創(chuàng)造較好的條件）。在物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，最顯著的特點是把現(xiàn)工程部負責(zé)成熟產(chǎn)品 BOM 以及制定物料標(biāo)準(zhǔn)部 分歸并到物流系統(tǒng)，這樣更符合富祥集團的實際情況，有利于管理協(xié)調(diào)，提高效率。 ２、生產(chǎn)系統(tǒng)要著手建立生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，這是搞好生產(chǎn)管理和控制基本依據(jù)，也是解決生產(chǎn)管理“非標(biāo)” 問題的主要措施之一；首先把生產(chǎn)控制所需的基本數(shù)據(jù)建立起來，主要包括： ▲產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)：包括產(chǎn)品號、名稱、類型、計量單位、批量、安全庫存、提前期、制造或采購代碼、存放位置、低層代碼、工藝路 物料需求計劃 作業(yè)計劃 作業(yè)指令分派 產(chǎn)品零件表和材料單（ＢＯＭ） 工藝路線文件 粗能力計劃 詳細能力計劃 分廠控制 物料采購 庫存管理 線號、所用材料和元器件標(biāo)準(zhǔn)及價格等等； ▲建立 BOM 的數(shù)據(jù)庫，進行計算機管理，做到能 隨用隨取，這不僅是生產(chǎn)控制的基礎(chǔ)，而且是物料需求計劃產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)； ▲按工藝階段和工藝路線兩級來建立和維護加工工藝數(shù)據(jù)庫，工藝階段數(shù)據(jù)主要描述所在分廠、提前期、起止工序、價格（或成本）增值及其他有關(guān)數(shù)據(jù)，以為計劃編制、分廠之間的生產(chǎn)銜接和經(jīng)濟核算提供依據(jù)；工藝路線數(shù)據(jù)包括工序號、工序描述、完成該工序的工作中心號、或替代的工作中心號、有無工裝、工裝號、工序準(zhǔn)備時間、到達工作中心作業(yè)或批量的運輸時間、工時定額、工序提前期等內(nèi)容； ▲按 工作中心或生產(chǎn)線建立數(shù)據(jù)庫，包括人力資源及設(shè)備資源方面的數(shù)據(jù)，成熟后，數(shù)據(jù)庫 還應(yīng)將工具數(shù)據(jù)和工廠日歷等包括進來。 開展員工培訓(xùn)： ▲ 對文化程度較差的老員工加強文化教育，提高專業(yè)知識，彌補先天的不足； ▲ 對于中層以上干部的招聘，要注重學(xué)歷和工作經(jīng)驗，以提高公司整體文化水平； ▲ 對全體員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，推廣正規(guī)化的業(yè)務(wù)程玻殼廠 顯像管廠 電子廠 模具廠、機械廠 橫崗各廠 序； ▲ 提高行政管理人員的業(yè)務(wù)水平。 ４、公司高層管理人員要明確公司經(jīng)營的正確價值理念，認(rèn)真規(guī)劃富祥集團企業(yè)文化建設(shè)的步驟，培育企業(yè)良好的文化氛圍，樹立團隊精神。 使公司上下 共同關(guān)心 公司 的前途，形成團隊精神。 ▲ 提高管理人員的個人素質(zhì)和道德品質(zhì)，對個別作威作福的管理者，堅決清除。同時，高層管理者約束自己的行為，盡快根除“人治”的管理習(xí)慣。 加強人力資源管理工作，必要時設(shè)立專門的人力資源部，由具備人力資源管理專業(yè)知識的人負責(zé)。 建立主要原材料的采購價格評估委員會，由于集團公司的采購量大，價格對產(chǎn)品的成本影響較大，需要從制度上對采購價格進行有效的管理，而建立采購價格評估委員會制度是消除和防范采購過程中價格問題比較有效的制度；委員會的組成由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)部、生產(chǎn)部、采購部等人員組成，其主要任務(wù)是對采購價格進行評估，對主要供應(yīng)商進行 評審，要規(guī)定，對于采購價值超過一定數(shù)額的材料，必需要由委員會進行價格評估與供應(yīng)商評審，這樣從制度上保證采購的順利進行。基本步驟是： ▲將工程部的物料標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品工藝的制定，物料計劃、采購、運輸、倉庫、物控、品質(zhì)統(tǒng)在一起 ,對整個物流系統(tǒng)首先實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)； ▲確定物流系統(tǒng)各組成部分的職能，進行業(yè)務(wù)流程重組； ▲對各崗位定員定責(zé)，建立和完善基本制度。 財務(wù)總監(jiān)可設(shè)置兩人，一個香港的會計師，一個大陸的會計師，這樣可以優(yōu)勢互補，協(xié)調(diào)工作；財務(wù)結(jié)算中心應(yīng)集中香港和大陸兩地的財務(wù)人員，統(tǒng)一辦公，處理一些復(fù)雜的會計事務(wù)；審計監(jiān)督中心主要是對結(jié)算中心及三地財務(wù)情況進行經(jīng)常性的審計與日常監(jiān)督，為公司節(jié)約成本，減少浪費。（見圖 1） ▲ 統(tǒng)一富祥集團在深、莞二地的生產(chǎn)指揮權(quán)； ▲ 組建統(tǒng)一的集物料計劃、采購、倉儲、運輸、信息系統(tǒng)于一體的物流控制中心； ▲ 設(shè)置集團財務(wù)核算中心，作為協(xié)調(diào)港、深、莞三地財務(wù)部的中樞機構(gòu)； ▲ 設(shè)置行政中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)深圳、東莞兩地的行政、服務(wù)和人事制度和指揮權(quán)。 ２、保持現(xiàn)有優(yōu)勢，加快高新技術(shù)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，一方面繼續(xù)發(fā)揚現(xiàn)有的市場開發(fā)、搶單能力強的優(yōu)勢，保持目前這種低成本、快仿制的生產(chǎn)方式和經(jīng)營模式，另一方面，加快向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面轉(zhuǎn)型的速度，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加價值，改造開發(fā)工程部，引入高素質(zhì)的技術(shù)專業(yè)人才，提高自己的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力。另外，公司體制運作不正常，制度不規(guī)范，不能形成感召力，員工不可能對公司有向心力，所以，從外界的印象或者公司內(nèi)部員工的印象是，富祥集團留不住人才。更嚴(yán)重的問題可能是，一旦老員工離開公司，公司的歷史將無人知道）。 存在多個薪資標(biāo)準(zhǔn)體系 富祥集團員工有六級職等劃分，但沒有對等的、統(tǒng)一的薪資分配標(biāo)準(zhǔn)，在深圳、東莞公司都存在著不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)，定薪、加薪由部門負責(zé)人說了算，部分管理人員和財務(wù)部員工工資直接報香港財務(wù)批準(zhǔn)，繞開了人力資源部的監(jiān)督和洪先生的控制。非標(biāo)準(zhǔn)管理方式使職能部門不能按照規(guī)章制度辦事，不敢按職權(quán)范圍規(guī)定解決，凡事互相推諉并向上一級推卸責(zé)任，最終造成了高層管理者耗 費大量寶貴的時間和精力來處理瑣碎的日常業(yè)務(wù)。從東莞公司的情況看，人事行政部還承擔(dān)了應(yīng)由總務(wù)后勤部門承擔(dān)的工作，如員工宿舍、食堂管理等。生產(chǎn)系統(tǒng) 的人員素 質(zhì)狀況對于富祥集團在生產(chǎn)過程中提升現(xiàn)代化水平，采用先進的工藝技術(shù)是一大障礙。正是由于缺乏完善的質(zhì)量控制和保證體系造成采購環(huán)節(jié)大量的不良元器件和物料被生產(chǎn)線上采用；而且致使流水生產(chǎn)線設(shè)計上的因素導(dǎo)致產(chǎn) 品在生產(chǎn)的移動過程中易被碰傷，導(dǎo)致返工問題長期得不到解決。 工廠布局不合理 富祥集團的工廠分布在橫崗和東莞兩地，而兩地在生產(chǎn)產(chǎn)品方面有重疊的地方，兩地都生產(chǎn)組裝成臺的小屏幕黑白電視機，都設(shè)有模具廠，而玻殼和顯象管廠都設(shè)在東莞，這樣的工廠布局會增加整個集團公司生產(chǎn)組織的難度，也會增加零部件和物料在橫崗和東莞兩地之間的運輸成本。這是因為在公司生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)有大量多面手的技術(shù)能人和熟練技工，并 有經(jīng)驗豐富、懂技術(shù)的、具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者。 物流管理和控制的計算機自動化程度低 在富祥物料管理的各個環(huán)節(jié)的信息處理主要還是依靠手工，甚至連經(jīng)過市場部、工程部的許多重要技術(shù)文件（包括物料清單、產(chǎn)品的零件表和材料單或 BOM 清單等）都還是手寫，應(yīng)用計算機管理的基礎(chǔ)工作比較差，整個物流系統(tǒng)沒有控制主要物料消耗、其他輔助材料消耗、燃料動力消耗以及工具與低值易耗品等的消 耗定額。但東莞橋頭和深圳橫崗都有 PMC 部門，而且東莞的物料由橫 崗配送，物料計劃基本上也由橫崗來做，從而造成東莞的 PMC 部門的名存實亡。 物料需求計劃的制訂存在缺陷，在執(zhí)行上沒有權(quán)威性 富祥集團目前的做法是：市場部把拿到的產(chǎn)品訂單分配給橫崗公司和東莞公司生產(chǎn)，然后兩公司分別制定自己的生產(chǎn)計劃，東莞公司要把生產(chǎn)計劃提供給橫崗公司的物控部，由橫崗公司的物控部根據(jù)兩地的生產(chǎn)計劃，工程部做出的 BOM 和詳細的生產(chǎn)訂單來制定總的物料需求計劃，最后交采購部門去執(zhí)行。 存在著財務(wù)風(fēng)險 我們雖然沒有看到集團公司的合并財務(wù)報表，但是，從橫崗、東莞了解，公司在銀行的貸款數(shù)額不小，而且一般都是實行展期，大部分的本金沒有按時歸還銀行。 工資管理制度不完善 工資是構(gòu)成本企業(yè)產(chǎn)品的主要部分，在每月的費用開支中（東莞）工資占了三成多，因此，加強對工資的管理與核算直十分必要。但是公司近十年對產(chǎn)品的生產(chǎn)并沒有實行標(biāo)準(zhǔn)成本管理與考核，造成了核算不準(zhǔn)確，利潤不真實，同時，公司沒有從總體上分析成本的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的利潤率，公司 的利潤增長點是什么，造成成本、利潤的信息不清楚。但在具體的操作過程中，由于財務(wù)沒有實現(xiàn)權(quán)限管理，各部門間出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)，對成本管理不規(guī)范等問題。 缺乏組織運行規(guī)程和規(guī)章制度 富祥集團至今沒有一套完整的和具有權(quán)威性的企業(yè)制度和組織運行規(guī)程，各管理系統(tǒng)和職能部門、各類人員對于自己的隸屬關(guān)系、工作職責(zé)、職權(quán)范圍、崗位責(zé)任、工作程序不清楚，例如東莞公司的 人事行政部，承擔(dān)著東莞公司一千四百多名員工的管理任務(wù)，包括行政、廠區(qū)宿舍保衛(wèi)、衛(wèi)生、人力資源、安全消防等管理，責(zé)任很大，但其部門經(jīng)理沒有明確的職位任命和職權(quán)范圍。 B、現(xiàn)狀與問題 權(quán)力過分集中，加大了經(jīng)營風(fēng)險 富祥集團的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)和財權(quán)主要集中在家族成員手中，控制多于放權(quán)，致使各管理系統(tǒng)和職能部門的職、責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，或?qū)嶋H權(quán)力非常有限，不能調(diào)動各方面的積極性，發(fā)揮正常的管理作用。董事長洪先生兼任集團總經(jīng)理，副董事長施小姐主持香港總部工作，董事施生兼任東莞富祥集團總經(jīng)理一職，同時負責(zé)整個集團的市場部。缺乏全面的經(jīng)營目標(biāo)，就失去了管理目標(biāo)，企業(yè)責(zé)任制度就很難建立起來，集團下屬公司及其的內(nèi)部各重要部門就缺乏依據(jù)去制訂完成這些目標(biāo)的計劃和措施，企業(yè)高層對于它們的控制等也缺乏統(tǒng)籌安排，這對提高富祥集團的整體素質(zhì)和上檔次有著重大的影響。 在經(jīng)營戰(zhàn)略及其理念方面 ，富祥集團需要從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，從比較原始的經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，以及建立以激勵機制為導(dǎo)向的企業(yè)文化等，這牽涉到認(rèn)識上、觀念上，制度上和機制上的一系列大的轉(zhuǎn)變和企業(yè)變革。富祥集團在管理和技術(shù)開發(fā)層面， 大量使用了內(nèi)地人才，其白領(lǐng)階層的比例達到了 95%以上，已完成了港資企業(yè)在人力資源內(nèi)地化方面的轉(zhuǎn)型，形成了內(nèi)地人才的使用機制，有利于節(jié)約管理成本和技術(shù)開發(fā)成本，并且從根本上解決了企業(yè)未來發(fā)展在人才來源方面的問題。 ▲ 決策系統(tǒng)高效、迅捷 。在目前，以家族成員為核心的高級管理層仍然沿用創(chuàng)業(yè)時期那種突出經(jīng)驗積累的帶強烈個人色彩的管理模式，高層間職責(zé) 分工不明確，家族成員自己過多過細地介入公司日常管理事務(wù)，時常發(fā)生不正常的越權(quán)、越位現(xiàn)象，沒有制度約束，因而造成了企業(yè)管理行為上非標(biāo)準(zhǔn)程式的泛濫。 ▲ 能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金流、物流和生產(chǎn)導(dǎo)向進行有效控制。 課題組希望在圓滿完成這次的咨詢?nèi)蝿?wù)后，繼續(xù)與富祥集團進行長期合作，制定新的咨詢?nèi)蝿?wù)和計劃，進一步將有關(guān)的管理改進措施落到實處，并根據(jù)新的情況和發(fā)展中的問題 ，采取新的舉措，不斷提升企業(yè)素質(zhì)和活力，以實現(xiàn)更大的發(fā)展目標(biāo)。本咨詢診斷報告是上述任務(wù)的第一項成果。在此基礎(chǔ)上，課題組根據(jù)富祥集團經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，重點對公司總體經(jīng)營管理方式、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、公司組織機構(gòu)、行政人事系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)文化建設(shè)等層面，進行了深入研究和咨詢診斷，形成了 這份咨詢報告。到今天，富祥集團已成為以生產(chǎn)中低檔電子類產(chǎn)品為主，重點產(chǎn)品優(yōu)勢突出、生產(chǎn)呈多樣化發(fā)展、市場接單和營銷效率較高，具有較強產(chǎn)品開發(fā)能力和一定產(chǎn)能、市場適應(yīng)能力和競爭能力較強的較大型企業(yè)。 家族企業(yè)體制對于富祥集團的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展是有巨大作用的，其產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，股份結(jié)構(gòu)簡單，決策中心明確，在企業(yè)內(nèi)部能夠形成凝聚力和向心力，經(jīng)營者和管理層之間比較默契，在公司做出重大經(jīng)營決策時，沒有因高層間的分歧意見而延誤，造成錯失商機，所以，富祥集團能夠抓住每一次 市場調(diào)整的機會，實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。這一體制是以個人能力為特征的，例如董事長洪清偉高超的商業(yè)意識和