【正文】 用和管理費用進行預(yù) 算。 在職務(wù)分析和人員招選方面存在問題 職務(wù)分析（崗位分析）是企業(yè)從事人力資源開發(fā)和管理的基礎(chǔ)，只有做好職務(wù)分析，才能做好企業(yè)人事各項管理活動。從目前情況看，富祥集團在人力資源管理專業(yè)的人才缺乏，人力資源管理只停留在較低層次的“盯人”管理上，僅負責(zé)員工的招聘、到職與離職的相關(guān)手續(xù)以及考勤請假、用工勞務(wù)合同辦理等；在人力資源管理的高層次方面，員工職務(wù)分析（崗位分析）、員工績效考評、公司人力資源規(guī)劃與開發(fā)、員工職業(yè)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、公司薪資分配體系等管理內(nèi)容，基本沒有涉及 到。 B、現(xiàn)狀與問題 對人事行政部職權(quán)級別定位不清 雖然人事行政部與其他職能部門沒有上下級隸屬關(guān)系，但人事行政部是公司制度推行的執(zhí)行部門，對公司正常運行起組織、控制、監(jiān)督作用，對普通員工應(yīng)有一定的管理約束權(quán)力，由于職權(quán)的不清晰，存在員工、包括部分中層干部不服管的現(xiàn)象。但有些部門在設(shè) 置上、功能上有重疊，深圳公司設(shè)有人事行政管理的管理部，同樣又設(shè)置了外事辦 —— 處理對外關(guān)系。 富祥集團的行政和人力資源由一個部門管理，從減少管理環(huán)節(jié)和管理費用上，起一定的作用。生產(chǎn)管理制度不健全，組織機構(gòu)不協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程不太合理是形成富祥集團特有的人治為主的生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)；有章不循，管理者越級越權(quán)提揮和隨意干預(yù)，是造成人治生產(chǎn)管理模式的主要原因。 生產(chǎn)系統(tǒng)人員的文化程度普遍偏低 生產(chǎn)系統(tǒng)的工人和管理人員文化程度和素質(zhì)普遍偏低。此外，富祥集團的質(zhì)量保證體系碩果僅存的就只有過去推廣 ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量認證時設(shè)置的機構(gòu)，現(xiàn)在該機構(gòu)還保留著，但只有一個人，也沒有履行任何品質(zhì)監(jiān)控方面的職能。 ▲ 管理制度不健全發(fā)生的人為停產(chǎn)。引起生產(chǎn)不均衡的主要原因包括： ▲ 物料供應(yīng)和控制系統(tǒng)管理混亂，使生產(chǎn)系統(tǒng)常常處于停工待料狀態(tài)，以停產(chǎn)報告計，月份待料最多時曾達到 150 多次，少時也不下 20 次，生產(chǎn)線上常常會發(fā)生使用了質(zhì)量有問題的物料而停工或返工的現(xiàn)象。其次是與采購、物控和倉庫部門的關(guān)系也沒有理順，各部門由于業(yè)務(wù)流程沒有嚴格的制度規(guī)定，常因信息溝通的非程序化或傳遞脫節(jié)，造成物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)計劃完成，倉庫常常沒有生產(chǎn)所急用的物品，造成生產(chǎn)系統(tǒng)停產(chǎn)。 但富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于一種血汗工廠的模式，主要靠能人及其經(jīng)驗在發(fā)揮作用，科學(xué)管理和數(shù)據(jù)化管理的水平不高，在管理制度方面存在著敝端，從工程開發(fā)到生產(chǎn)過程都存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，從而影響著生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)能的進一步提升。 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)還具有較高的柔性或者靈活性。沒有建立基本參數(shù)和標準的存檔，沒有制度化和系統(tǒng)化的管理程序，富祥在物流系統(tǒng)的管理中就不能廣泛采用一些如ＡＢＣ分類法控制，經(jīng)濟批量采購法等等之類的科學(xué)方法和物流控制措施。 存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程控制的傾向 在富祥集團的物料管理過程中，存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程控制的傾向。（ 2）在物流系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)直接插手最基層的采購工作，而且現(xiàn)有的物料管理規(guī)章和制度不健全，業(yè)務(wù)流程不合理的情況下，必然造成富祥集團整個物流體系管理情感化嚴重，上下溝通難，左右協(xié)調(diào)更難。并且在采購上，由于受一味追 求低價采購，忽略原材料質(zhì)量的狹隘低成本觀念影響，購回的元器件不良品比例很高，這導(dǎo)致了生產(chǎn)出現(xiàn)較高的廢品率和返修率。采購部門在執(zhí)行物料需求計劃過程中會根據(jù)庫存物料的品種和數(shù)量，以及自己的經(jīng)驗，進行一系列所謂“非標操作”去完成物料采購任務(wù)。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏物流系統(tǒng)應(yīng)有的一體化運作格局 目前，富祥集團雖然在大陸生產(chǎn)基地的物 料供應(yīng)主要由橫崗方面負責(zé)，表面上實行了統(tǒng)一，但實際上橫崗和東莞有所分工，但基本是一種板塊管理，而非系統(tǒng)管理和一體化格局，能夠適應(yīng)富祥集團三地運作特點的整個物流系統(tǒng)沒有建立起來，影響了企業(yè)物流系統(tǒng)的統(tǒng)一性，造成采購有缺失，供應(yīng)不到位，庫存管理混亂，責(zé)任不能落實。 四、物流系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 在當(dāng)今，國內(nèi)外較大型生產(chǎn)加工類企業(yè)在物料供應(yīng)方面都采取了自成體系的一體化運作的方式，以有利于保證計劃生產(chǎn)，提升物流供應(yīng)的能力，以及節(jié)約成本，進行標準化、數(shù)據(jù)化管理。大量財務(wù)人員的流動，對公司將產(chǎn)生不利影響。對管理人員也沒有實行定崗定員管理，人員膨脹，增加公司的成本開支。對于備用金，由于其實質(zhì)是應(yīng)付公司的特殊情況，可以放權(quán)讓財務(wù)部門處理，只要財務(wù)部及時報告?zhèn)溆媒鸬娜ハ蚣纯伞? 缺乏設(shè)備更新改造的財務(wù)計劃 富祥集團對于設(shè)備更新缺少計劃性，生產(chǎn)設(shè)備大部分比較老化，現(xiàn)有設(shè)備尚能勉強應(yīng)付既有產(chǎn)品的生產(chǎn)，但對于較高檔次的新產(chǎn)品，則需要進行較大規(guī)模的設(shè)備更新與改造。富祥集團雖然是外商獨資企業(yè)，但是作為 公司的財務(wù)部門，必須發(fā)揮集團財務(wù)決策的參謀作用，但財務(wù)會計部門并沒有為市場部門和最高管理者提供較為清晰明確的管理信息，這樣增大了投資決策失誤的風(fēng)險。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏統(tǒng)一的財務(wù)核算和審計監(jiān)督職能 從富祥集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)觀察，富祥集團把財務(wù)主體放在香港所產(chǎn)生的一個重要問題是，香港的財務(wù)制度與大陸的財務(wù)制度之間存在較大差異，香港財務(wù)制度則重于融資和貿(mào)易，而富祥集團在大陸的主要部分則是生產(chǎn)制造業(yè)，香港的財務(wù)體制同大陸的財務(wù)核算與稅務(wù)制度存在著很大的差異，而香港方面不一定了解大陸的情況，所以，財務(wù)、稅務(wù)等出問題也就是在大陸方面。 從我們在富祥東莞廠和富祥橫崗廠調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從大的帳務(wù)處理與 核算原則看，基本上是按中國政府規(guī)定的帳務(wù)處理方法與要求進行的，沒有違法的情況。 監(jiān)督與控制缺乏制度化、程序化的保證 富祥集團在監(jiān)督與控制方面，目前采取的依然是較為落后的傳統(tǒng)經(jīng)驗的做法，在各重要業(yè)務(wù)部門之外派專人跟蹤監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題直接向公司高層匯報情況，然后由最高管理層加以糾正。董事會秘書辦的運作為洪先生解決了許多突發(fā)、緊迫事件，為洪先生掌握兩地公司的動態(tài)，員工的工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力起到了信息反饋、現(xiàn)場監(jiān)督作用，但也存在二個方面的弊病 :第一、董事會秘書辦不是設(shè)立在集團上層，而是設(shè)立在東莞、深圳二公司內(nèi)部，不能了解整個集團的實際情況，發(fā)揮正常的參謀、監(jiān)督作用；第二、董事會秘書辦成員參與公司企業(yè)日常管理，混淆了參謀部門與職能部門的功能。 管理架構(gòu)不合理，執(zhí)行總經(jīng)理缺位 洪清偉先生作為集團的董事長，又是集團的總經(jīng)理，同時，還主持東莞公司的日常工作，實際上是東莞公司的總經(jīng)理；東莞公司的副總經(jīng)理夏彤先生名義上是總經(jīng)理，實際上只是主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，不參預(yù)行政、財務(wù)等方面的管理；深圳公司總經(jīng)理施先生除了負責(zé)深 圳公司的日常管理工作，同時負責(zé)市場部、新產(chǎn)品開發(fā)跟蹤，以及整個集團的大部分生產(chǎn)物料采購，工作量很大，也造成工作無重點。這個過程，除了有雄厚的資金上投入外，更必須使整個機構(gòu)由現(xiàn)在生產(chǎn)核心型向市場營銷核心型轉(zhuǎn)變，最高決策者應(yīng)明確和調(diào)整自己在公司經(jīng)營管理的位置，因為決策者們過多介入日常管理，必然占用了在考慮公司發(fā)展前程上的時間和精力，所以，洪先生、施先生應(yīng)把時間和精力放在研究公司發(fā)展戰(zhàn)略和開發(fā)新的市場上。參謀機構(gòu)為董事辦秘書處，秘書們除了安排總經(jīng)理日常工作，了解和監(jiān)督深、莞二地公司運轉(zhuǎn)情況，執(zhí)行董事長交予的特別任務(wù)，還承擔(dān)部份職能部門的工作。 二、管理組織的 診斷 A、基本評價 富祥集團管理模式采用直線參謀制與模擬事業(yè)部制（模擬分權(quán)制）相結(jié)合的方式。 對提升企業(yè)整體競爭力重視不夠 富祥集團雖然具有一些優(yōu)勢和核心競爭能力，但管理層對這些優(yōu)勢認識并不充分，特別是對于如何保持優(yōu)勢，將它們整 合起來，進一步形成新的更為強大的核心競爭力，缺乏理性認識和實際措施。 B、現(xiàn)狀與問題 忽視中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂 由于富祥集團主要依靠機會導(dǎo)向和市場導(dǎo)向進行產(chǎn)品決策，并取取得了重大成功，產(chǎn)品訂單源源不斷，企業(yè)一直忙于擴大產(chǎn)量完成訂單的日常工作，忽視了企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制訂。 第二部分 對富祥集團經(jīng)營管理系統(tǒng)的診斷 一、經(jīng)營戰(zhàn)略與理念的診斷 A、基本評價 在過去十多年的發(fā)展歷程中，富祥集團的經(jīng)營戰(zhàn)略采取了一種以機會導(dǎo)向和市場導(dǎo)向為基本特征的戰(zhàn)略決策方式，企業(yè)的重大決策主要基于領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗、判斷、感覺和直覺，在復(fù)雜的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境中，通過捕捉發(fā)展機會而做出的。 四、企業(yè)面臨的基本問題 富祥集團由于成長快速 ，到今天，既有的管理方式和體制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，因而出現(xiàn)了大量的管理方面的問題，造成企業(yè)效率下降，運作成本和管理成本高企，指揮不靈，崗位職責(zé)不清，人浮于事等。富祥集團目前所形成的香港、深圳橫崗和東莞橋頭三地的經(jīng)營生產(chǎn)格局，對于企業(yè)運作和發(fā)展是比 較有利的，它能夠利用三地不同的發(fā)展條件，合理避稅，節(jié)約成本，發(fā)揮地緣優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力。富 祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于裝置型和勞動密集型工廠，設(shè)備投資額不大，技術(shù)復(fù)雜程度不高，工人勞動強度高，但生產(chǎn)過程具有很大的彈性，或者說柔性，能夠通過生產(chǎn)指揮和調(diào)配，把產(chǎn)能提高到非常高的水平，另外，富祥集團能夠以有限的投資，最大限度地調(diào)動企業(yè)資源，成功地開發(fā)產(chǎn)品，迅速組織生產(chǎn)，形成規(guī)模能力，體現(xiàn)出一種高水平的投入產(chǎn)出比率，是一般企業(yè)在相同的條件下所難以做到的，它為富祥集團能夠在市場營銷方面采取“低價戰(zhàn)略”，最大限度地擴大市場占有率，創(chuàng)造了最有利的條件。 ▲ 高水平的市場營銷能力 。 富祥集團企業(yè)優(yōu)勢主要表現(xiàn)在： ▲ 產(chǎn)品發(fā)展方向定位正確。 能人體制 富祥集團的另一企業(yè)特征是在高層人員之中，形成了市場拓展、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)組織和經(jīng)營管理等方面的能人體制。事實證明，外來人才為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻。 家族企業(yè)體制 富祥集團是現(xiàn)任董事長洪清偉及其家族成員投資創(chuàng)辦、經(jīng)營和發(fā)展壯大起來的，目前家族成員仍親自掌握著決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、財權(quán)和監(jiān)控權(quán)，是典型的家族式企業(yè)。 富祥集團這種三地運作模式對于企業(yè)發(fā)展具有明顯的優(yōu)點： ▲ 適應(yīng)富祥集團目前所采用的 OEM 生產(chǎn)方式，能夠利用香港與內(nèi)地之間各自在市場營銷和生產(chǎn)成本低廉方面的優(yōu)勢， 發(fā)揮“前店后廠”的作用。 富祥集團的快速發(fā)展是在上個世紀的九十年代，特別是在小屏幕黑白電視機、玻殼、顯像管等產(chǎn)品方面形成規(guī)?；?、正規(guī)化的生產(chǎn)開發(fā)體制以來，結(jié)束了過去小打小鬧的局面，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，創(chuàng)造了好幾個生產(chǎn)量、銷售量世界第一的產(chǎn)品。 ■ 對富祥集團未來發(fā)展的管理組織框架提出合理化建議，對解決企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)存在的問題提出方向性思路和原則性方案，對企業(yè)文化建設(shè)提出初步設(shè)想。深圳）派出由專業(yè)人員組成的課題組，在 20xx 年 7 月初至 8 月底期間開展了調(diào)研工作，先后采取訪談和實地調(diào)研的形式，對富祥集團設(shè)在深圳橫崗和東莞橋頭兩地的生 產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門、行政人事部、工程部、市場部、各分廠、采購部門、物料控制和貨倉部進行了走訪和抽樣調(diào)查，分別同集團董事長、各董事、高層管理人員、部門經(jīng)理和部分員工進行了座談，充分地聽取了他們的看法和意見，并查閱和研究了企業(yè)有關(guān)的資料數(shù)據(jù)，考察了生產(chǎn)現(xiàn)場和員工的工作、生活條件，從而對富祥集團全面的情況有了基本的了解。 前言 綜合開發(fā)研究院（中國 綜合開發(fā)研究院（中國 ■ 對富祥集團主要的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行全面診斷，對所存在的問題和弊端進行深入剖析和梳理。 富祥電子集團有限公司 企業(yè)管理咨詢診斷報告 第一部份 對富祥集團的總體評價 一、 企業(yè)發(fā)展概況 富祥集團是由個人創(chuàng)業(yè)，貿(mào)易起家，來料加工發(fā)展起來的生產(chǎn)加工型企業(yè)，總部及市場營銷機構(gòu)設(shè)在香港，于 1991 年和 1993 年分別在深圳市橫崗鎮(zhèn)和東莞市橋頭鎮(zhèn)建立生產(chǎn)基地，并在國內(nèi)多個城市開展了一些投資經(jīng)營。在三地企業(yè)的工商稅務(wù)注冊上，雖系不同的屬地 化正式身份，但在運作上則基本保持了一體化方式，并在三地之間存在著分工：香港負責(zé)經(jīng)營市場、管理客戶和控制資金，深圳橫崗主要負責(zé)通關(guān)報關(guān)、物料采購和供應(yīng)、以及部分產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，東莞橋頭是主要的生產(chǎn)基地。 但三地運作模式也不可避免地帶 來了企業(yè)的高層協(xié)調(diào)、內(nèi)部管理、信息溝通和傳遞、工作銜接以及控制方面的弊病和問題。 需要指出的是，雖然在富祥集團經(jīng)營體制上屬于 家族式 經(jīng)營 ， 但在任用中高層管理人員，并沒有沿襲典型家族企業(yè)的用人封閉的 弊病，而是大膽任用外來人員。另外， 富祥集團產(chǎn)權(quán)集中在家族成員內(nèi)部，至今未推行必要的員工持股計劃，這客觀上為建立有效的激勵機制，形成相互認同的企業(yè)文化，造成了一定的障礙。 三、 企業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展 前景 富祥集團在短短十多年時間內(nèi)，在投資額并不大的情況下，由一個小規(guī)模的來料加工企業(yè)，迅速發(fā)展成為擁有自己的拳頭產(chǎn)品，出口額達數(shù)億元的較大型企業(yè)，這在中外企業(yè)發(fā)展史中，堪稱奇跡。富祥集團作為家族企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系單純，決策權(quán)集中，加上高層管理人員都是經(jīng)營和業(yè)務(wù)的行家，董事長洪清偉先生具有非凡的商業(yè)開發(fā)才干，故