【正文】 ? 直接戰(zhàn)勝對方 ? 懷柔政策 ? 中國戲 ? 紅臉白臉 ? 探索階段 ? 作出反應 ? 正式談判 ? 結(jié)束談判 ? 人：把人與問題分開。 ? 為談判收集具有重大影響的事實。 ? 可選擇的替代品沒有或者很少。 ? 權(quán)限 。 年度考核則按照供應商進入 AVL體系的時間進行全面的評價 。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。 ? 當購買者由于一定的原因不能得到具有競爭性的報價時。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗以一固定的百分比下降?？紤]到時間，價格水平將傾向于在可預計的成本線的一定距離上下移動。換一句話說，價格的修改明顯地隨成本因素變動而變動。 ? 產(chǎn)品的首次交付和后續(xù)的試產(chǎn)。 ? 過度的設計要求。幾個方面的組合也會產(chǎn)生同樣的效果。 ? 全承包交付。例外報告 問題排除 將供應商的知識用于工程 獲得規(guī)格 采購管理背后的思想是 — 如果供應商不是由其客戶管理，客戶關系就將由供應商管理。 供應商 進度 檢查 和評估 發(fā)貨 和評估 訂購 簽訂 合同 選擇 供應商 確定 規(guī)格 內(nèi)部用戶 戰(zhàn)術(shù)采購 訂購職能 采購職能 原料來源 供應 購買 購置 采購過程模型和相關概念 ? 采購管理是指管理供應商關系所必需的所有活動。 面，價格下降使庫存價值降為原來的 95% ，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)， 使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的 提高到 資產(chǎn)回報率從原來的 10% 增長到。評估供應商 要素 發(fā)展采購程序 供應商選擇建議書 供應商評級方案 評估 預算 支出 訂購 簽訂 合同 選擇 供應商 定義規(guī)格 例行任務 低風險 煤氣 水、電 清潔 材料 散裝 化學品 辦公 用品 備件 辦公 家具 快遞 服務 商務 用車 電子 元件 計算機 終端 計算機 建筑物 電話 系統(tǒng) 生產(chǎn) 設備 新任務 高風險 直接重復購買 修正的重復購買 新任務 ? 供應商和品牌規(guī)格 ? 選擇供應商 ? 簽訂合同 ? 重視價格 ? 管理機構(gòu) 確定采購需求 (質(zhì)量 ) 確定采購需求 (數(shù)量 ) 市場調(diào)查和供應商選擇 請求報價 評估報價 與供應商談判 最終供應商選擇 準備合同 訂單處理和發(fā)出 發(fā)票處理 PM GM PM GM PM GM 與生產(chǎn)有關的貨物 間接材料 投資貨物 100% 75%、 50%、 25% 0% 采購承擔全部責任 采購承擔部分責任 采購不承擔責任 采購部門在獲取與生產(chǎn)有關的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度 (數(shù)值為平均值 ) 采購職能 技術(shù)維度 ?確定所購商品和服務的規(guī)格 ?檢查供應商的質(zhì)量機構(gòu) ?價值分析 ?質(zhì)量控制 ?供應商選擇 ?草擬合同 商業(yè)維度 ?供應市場調(diào)查 ?拜訪供應商 ?發(fā)出報價請求 ?評估報價單 ?同供應商談判 物流維度 ?訂購政策與庫存控制協(xié)同以達到最優(yōu) ?來料檢查 ?監(jiān)控交貨的可靠性 管理維度 ?訂單處理和歸檔 ?核對供應商發(fā)票 ?核對支付給供應商的貨款 ? 產(chǎn)品特征 ? 采購的戰(zhàn)略重要性 ? 采購所涉及的總金額 ? 采購市場的特征 ? 采購涉及的風險程度 ? 組織中采購部門的作用 ? 采購產(chǎn)品對組織中現(xiàn)有常規(guī)的影響程度 ?標準產(chǎn)品 ?技術(shù)簡單 ?現(xiàn)有的產(chǎn)品 ?重復購買 ?容易安裝和使用 ?不需要售后服務 ?定制的產(chǎn)品 ?復雜技術(shù) ?新產(chǎn)品 ?初始采購 ?難以安裝 ?需要售后服務 ?有限的投資 ?訂貨量小 ?短期影響 ?不要求組織做出適應 ?對財務成果的影響很小 ?較高的投資 ?訂貨量大 ?長期影響 ?需要組織做出較廣泛的適應 ?對財務的影響很大 產(chǎn)品復雜性 低 高 商業(yè)不確定性 低 高 產(chǎn)品復雜性 商業(yè)不 確定性 低 高 低 高 采購部門主導 設計主導 財務和管理部門主導 跨職能據(jù)測定 ? 持續(xù)的技術(shù)發(fā)展 ? 供應市場動態(tài) ? 經(jīng)濟一體化的趨勢 ? 匯率發(fā)展動態(tài) ? 系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務的相關因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠為最優(yōu)的回報做出貢獻。這種類型的戰(zhàn)略通常只有在獲得較高市場份額的情況下才能成功。 ? 平均供應基數(shù)??； ? 多數(shù)的 OEM廠商都有一個分層的供應商結(jié)構(gòu)，它通常由三層或更多層次構(gòu)成； ? 供應商通常在較早階段就被納入新產(chǎn)品的開發(fā)中； ? 供應商面臨的是在改善質(zhì)量、縮短交期和降低成本等方面定義明確的目標，而且，通過一種簡單而有效的分級和績效測量系統(tǒng)充分指出他們是否履行了其合同義務。 ? 切實有效的供應商戰(zhàn)略應回答下列問題： 1. 哪些物品供應商的數(shù)量應該減少？ 2. 哪些物品供應商的數(shù)量應該保持現(xiàn)有狀況不變？ 3. 哪些物品供應商的數(shù)量應該增加？ 原料來源戰(zhàn)略 合同戰(zhàn)略 ?全球或局部原料來源 ?單一來源相對于多重來源 ?合作伙伴還是展開競標？ ?合同采購或現(xiàn)貨采購 ?價格協(xié)議 vs執(zhí)行協(xié)議 ? 合同檢查 ? 在當前