【正文】 的產(chǎn)品訂單分配給橫崗公司和東莞公司生產(chǎn)，然后兩公司分別制定自己的生產(chǎn)計劃，東莞公司要把生產(chǎn)計劃提供給橫崗公司的物控部，由橫崗公司的物控部根據(jù)兩地的生產(chǎn)計劃，工程部做出的 BOM 和詳細的生產(chǎn)訂單來制定總的物料需求計劃，最后交采購部門去執(zhí)行。在富祥集團物料需求計劃實際上只具有參考作用，而沒有強制執(zhí)行的權(quán)威性，這是富祥整個物流系統(tǒng)的最大弊病之一，也是物料供應不能滿足生產(chǎn)的關(guān)鍵原因之一。但東莞橋頭和深圳橫崗都有 PMC 部門，而且東莞的物料由橫 崗配送，物料計劃基本上也由橫崗來做，從而造成東莞的 PMC 部門的名存實亡。生產(chǎn)部門又不知道物料部門的物料是否有保障。 物流管理和控制的計算機自動化程度低 在富祥物料管理的各個環(huán)節(jié)的信息處理主要還是依靠手工，甚至連經(jīng)過市場部、工程部的許多重要技術(shù)文件（包括物料清單、產(chǎn)品的零件表和材料單或 BOM 清單等）都還是手寫，應用計算機管理的基礎(chǔ)工作比較差，整個物流系統(tǒng)沒有控制主要物料消耗、其他輔助材料消耗、燃料動力消耗以及工具與低值易耗品等的消 耗定額。 但總的來說，富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個有效率的系統(tǒng)，具有比較強的開發(fā)能力，對新技術(shù)新工藝吸收能力強，在工程開發(fā)上基本能夠滿足既有產(chǎn)品系列在廣度上（例如能生產(chǎn)出各種型號和尺寸的黑白電視機）和深度上（從黑白電視機到監(jiān)視器再到彩色電視機）的發(fā)展要求。這是因為在公司生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)有大量多面手的技術(shù)能人和熟練技工，并 有經(jīng)驗豐富、懂技術(shù)的、具有權(quán)威的領(lǐng)導者。兩地生產(chǎn)分屬于不同系統(tǒng)，由不同的管理者指揮，與市場密切相關(guān)的工程部設(shè)在東莞，而與生產(chǎn)的主要基地相關(guān)的物料采購和供應則在橫崗，這樣造成整個公司分離操作和遠距離協(xié)調(diào)，降低了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的運行效率。 工廠布局不合理 富祥集團的工廠分布在橫崗和東莞兩地，而兩地在生產(chǎn)產(chǎn)品方面有重疊的地方，兩地都生產(chǎn)組裝成臺的小屏幕黑白電視機，都設(shè)有模具廠，而玻殼和顯象管廠都設(shè)在東莞，這樣的工廠布局會增加整個集團公司生產(chǎn)組織的難度，也會增加零部件和物料在橫崗和東莞兩地之間的運輸成本。 ▲ 生產(chǎn)計劃與 物料需求計劃銜接不好，缺乏權(quán)威性統(tǒng)一協(xié)調(diào)。正是由于缺乏完善的質(zhì)量控制和保證體系造成采購環(huán)節(jié)大量的不良元器件和物料被生產(chǎn)線上采用；而且致使流水生產(chǎn)線設(shè)計上的因素導致產(chǎn) 品在生產(chǎn)的移動過程中易被碰傷，導致返工問題長期得不到解決。其次，富祥集團的訂單多，生產(chǎn)任務(wù)十分飽滿，整個 生產(chǎn)系統(tǒng)上上下下都是以完成生產(chǎn)任務(wù)為首要目標，只要完成生產(chǎn)計劃任務(wù)就皆大歡喜，從觀念上忽略了生產(chǎn)過程的成本控制。生產(chǎn)系統(tǒng) 的人員素 質(zhì)狀況對于富祥集團在生產(chǎn)過程中提升現(xiàn)代化水平，采用先進的工藝技術(shù)是一大障礙。員工的穩(wěn)定保障了生產(chǎn)的正常、保證了產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)的連續(xù)性。從東莞公司的情況看，人事行政部還承擔了應由總務(wù)后勤部門承擔的工作，如員工宿舍、食堂管理等。在五月前，人事行政部聘用香港人員主理工作，內(nèi)地香港二地情況的截然不同，聘用的香港員工難以適應內(nèi)地的運作方式，造成 管理上的失效，甚至釀成員工之間矛盾沖突。非標準管理方式使職能部門不能按照規(guī)章制度辦事，不敢按職權(quán)范圍規(guī)定解決，凡事互相推諉并向上一級推卸責任，最終造成了高層管理者耗 費大量寶貴的時間和精力來處理瑣碎的日常業(yè)務(wù)。在中層干部中，大量是初、高中生，長期以來是靠“手把手”的經(jīng)驗管理。 存在多個薪資標準體系 富祥集團員工有六級職等劃分，但沒有對等的、統(tǒng)一的薪資分配標準，在深圳、東莞公司都存在著不同的薪資標準，定薪、加薪由部門負責人說了算，部分管理人員和財務(wù)部員工工資直接報香港財務(wù)批準，繞開了人力資源部的監(jiān)督和洪先生的控制。缺乏會議的正常安排，一方面造成上下級信息溝通上的不順暢，公司決策者不能及時準確掌握公司情況，另一方面又會造成非必要會議的泛濫，影響生產(chǎn)時間。更嚴重的問題可能是，一旦老員工離開公司，公司的歷史將無人知道）。同時，也造成大量的管理漏洞，這 是富祥集團在組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)程、生產(chǎn)開發(fā)、物料供應、行政管理、人力資源管理等方面存在各種 弊端 ，公司現(xiàn)代化進程停滯不前的根本原因。另外，公司體制運作不正常，制度不規(guī)范，不能形成感召力，員工不可能對公司有向心力，所以，從外界的印象或者公司內(nèi)部員工的印象是，富祥集團留不住人才。在員工形象方面，一部分員工上班時間沒有穿統(tǒng)一工裝上班，服裝五花八門，穿拖鞋的也有，沒有體現(xiàn)出良好的精神風貌。 ２、保持現(xiàn)有優(yōu)勢，加快高新技術(shù)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，一方面繼續(xù)發(fā)揚現(xiàn)有的市場開發(fā)、搶單能力強的優(yōu)勢，保持目前這種低成本、快仿制的生產(chǎn)方式和經(jīng)營模式，另一方面，加快向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面轉(zhuǎn)型的速度，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加價值，改造開發(fā)工程部，引入高素質(zhì)的技術(shù)專業(yè)人才，提高自己的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力。 在建立監(jiān)督機制方面，由于富祥集團股東 人數(shù)少，不可能也沒有必要建立嚴格股東會議、董事會、監(jiān)事會齊全的公司體系，但從 發(fā)展看，在保持現(xiàn)有決策系統(tǒng)效率的同時，也應當建立必要的決策監(jiān)督機制，完備監(jiān)督程序，以防備因受一些錯覺的影響，造成錯誤決策。（見圖 1） ▲ 統(tǒng)一富祥集團在深、莞二地的生產(chǎn)指揮權(quán)； ▲ 組建統(tǒng)一的集物料計劃、采購、倉儲、運輸、信息系統(tǒng)于一體的物流控制中心； ▲ 設(shè)置集團財務(wù)核算中心，作為協(xié)調(diào)港、深、莞三地財務(wù)部的中樞機構(gòu)； ▲ 設(shè)置行政中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)深圳、東莞兩地的行政、服務(wù)和人事制度和指揮權(quán)。 建立崗位目標管理責任制度，嚴格按照崗位目標責任制體系對管理人員和員工進行考核。 財務(wù)總監(jiān)可設(shè)置兩人，一個香港的會計師，一個大陸的會計師，這樣可以優(yōu)勢互補，協(xié)調(diào)工作；財務(wù)結(jié)算中心應集中香港和大陸兩地的財務(wù)人員，統(tǒng)一辦公，處理一些復雜的會計事務(wù)；審計監(jiān)督中心主要是對結(jié)算中心及三地財務(wù)情況進行經(jīng)常性的審計與日常監(jiān)督，為公司節(jié)約成本，減少浪費。 建立工資標準體系，實行全員定崗定員管理，對于不同級別的員工應拉開差距，行政人事部門建立一系列考 核的標準，作為提薪提級的依據(jù)，做到工資的發(fā)放有根有椐，任何人不能對工資的發(fā)放隨意提薪加薪；財務(wù)部門加強對工資的核算，降低公司的工資開支水平?；静襟E是： ▲將工程部的物料標準和產(chǎn)品工藝的制定，物料計劃、采購、運輸、倉庫、物控、品質(zhì)統(tǒng)在一起 ,對整個物流系統(tǒng)首先實行統(tǒng)一領(lǐng)導； ▲確定物流系統(tǒng)各組成部分的職能，進行業(yè)務(wù)流程重組； ▲對各崗位定員定責，建立和完善基本制度。 在物流系統(tǒng)工作流程的設(shè)計上，要以生產(chǎn)為核心，做到相對集中統(tǒng)一，在信息交換、管理者溝通、管理流程方面協(xié)調(diào)一致，生產(chǎn)計劃與物料需求計劃要高度銜接，并要克服三地運作給物流工作帶來的困難和障礙。 建立主要原材料的采購價格評估委員會，由于集團公司的采購量大，價格對產(chǎn)品的成本影響較大，需要從制度上對采購價格進行有效的管理，而建立采購價格評估委員會制度是消除和防范采購過程中價格問題比較有效的制度；委員會的組成由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)部、生產(chǎn)部、采購部等人員組成，其主要任務(wù)是對采購價格進行評估，對主要供應商進行 評審，要規(guī)定，對于采購價值超過一定數(shù)額的材料，必需要由委員會進行價格評估與供應商評審，這樣從制度上保證采購的順利進行。 ４、對生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行合理設(shè)計，我們的初步構(gòu)想如（圖 6）。 加強人力資源管理工作，必要時設(shè)立專門的人力資源部，由具備人力資源管理專業(yè)知識的人負責。 對不能勝任現(xiàn)代化管理的文化水平低的管理人員，在穩(wěn)定生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，要有計劃進行調(diào)換和補充。同時，高層管理者約束自己的行為，盡快根除“人治”的管理習慣。 ６、促成公司全體 員工形成統(tǒng)一、共同的核心價值觀，創(chuàng)造和諧、公正、平等的發(fā)展環(huán)境。 ▲ 提高管理人員的個人素質(zhì)和道德品質(zhì)，對個別作威作福的管理者，堅決清除。 ▲ 強化公司激勵機制， 滿足員工的 物質(zhì)和 精神需要，使員工 有 “ 成就感 ” 。 使公司上下 共同關(guān)心 公司 的前途，形成團隊精神。 ▲ 制定 積極的 公司人力資源規(guī)劃政策， 聚集高層次人才。 ４、公司高層管理人員要明確公司經(jīng)營的正確價值理念，認真規(guī)劃富祥集團企業(yè)文化建設(shè)的步驟，培育企業(yè)良好的文化氛圍，樹立團隊精神。 七、進行制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的建議 制訂完善、有效的公司管理制度體系，成立富祥集團制度推行委員會 ，采取正常和強制相結(jié)合的手段進行推行落實，并在認真積極推行的過程中完善制度。 開展員工培訓： ▲ 對文化程度較差的老員工加強文化教育，提高專業(yè)知識，彌補先天的不足； ▲ 對于中層以上干部的招聘，要注重學歷和工作經(jīng)驗，以提高公司整體文化水平； ▲ 對全體員工進行業(yè)務(wù)培訓和職業(yè)道德培訓，推廣正規(guī)化的業(yè)務(wù)程玻殼廠 顯像管廠 電子廠 模具廠、機械廠 橫崗各廠 序； ▲ 提高行政管理人員的業(yè)務(wù)水平。 建立健全生產(chǎn)體系內(nèi)的質(zhì)量保證體系，加強質(zhì)量控制工作，建議適時進行 ISO9000 質(zhì)量體系認證。 ２、生產(chǎn)系統(tǒng)要著手建立生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，這是搞好生產(chǎn)管理和控制基本依據(jù)，也是解決生產(chǎn)管理“非標” 問題的主要措施之一；首先把生產(chǎn)控制所需的基本數(shù)據(jù)建立起來，主要包括： ▲產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)：包括產(chǎn)品號、名稱、類型、計量單位、批量、安全庫存、提前期、制造或采購代碼、存放位置、低層代碼、工藝路 物料需求計劃 作業(yè)計劃 作業(yè)指令分派 產(chǎn)品零件表和材料單（ＢＯＭ） 工藝路線文件 粗能力計劃 詳細能力計劃 分廠控制 物料采購 庫存管理 線號、所用材料和元器件標準及價格等等； ▲建立 BOM 的數(shù)據(jù)庫，進行計算機管理，做到能 隨用隨取，這不僅是生產(chǎn)控制的基礎(chǔ)，而且是物料需求計劃產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)； ▲按工藝階段和工藝路線兩級來建立和維護加工工藝數(shù)據(jù)庫，工藝階段數(shù)據(jù)主要描述所在分廠、提前期、起止工序、價格（或成本）增值及其他有關(guān)數(shù)據(jù)，以為計劃編制、分廠之間的生產(chǎn)銜接和經(jīng)濟核算提供依據(jù)；工藝路線數(shù)據(jù)包括工序號、工序描述、完成該工序的工作中心號、或替代的工作中心號、有無工裝、工裝號、工序準備時間、到達工作中心作業(yè)或批量的運輸時間、工時定額、工序提前期等內(nèi)容； ▲按 工作中心或生產(chǎn)線建立數(shù)據(jù)庫，包括人力資源及設(shè)備資源方面的數(shù)據(jù)，成熟后，數(shù)據(jù)庫 還應將工具數(shù)據(jù)和工廠日歷等包括進來?？梢园矗▓D 4）處理富祥集團的生產(chǎn)控制和物流配送的銜接和協(xié)調(diào)問題，按（圖 5）來建立物流管理的信息反饋系統(tǒng)。在物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，最顯著的特點是把現(xiàn)工程部負責成熟產(chǎn)品 BOM 以及制定物料標準部 分歸并到物流系統(tǒng)，這樣更符合富祥集團的實際情況，有利于管理協(xié)調(diào)，提高效率。 四、 物流系統(tǒng)的改進方案和措施 １、企業(yè)所有者要樹立這樣的觀念：物流系統(tǒng)的首要目標是為生產(chǎn)服務(wù)，而采購中的漏洞和物料保管的遺失主要應依靠制度來防范，靠人盯人的監(jiān)督做法并不能從根本上解決問題。（富祥集團財務(wù)部的內(nèi)控制度還是十分嚴密的，就財務(wù)制度本身而言，沒有漏洞，經(jīng)過我們對橫崗的調(diào)查，財務(wù)制度與各種規(guī)定達二十多種，對于可能發(fā)生的各種財務(wù)情況都設(shè)計的一些制度進行管理，這樣對授權(quán)與適當分權(quán)管理創(chuàng)造較好的條件）。 二、財務(wù)系統(tǒng)的改進方案和措施 按現(xiàn)代集團公司的要求建立財務(wù)管理體制： ▲ 在思想觀念上，要由傳統(tǒng)只管錢的財務(wù)向現(xiàn)代性管理與理財相結(jié)合的財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變； ▲ 把財務(wù)的管理納入董事會管理的日常工作； ▲ 在大陸地區(qū)設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算中心和審計監(jiān)督部門，香港只作為一個單純的核算單位； ▲ 強化財務(wù)總監(jiān)的管理職能； ▲ 對財務(wù)部門進行經(jīng)常審計與日常管理的監(jiān)督。 ▲ 將董事會辦公 室實體化，主要承擔執(zhí)行董事會決議，發(fā)布公司正式文件，對各管理系統(tǒng)的工作進行協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督，并對管理信息系統(tǒng)進行指導和數(shù)據(jù)匯總。 二、管理組織的改進方案和措施 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其主要內(nèi)容是，在 股權(quán)制度 上實行適度分散化，讓企業(yè)管理人員持股，其原則 是：既保 證 公司 所有權(quán) 的集中 ，又激勵 老員工、管理者全心全意 為 公司 工作 。 ４、重大投資決策要逐步做到程序化、制度化，樹立科學決策的思想觀念，重大決策要組織人力進行充分的市場調(diào)查，進行項目的可行性論證，由董事會或決策班子討論通過，再拍板實施。在企業(yè)品牌形象方面，富祥公司一直在生產(chǎn)中低檔次的產(chǎn)品，科技含量低；同樣原因，公司的技術(shù)開發(fā)力量停留在較普通水平，在產(chǎn)品品牌形象上不能上高檔次。 對企業(yè)形象重視不夠 在環(huán)境形象方面，深圳、東莞兩地的辦公樓、廠房、貨倉、員工食堂、宿舍。這種增長方式忽視了公司對員工物質(zhì)生活和精神生活的關(guān)心 ， 反過來也使 員工很難對 企業(yè) 產(chǎn)生 強烈的 認同感、親切感和忠誠感， 這是富祥集團企業(yè)文化建設(shè)落后的根本原因。 七、制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的診斷 A、基本評價 富祥集團在港、深、莞三地進行生產(chǎn)經(jīng)營運作，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復雜，生產(chǎn)經(jīng)營運作環(huán)節(jié)多，三地管理體制多重，必須要有一整套完整、規(guī)范、科學的規(guī)章制度來進行有效的控制。 公司文件的管理不規(guī)范 公司檔案管理近乎空白。定薪和加薪隨意性大，既沒有標準又沒有經(jīng)過公司總經(jīng)理審核的程序環(huán)節(jié)，財務(wù)部門無法對生產(chǎn)費