【正文】 策劃開發(fā)能力，施小姐非凡的外交才能，施先生及其夫 人卓越的市場開拓能力，夏彤先生在技術開發(fā) 、 生產(chǎn)組織和指揮方面的超強能力，這些個人能力通過長時間的磨合，形成了相互信任、協(xié)調(diào)一致、優(yōu)勢互補的合力和上佳組合，在企業(yè)的發(fā)展歷程中，表現(xiàn)出強大的生命力和效率，是富祥集團最重要的資源和發(fā)展動力所在。富祥集團在對外商業(yè)交往、接單、市場開拓等方面的能力是高素質(zhì)和高水平的，捕捉市場信息敏銳，對市場需求反應迅速，已建立起業(yè)內(nèi)國際營銷網(wǎng)絡，所采取的“低價戰(zhàn)略”，“搶單策略”常常在營銷競爭中奏效，能夠瞄準市場空檔，迅速出擊，適時推出新產(chǎn)品。在未來，這一格局將仍然具有效能，富祥集團可以在香港繼續(xù)發(fā)揮國際營銷功能；在深圳橫崗，利用吸 引人才的地理條件，不斷開發(fā)技術含量和附加價值較高的產(chǎn)品；在東莞橋頭，利用生產(chǎn)成本低廉的優(yōu)勢，形成強大的生產(chǎn)基地。由于富祥集團的管理者具有超常的憑直覺制定戰(zhàn)略決策的能力，加上企業(yè)高層在商 業(yè)外交能力、市場行銷能力和生產(chǎn)開發(fā)及組織能力方面形成了很好組合，正是通過這種戰(zhàn)略決策抓住了一個個的發(fā)展機會，使企業(yè)得以生存和繁榮，應該說，迄今為止它是成功的。由于對自身優(yōu)勢和提升整體競爭力缺乏意識和分析性思維，所以富祥集團在戰(zhàn)略管理方面沒有明確的方針，在執(zhí)行上失去了章法，有些做法實際在損害和搞亂企業(yè)優(yōu)勢，例如自去年下半年以來，管理層人員的頻 繁變動，生產(chǎn)系統(tǒng)的輕率更改，等等。 這種管理模式是比較具有效率的，但也存在著一些明顯 弊端， 例如所有權和經(jīng)營管理權高度集中，公司高層職責分工不明確，過多介入日常管理事務，缺乏必要的監(jiān)督機制，參謀機構(gòu)不正常地代替職能部門行使權力等?？傊幌榧瘓F在三地運作中，沒有一個起綜合管理作用的副 總經(jīng)理，或者說執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理開展管理工作，造成洪清偉先生一人多角，大部分時間忙于應付處理日常瑣碎的事務，其他董事成員也難以插上手，因而對公司整體業(yè)務不能有效地進行管理推進和控制。這種人盯人的監(jiān)控做法，其缺陷是明顯的，首先是效率低，需要一定數(shù)量的專人去從事這種工作，而且工作量大，信息很難做到完整，漏洞不能從根本上杜絕；其次，會一定程度地干擾經(jīng)營決策的正常執(zhí)行或業(yè)務進行；再就是這樣做會造成人際關 系緊張，使決策執(zhí)行者或管理人員產(chǎn)生不良的心理作用，影響工作積極性。因此，富祥集團把財務主體放在香港，并不利于公司生產(chǎn)和業(yè)務的發(fā)展，富祥集團財務管理體制的重要缺失，就在于缺 乏統(tǒng)一的財務核算和審計監(jiān)督制度和機制。公司目前正面臨產(chǎn)品的升級換代，作為生產(chǎn)資料的設備，需要與之同步，制訂設備更新改造計劃，建立技術改造基金，決策層應意識到這一問題的重要性。 財務人員變動過于頻繁 財務人員是一個公司的主要管理人員，并作為公司的一個重要經(jīng)濟信息部門，因此國內(nèi)外許多公司的財務人員流動性不是特別大。 富祥集團現(xiàn)行的物流管理系統(tǒng)客觀上被地域分割為兩大部分，橫崗的業(yè)務由施先生負責，東莞的業(yè)務由洪先生親自掛帥，這種物流管理模式具有一些明顯的好處，如采購工作效率高，容易迅速發(fā)現(xiàn)和控制漏洞，能夠?qū)⒉少彸杀究刂圃诒M可能低的水平。由于物料需求計劃內(nèi)容不全，與生產(chǎn)計劃的銜接也并不十分緊密，加上采購中過多的憑經(jīng)驗的“非標操作”，從而使整個公司的物料需求計劃的權威性盡失。上層不能及時知道下面采購人員物料采購計劃執(zhí)行情況，具體經(jīng)辦人員又常常要等待上面的指令才知道下一步工作該做什么。 五、生產(chǎn)系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 富祥集團在產(chǎn)品大類上比較集中，技術復雜程度也不算太高，但生產(chǎn)過程的組織比較復雜，主要是品種多，客戶要求特殊，批量要求急，制造過程有屬于離散性的生產(chǎn)性質(zhì)，零部件眾多，工序繁復，在零部件加工和各加工工序間，有大量的中斷和間 隔，并有許多非標作業(yè)，當然也有裝置性連續(xù)作業(yè)，在整體管理上任務比較繁重。 B、現(xiàn)狀與問題 生產(chǎn)指揮系統(tǒng)不統(tǒng)一 富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)分布在東莞和橫崗兩地，兩地生產(chǎn)應該由統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮權威和統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃來加以調(diào)控，但實際沒有做到。 ▲ 生產(chǎn)設備老化，也是影響生產(chǎn)均衡性的一個重要因素，有很大一部分設備是帶病（設備因老化而不能完全排除故障）生產(chǎn)，如TV501 模和 TV504 模常常處于帶病生產(chǎn)之中，前者工作速度慢、停機次數(shù)多，只能發(fā)揮其正常狀態(tài)產(chǎn)能的 60％左右，后者也經(jīng)常會因為采購零配件而處于停產(chǎn)狀態(tài)。 生產(chǎn)成本控制系統(tǒng)沒有建立起來 首先是富祥集團的工程部沒有制定出生產(chǎn)過程中每道工序的原材料消耗定額標準，財務部門又沒有制定出每批產(chǎn)品的計劃成本，從而使得生產(chǎn)成本控制失去基本的依據(jù)。 六、人事行政系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 富祥集團員工的 流動性不大，特別是中層干部保持著相對的穩(wěn)定性。東莞公司規(guī)模大，部門多，員工多，人際關系復雜。 員工整體文化素質(zhì)較低 根據(jù)統(tǒng)計：富祥集團經(jīng)理級干部初中文化占 36%，高中文化占45%，大專文化占 19%；部長、部門主管級干部初中文化占 63%，高中文化占 34%，大專以上只有 3%。 缺乏對會議的統(tǒng)籌、計劃和控制 富祥集協(xié)和目前只有每月一次的生產(chǎn)協(xié)調(diào)例會，沒有其它例會制度，而且對于會議的議題、時間、參會人員、發(fā)言時間沒有嚴格審議和控制。但富祥集團至今沒有完整的、規(guī)范的規(guī)章制度體系和運作程序，公司管理層更多是采取非標準程序來處理日常管理事務，這種做法效率低，沒有準則，分工不明，權限不清。廠區(qū)布局比較混亂，特別是在深圳公司，生產(chǎn)區(qū)與宿舍沒有分隔，員工光著身子在陽臺走動；設備、廢料、成品、包裝物露天到處堆放；東莞公司辦公樓與生產(chǎn)車間混雜在一起，上下班共用一條樓梯；辦公場所閑人聚集，高談闊論，沒有界定哪一級員工可進入辦公樓；兩地廠區(qū)、宿舍區(qū)花草樹木 種植太少，綠化不足；整體形象給人感覺是生產(chǎn)、辦公環(huán)境很亂，企業(yè)缺乏生機。 公司高層要轉(zhuǎn)變小打小鬧和來料加工經(jīng)營的傳統(tǒng)觀念，要下大本錢，舍得在產(chǎn)品品牌上投資，力爭用幾年的時間創(chuàng)出自己的有特色的品牌；要對比較成熟的產(chǎn)品，如電視機和監(jiān)視器的商標進行注冊，制定品牌的市場推廣計劃，有步驟地宣傳推廣自己的產(chǎn)品，擴大富祥產(chǎn)品品牌的市場占有率。 建立和完善公司組織運作規(guī)程，明確規(guī)定業(yè)務決定權限、財務管理權限和人事管理權限；減少在高層與職能部門之間沒有必要的 管理層次；大膽放權于職能部門，明確職能部門的職、責、權，讓其充分發(fā)揮作用。 強化責任會計制度和成本的全程控制，制定各種合理的定額消耗標準和費用支出標準： ▲ 對一些重點產(chǎn)品建立定額消耗標準和費用支出標準，逐步實現(xiàn)規(guī)范化管理； ▲ 制定材料單價、工資和間接制造費 用標準的分配率，做到各種材料的價格比較公開與透明，材料采購的價格有根有椐； ▲ 人員工資和各種間接制造費用的標準分配率也要進行規(guī)范化的分配，逐步實現(xiàn)成本的標準化管理； 財務總監(jiān) 財務結(jié)算中心 審計監(jiān)督中心 深圳公司 東莞公司 香港公司 ▲ 建立權責對應的成本控制管理獎懲制度，建立標準成本，并與管理人員的職責掛鉤，對于節(jié)約成本比較明顯的部門與個人，要實行獎勵； ▲ 建立成本預測的方法與程序： ▲ 財務部門加強與生產(chǎn)部門配合，對各種產(chǎn)品的成本進行事前預測； ▲ 加強日常成本管理。 物流總經(jīng)理的職能范圍： ▲直接對董事長或總經(jīng)理負責； ▲管理權限是整個物流系統(tǒng)，包括物料采購、物料庫存和配送，產(chǎn)品發(fā)貨及倉庫管理等； ▲管理職責包括：搞好物流管理，保證物料供給和配送滿足生產(chǎn)的需要，降低物料采購、庫存、配送的成本，以及整個企業(yè)的運作成本。 ３、 在數(shù)據(jù)庫的基礎上，科學設計新型的生產(chǎn)管理和控制流程 ，并根據(jù)這個流程進行生產(chǎn)系統(tǒng)組織機構(gòu)的改進，以改變生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)驗管理和個人特色的格局。 健全人事行政以及崗位職責等管理制度 體系，嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)公司規(guī)章制度規(guī)范一切的管理行為，從公司的決策者、高級管理層到全體員工，一切依照公司規(guī)章制度約束自己的工作方式；人事行政的非標準化管理只適于特殊的、突發(fā)性事件的處理，對于常規(guī)的管理，則必須嚴格按制度化、程序化進行處理。 ５、形成富祥集團的企業(yè)理念，從公司最高層到普通員工 都應當認識到， 企業(yè)理念是企業(yè)領導和員工共同認可和追求的一種價值觀，它是企業(yè)文化的核心，特別是 在私 營企業(yè)。 ▲ 加強員工的培訓，從提高員工文化知識和專業(yè)知識方面入手，改變員工的精神面貌。 ▲ 以人為本，公司高層和管理人員要 理解 員工 、尊重 員工， 關心員工 ，建立團結(jié) 、 和諧、奮發(fā)向上的企業(yè) 人際關系 環(huán)境 。 統(tǒng)一高層管理人員在實行制度觀念上的認識，在行動上要當機立斷，以身作則，為制度的的推行建立保障基礎。 （圖 5） 市場信息 物流管理信息系統(tǒng) 物料計劃管理子系統(tǒng) 合同管理子系統(tǒng) 編制年、季、月供應計劃 供應合同管理信息 （圖 6） 生產(chǎn)系統(tǒng)信息 庫存管理子系統(tǒng) 財務信息 倉庫收發(fā)管理信息 貯備及監(jiān)督信息 倉庫會計核算信息 倉庫物料統(tǒng)計信息 生產(chǎn)系統(tǒng) 設備部 品質(zhì)管理部 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)工程 生產(chǎn)能力計劃 六、人事行政系統(tǒng)的改進措施 成立行政管理中心，將深圳橫崗和東莞的人事行政部門的管理體制統(tǒng)一起來，形成完整的管理系統(tǒng)，其主管經(jīng)理直屬董事長和總經(jīng)理領導，以減少管理層次，并以一地（建議橫崗）的行政部為指揮中心，進行授權管理。 （圖 3） 物流系統(tǒng) 用科學的成本觀來指導原材料、零部件的采購工作和物料供應工作，不能只考慮價格低廉，而不注重采購物料的質(zhì)量，并要加強對采購物品的質(zhì)量檢測工作，及時地處理不良品，保證生產(chǎn)的順利進行。 ２、把物流系統(tǒng)獨立出來，形成一個統(tǒng)一的、強有力的指揮系統(tǒng)，實行現(xiàn)代化管理。 具 體的組織架構(gòu)如（圖 2）。 配合重組公司物流中心，重新設計富祥集團 組織架構(gòu) ，理順各職能部門的隸屬關系。 第三部分 解決問題的方案與措施 一、經(jīng)營戰(zhàn)略的改進措施 １、盡快制訂富祥集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī) 劃，樹立利潤、成本、市場、技術、設備、人力資源等全面的經(jīng)營管理目標。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏企業(yè)的整體價值觀念及企業(yè) 精神 富祥集團沒有提出能夠感召全體員工能夠產(chǎn)生向心力和凝聚力， 同心協(xié)心、奮發(fā)努力的價值觀和企業(yè)精神，管理者也沒有有意識地通過倡導企業(yè)精神來激勵員工的工作信念和意識，忽視了對員工的教育和職業(yè)培訓，造成公司員工對公司的發(fā)展目標、經(jīng)營方針和管理者的基本理念不了解，從而沒有形成全體員工“共識”的價值觀和精神。由于沒有完善的建檔和保管制度，公司在歷史沿革、發(fā)展情況、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)體系、文化建設等方面，沒有連續(xù)的保存記錄（我們這次所進行的企業(yè)診斷咨詢，大 量的調(diào)查是靠向長期在公司工作的員工口頭上訪問取得，一方面是工作量增加，另一方面是信息的不準確。但富祥集團在人員招選上并沒有根據(jù)企業(yè)的 組織機構(gòu)、各類職務的職責、工作內(nèi)容、權限和任職條件，并結(jié)合制定配合公司發(fā)展的人力資源整體規(guī)劃來制訂招選計劃；在招選高層管理人員方面，公司高層在招聘人選、條件上思想不統(tǒng)一，甚至有抵觸，造成新加入管理人員不能正常開展工作；招聘程序簡單隨意，對應聘者沒有嚴格甄選、嚴格測試，造成應聘者的自我夸大而誤選；對應聘人員的專長和應聘職位的條件沒有認真考慮，如應聘公司綜合管理的安排在生產(chǎn)管理的崗位上，使其不能充分發(fā)揮作用，反而使生產(chǎn)受到損失；把人員招選進來后，也沒有制訂合 理的績效考核標準和薪資、獎勵標準等，對招聘的條件不明確 或在招聘時許諾的工作條件、工作環(huán)境、工作時間、薪酬等不能或部分沒有兌現(xiàn)。 行政人事管理上存在有非程序化、非標準化的管理方式 許多行政決定、任務、命令、指示只是口頭上交待、傳達，不是用正式公文的形式，一旦出現(xiàn)責任，無從追究；高級管理層繞開職能部門主管，直接指揮其下屬進行行政事務操作；行政管理主管不能直接面向總 經(jīng)理，業(yè)務上必須先向董事會秘書處秘書長請示匯報，但秘書處秘書長又沒有決定權力，違反了正常的操作規(guī)程，對于許多涉及政策性的管理，也有故意不執(zhí)行或隨意改變的情況；大多