【正文】 能夠抓住企業(yè)發(fā)展的重大機遇，迅速做出正確的決策，創(chuàng)造一個又一個的發(fā)展奇跡。 ▲ 超強的生產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng) 。 ▲ 三地運作的空間布局比較有利 。從未來發(fā)展看，富祥集團應(yīng)當(dāng)具有相當(dāng)可觀的前景，如果通過改革和轉(zhuǎn)型，提高管理水平，引進先進的管理思想和手段，并借助于資本經(jīng)營，通過股份合作和上市運作，擴大企業(yè)規(guī)模，可望在不長的時間里，發(fā)展成為擁有巨大的市場價值、雄厚的經(jīng)濟實力，具有強大的產(chǎn)能、突出的產(chǎn)品優(yōu)勢和一流管理水平的國際級企業(yè)。 在管理系統(tǒng)方面 ，富祥集團的組織管理體制、生產(chǎn)體制、物流體系、財務(wù)系統(tǒng)、行 政人事系統(tǒng)、規(guī)章制度體系和企業(yè)文化建設(shè)等方面都存在著架構(gòu)不合理，制度不健全等問題，需要采取綜合整治、結(jié)構(gòu)調(diào)整和建立健全企業(yè)制度等措施來加以改變。 但這種以機會為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略和理念，具有很大的不確定性和脆弱性，特別是在富祥集團已發(fā)展成為較大規(guī)模企業(yè)，而當(dāng)今經(jīng)濟社會的外部條件正在發(fā)生急遽變化的情況下，這種經(jīng)營戰(zhàn)略方式究竟能走多遠，能否適應(yīng)未來環(huán) 境的變化，確實存在著很大的問題，在所選擇的新產(chǎn)品發(fā)展方面，也存在一些不確定因素。 沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌 富祥集團一直采?。希牛偷纳a(chǎn)方式維持企業(yè)的發(fā)展，滿足于定單生產(chǎn)，從而沖淡了集團高 層的品牌意識，到現(xiàn)在，不僅沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌，甚至連自己的產(chǎn)品商標(biāo)都沒有及時注冊，其根本原因就在于，集團高層決策者沒有站在公司長期發(fā)展的高度來關(guān)注和認識品牌推廣的重大市場意義，這種情況不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，尤其是中國加入ＷＴＯ后，國內(nèi)會出現(xiàn)全方位開放的局面，整個經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境會發(fā)生很大的變化，如果沒有品牌意識和企業(yè)的品牌支柱，會使富祥集團處于被動不利的地位。富祥集團雖然在企業(yè)管理過程中應(yīng)用了一些計算機，但只是零星的、個別環(huán)節(jié)的應(yīng)用 ，沒有把公司的整個管理信息系統(tǒng)建起來，例如在富祥集團，沒有一個部門能及時地把物流配送、生產(chǎn)和庫存狀態(tài)、產(chǎn)品成本等方面的基本數(shù)據(jù)提供給集團的高層領(lǐng)導(dǎo)人，以供他們在經(jīng)營決策時參考，所以，屢屢出現(xiàn)管理不到位，部門之間不能很好地協(xié)調(diào)配合的現(xiàn)象。東莞、深圳 二個生產(chǎn)基地是有限責(zé)任公司，即事業(yè)部，總經(jīng)理直接向董事長負責(zé)，內(nèi)部設(shè)職能管理部門，負責(zé)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營運作管理和服務(wù)。在未來，除了穩(wěn)定現(xiàn)有局面，更應(yīng)積極開發(fā)新產(chǎn)品，拓展國內(nèi)外新市場，實現(xiàn)公司從傳統(tǒng)制造業(yè)向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。另一方面， 由于不信任 外來管理者 ， 在公司內(nèi)部因三地運作而人為分割成為不同的職能板塊，互相制肘，又不能進行很好的總體協(xié)調(diào)，割裂了管理的統(tǒng)一性，造成在公司整體結(jié)構(gòu)上支離破 碎，管理程序存在沖突，協(xié)調(diào)性差，這種狀況不利于現(xiàn)代化生產(chǎn)與經(jīng)營。富祥集團在香港總部有職能部門，但除香港財務(wù)部對深圳、東莞兩地的財務(wù)部門起領(lǐng)導(dǎo)作用外，其他的行政部、人事部基本上沒有對東莞、深圳二地產(chǎn)生作用，而現(xiàn)有的董事 會秘書辦從性質(zhì)上，是參謀幕僚機構(gòu)而非職能部門。上述狀況造成各管理系統(tǒng)和各部門在工作中難以正常地履行其職責(zé)，部門之間利用 職責(zé)交叉和重疊互相推諉責(zé)任，并且造成非正式組織（朋友圈子、老鄉(xiāng)圈子）的作用大于正式職能管理。這種管理體制的優(yōu)點是權(quán)力高度集中，反映較快，適合貿(mào)易為主的公司和小型生產(chǎn)性的企業(yè)，經(jīng)營者直接管理財務(wù)，屬于典 型的老板管錢財務(wù)方式，但不是現(xiàn)代意義上的理財財務(wù)與管理財務(wù)。 富祥集團的事業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴大，有一些管理體制、管理制度已經(jīng)明顯的與事業(yè)、業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，必須進行改革，才有可能壯大富祥的事業(yè)，特別是從財務(wù)管理角度考慮，富祥的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和財務(wù) 管理需要進行改革。 財務(wù)會計部門沒有起到支持經(jīng)營決策的作用 財務(wù)決策具有綜合性，它本身是經(jīng)營決策的一個重要組成部分， 對經(jīng)營決策起指導(dǎo)、參謀作用，因此財務(wù)會計部門在經(jīng)營管理中處于一種特殊的地位。此外，公司長期的非標(biāo)準(zhǔn)管理體制，造成了財務(wù)部門無人負責(zé)的局面。東莞廠也有一定的采 購量，涉及對外公司的應(yīng)付款項，由于沒有程序，財務(wù)沒有經(jīng)過授權(quán)，對一些特殊情況不能及時處理，影響公司的正常生產(chǎn)。在目前，富祥集團工資管理體制中的主要問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)薪金與公司福利體系，對員工的晉升考核沒有實行規(guī)范化管理， 定薪加薪隨意性大。橫崗公司也存在同樣的情況，據(jù)我們了解，還有一些財務(wù)人員也準(zhǔn)備離開。同時，公司對供應(yīng)商的付款，也是占用6— 9 個月，這樣的資信，對于一個正在發(fā)展的企業(yè)，并不利于穩(wěn)定發(fā)展，特別是作為一種象富祥集團這樣的微利企業(yè)，長期依靠銀行資金和供應(yīng)商的資金進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，存在著 一定的財務(wù)風(fēng)險。 由于目前富祥集團的整個物流管理不是建立在為企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，而是為了控制物料采購過程中的漏洞和防止物料在流動配送中的損耗而建立起來的管理模式，這種物流系統(tǒng)不能滿足生產(chǎn)需要，是發(fā)生上述現(xiàn)象的根本原因。在這一過程中，橫崗公司物控部制定的物料需求計劃的內(nèi)容并不詳盡， 有許多物料還需根據(jù)生產(chǎn)的實際進度在今后的零星采購中補齊。 采購的合理性存在問題 富祥集團的采購是獨立的 ，但卻沒有進行系統(tǒng)銜接，由施先生和洪先生直接管理，走線形流程，而非依靠系統(tǒng)操作，因而非常脆弱，而在實際工作中，許多物料管理部門又與生產(chǎn)系統(tǒng)捆綁在一起，受既有生產(chǎn)方式的影響，很難科學(xué)化起來。這樣勢必造成整個物流系統(tǒng)的許多混亂現(xiàn)象的出現(xiàn)。（ 3）倉庫管理制度有問題，沒有呆廢料的預(yù)計與處理制度，雖然有物 料驗收、進庫和出庫管理程序，但如何預(yù)防、定期檢查和處理呆廢料的管理制度卻不存在，呆廢料的處理是隨機性的，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者想起來了，就派專人處理一次，沒有程序化，制度化地進行常規(guī)處理，這就產(chǎn)生了富祥集團呆廢料處理中的漏洞百出，也造成了物料帳目與實物不符。這些指標(biāo)是物料管理的基本依據(jù)，又是控制產(chǎn)品成本的工具，還是推行計算機管理重要條件。從管理上看，生產(chǎn)過程具有較好的銜接性，產(chǎn)品在加工制造中各工序的安排比較合理，生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能一般保持均衡性。另外，富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場部門、產(chǎn)品開發(fā)部門結(jié)合得較為緊密，三者在大的動作方面一般銜接較好，這與三個部門的領(lǐng)導(dǎo)者是老搭檔，彼此了解，相互默契有關(guān)。 生產(chǎn)系統(tǒng)與相關(guān)職能部門的關(guān)系沒有理順 首先是生產(chǎn)系統(tǒng)與工程部關(guān)系沒有理順，目前富祥集團工程部承擔(dān)著全集團的新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)和負責(zé)解決生產(chǎn)過程中 日常技術(shù)問題兩大職能，這就造成工程部在技術(shù)力量的分配上兩者不易兼顧，常常影響生產(chǎn)過程中工藝、技術(shù)難題的及時解決。 生產(chǎn)均衡性存在問題 生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生一些生產(chǎn)計劃被打亂，工人在計劃期內(nèi)時松時緊，產(chǎn)出不正常，甚至停產(chǎn)的現(xiàn)象，從而影響生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能的充分利用。 ▲ 因工程部工藝技術(shù)文件傳遞和生產(chǎn)技術(shù)難題解決不及時而造成停產(chǎn)。因此，在富祥的生產(chǎn)線上尤其是電子分廠的產(chǎn)品廢品率或返修率特別高。另外，公司沒有制定出專門的控制生產(chǎn)成本的具有獎懲性質(zhì)的規(guī)章制度，來調(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)的各級人員控制生產(chǎn)成本的工作積極性。 生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式和理念不合理 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式不科學(xué)，長期以來實行的是以人治為主的模式，生產(chǎn)運行常以管理者個人的意志為轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)組織過程中發(fā)生大量的難以預(yù)料和難以處理的不規(guī)范的所謂“非標(biāo)”現(xiàn)象。這說明，富祥集團在人事行政方面的管理基本是成功的。 從深圳與東莞兩地的情況考察，深圳公司（設(shè)管理部）因其規(guī)模小，職能部門合作較協(xié)調(diào)，情況比較正常。 總之，富祥集團的人事行政系統(tǒng)還存在著一定的問題，其根本原因是制度的不健全，職責(zé)設(shè)置不明確，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有改變以個人意志為中心的經(jīng)驗管理模式，部分辦事人員因?qū)I(yè)、工作經(jīng)驗的局限不能完全勝任本職工作，許多混亂的問題是人為因素造成 的。 人力資源的管理方式原始，人力不足 人力資源管理與行政合為一個部門，由一個行政經(jīng)理負責(zé)，行政工作占用了大部分時間，對人力資源管理投入不足。整體文化知識程度的低下將嚴重制約公司的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)代企業(yè)先進管理方式的推行。不同部門的薪資標(biāo)準(zhǔn)差別很大，存在生產(chǎn)部門的一個生產(chǎn)廠內(nèi)的主管工資高過行政經(jīng)理的工資的現(xiàn)象。會議召集人或主持人沒有把握好議題的進行，在一些次要、非關(guān)鍵的問題上糾纏不清，不單沒有解決問題，還影響了會議的質(zhì)量，浪費時間；沒有必要的參會人員太多，人多聲嘈，破壞了會場的秩序，影響會議的效果；發(fā)言時間沒有控制 ，成了個人報告會，不能使有關(guān)人員充分發(fā)表意見，深入討論問題，既拖延了會議時間，又影響了別人開會的積極性。此外，文件沒有標(biāo)準(zhǔn)的格式，統(tǒng)一的用箋，沒有統(tǒng)一 的文件號、沒有收文發(fā)文登記制度，沒有文件實施跟蹤機制，這樣會使文件的效力受到局限，并且難以追究因文件疏漏造成的事故的責(zé)任人。 富祥集團企業(yè)文化建設(shè)也比較薄弱，主要是因為富祥集團是從一個來料加工的小工廠高速發(fā)展而成，屬于一種主要依靠大量的低文化層次、低薪的勞動力來投入生產(chǎn)，實現(xiàn)公司擴張增長的粗放型增長方式。 員工文化設(shè)施缺乏 東莞的橋頭，深圳的橫崗，都離學(xué)習(xí)、工作、生 活各方面條件好的城市中心區(qū)遠，而集團內(nèi)部文化活動的組織很少，這在 20xx 年 6月以前幾乎為零，員工業(yè)余時間生活空虛，這不利于員工的精神生活和員工精神潛能的開發(fā)。在公共關(guān)系形象方面 ， 不重視對外樹立企業(yè)形象和宣傳，拖欠的采購貨款會對公司的聲譽造成一定影響。 完善集團治理結(jié)構(gòu)和激勵機制，董事會成員要盡量減少瑣碎的日常管理工作，把主要精力投入到思考企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題上；讓更多的經(jīng)營管理者也進入決策層，參與重 大戰(zhàn)略決策工作，集思廣益，共同奮斗。 對集團進行以組織機構(gòu)、物流系統(tǒng)和財務(wù)為重點的全面結(jié)構(gòu)調(diào)整和改造，制訂目標(biāo)明確、責(zé)任制度完善、綜合性的總體改造方案，有步驟、分階段地進行，理順和完善一個部門責(zé)任體系，集團高層實行授權(quán)管理。 ▲ 對生產(chǎn)、物流指揮、財務(wù)核算和人事行政中心的主管實行授權(quán)管理，強化其管理功能，做到責(zé)權(quán)利一致。 強化公司的監(jiān)督機制，從制定基本的管理制度做起，在建立和完善信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，重點是加強財務(wù)會計、物流管 理方面的監(jiān)督檢查工作，并對各個管理系統(tǒng)重要的工作程序進行必要的監(jiān)控，監(jiān)督的執(zhí)行機構(gòu)設(shè)在董事會辦公室，主要采取匯總和分析管理信息，定期執(zhí)行檢查的方式，展開工作。 （圖 2） 對財務(wù)部門經(jīng)理適度放權(quán)，增加其責(zé)任，確立成本中心，把成本核算單位劃分至各分廠，實行以分廠方式核算成本制度，作為公司的最高管理層， 一定了解財務(wù)工作中的偶然性的錯誤與一貫的系統(tǒng)性錯誤區(qū)別，不能以一次偶然性事件來否定財務(wù)工作的規(guī)范性管理。 建立和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算制度，財務(wù)預(yù)算制是管理會計的主要內(nèi)容，本公司多年來沒有建立預(yù)算會計制度，這不利于公司的長遠發(fā)展，特別是不利于公司產(chǎn)品的市場競爭和成本節(jié)約，公司要從宏觀管理的角度出發(fā)，建立和執(zhí)行切合實際的財務(wù)預(yù)算制度。 為了體現(xiàn)整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的一致性，我們把富祥集團 物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計如（圖 3）。 信息流的暢通是搞好物流管理的關(guān)鍵，信息的任何不實和阻塞都會造成整個系統(tǒng)的混亂，所以要用較大的投資力度和科學(xué)手段，建立物流系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，在物料需求計劃，物料的收發(fā)管理，在制品的管理和檢驗，倉庫管理，存量控制等方面形成數(shù)字化管理系統(tǒng)，在香港、橫崗和東莞三地形成信息網(wǎng)絡(luò)，并以此作為成本核算與控制的基礎(chǔ)。 （圖 4） 存量控制部 物料計劃部門 工程部（物料標(biāo)準(zhǔn)） 總倉儲部 物料采購部 材料檢驗 物料記帳組 控制組 供料計劃組 廢料處理組 發(fā)料組 儲存組 驗收組 產(chǎn)品生產(chǎn)計劃 五、生產(chǎn)系統(tǒng)的改進措施 明確生產(chǎn)總經(jīng)理的職能權(quán)限： ▲統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理東莞橋頭和深圳橫崗兩地的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括 各生產(chǎn)分廠，品質(zhì)部，生產(chǎn)計劃調(diào)度部門， 減少管理層次，直接對董事長或總經(jīng)理負責(zé)； ▲ 職責(zé)與權(quán)限包括：根據(jù)市場部的訂單及時制定生產(chǎn)計劃，指揮整個生產(chǎn)系統(tǒng)，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，處 理生產(chǎn)過程發(fā)生的技術(shù)問題，搞好生產(chǎn)設(shè)備的維護與管理，高質(zhì)量地完成生產(chǎn)計劃； ▲ 處理和協(xié)調(diào)好與市場部，物流配送系統(tǒng)、人事、行政和財務(wù)等職能部門的關(guān)系。其中，生產(chǎn)能力計劃與生產(chǎn)計劃部門是分離運作的，這主要是出于未來生產(chǎn)規(guī)模將會擴張的考慮，在現(xiàn)階段仍可合在一起。 制定統(tǒng)一的崗位 職責(zé)、薪酬、福利標(biāo)準(zhǔn)制度，在標(biāo)準(zhǔn)體系中，要嚴格按照職等、崗位職責(zé)、工齡等原則定薪加薪，新招聘的員工嚴格對號入座；對現(xiàn)有的定薪加薪權(quán)力重新集中，對原各部門定出的工資標(biāo)準(zhǔn)加強審核，杜絕同職不同酬的不合理現(xiàn)象。 調(diào)整公司行政部門組織規(guī)程，明確行政管理部門的權(quán)力范圍和所要承擔(dān)的責(zé)任。 加強對制度的宣傳和對員工進行制度實施培訓(xùn)，讓全體員工明白制度的意義，掌握制度的實行步驟。 ▲ 建立 優(yōu)秀 的企業(yè)管理文化 ，完善管理體制，規(guī)范的公司管理制度體系是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。 ▲ 要建立員工的對話制度，改善溝通，聽取員工的意見，讓員工對管理提出問題和建議。 ７、改善公司的外部形象，企業(yè)形象對企業(yè)文化建設(shè)有促進