【正文】 績效評價僅僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。 績效評估之后的表現(xiàn)反饋也需要很好的溝通方式，可以是正式或非正式的。 在上下級共同設(shè)定工作目標(biāo)和計劃時，需要溝通。（ 4）各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。通過分析公司未來的展望， 衡量公司本身能力和限制， 列出公司可能面對的主要機會和問題，按 “ 充分、必要 ” 的原則正確確定目標(biāo)、保證管理績效。 方案實施前的培訓(xùn)包括對管理人員的培訓(xùn)和對員工的培訓(xùn)?？冃Ч芾硎且环N有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進績效，從而有效地提升 企業(yè)業(yè)績。作為績效管理規(guī)則的制訂者，績效管理小組必須保證程序、方法的科學(xué)性和合理性，并且在有必要的時候予以更改和完善。保證方案的實施不走樣，且客觀、公正。進行績效管理理念的導(dǎo)入，在中層管理者和基層員工中進行宣傳和動員。 年終獎金為考核員工的全年工作成績，于 每年春節(jié)前根據(jù)公司運營狀況及員工個人考勤、績效考 核情況核發(fā)的獎金。 考核面談 考核面談不僅是對被考核人公布考核結(jié)果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息，促進員工 績效的提高。 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 3）同時滿足下列所有條件者為 C等： 基礎(chǔ)部分的 “ 行政紀(jì)律 ” 單項得分不低于該項滿分的 70%。 有嚴(yán)重違紀(jì)的員工當(dāng)期考核等級為 E，其他的處罰規(guī)定見《紀(jì)律及日常管理制度》。該項滿分為 30分，具體內(nèi)容參照被考核人的崗位工作規(guī)范。 對工人的考核分為基礎(chǔ)和態(tài)度兩部分。 由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況及內(nèi)部客戶滿意度。基礎(chǔ)部分包括： ① 工作計劃目標(biāo)完成情況； ② 工作質(zhì)量情況； ③ 本人行政紀(jì)律違紀(jì)情況。該項滿分為 9分?；A(chǔ)部分包括： ① 工作計劃定性目標(biāo)完成情況； ② 部門行政紀(jì)律考核； ③ 相關(guān)部門評議考核；能力部分的評估包括 :能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素方面的八個維度。 績效管理方案 總則 本制度的目的是對員工的績效進行客觀、公平的評價和考核，以此為基礎(chǔ)進行員工的獎勵、提薪、晉升、能力開發(fā)等人力資源管理工作，以提高員工的能力，并公正合理地處理員工的待遇。而在幸達(dá)芳這類國有企業(yè)中，中國文化背景濃重，人際關(guān)系復(fù)雜， “ 老好人 ” 現(xiàn)象特別突出，容易造成績效考核流于形式。 其次，從績效考核運作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。同時，不同的 模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。 目標(biāo)管理法（ Management By Objective, MBO）：目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實現(xiàn)目標(biāo)以及最后的評價考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格『學(xué)習(xí)改變?nèi)松粘９芾淼脑瓌t就是必須針對員工行為和工作實例來進行，否則就會失去作用，甚至產(chǎn)生反作用。 2級 —— 可接受，有較小差距，仍需改進。做成功物業(yè)管理人！』 第 20 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 導(dǎo)和幫助，及時反饋和講評，并就員工的技能發(fā)展?fàn)顩r進行評估分析，幫助他們有效改進，保證員工有一個好的目標(biāo)實現(xiàn)過程，而最終獲取滿意的業(yè)績成果。貫徹過程管理的理念對績效管理體系而言十分重要，而且對企業(yè)今后其他方面的管理變革也將起到一個鋪墊和示范的作用。 持續(xù)改進原則：績效管理體系的設(shè)計方案應(yīng)突出一個持續(xù)改進的指導(dǎo)思想。通過績效管理，推進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 由此可見，理論聯(lián)系實際來探討幸達(dá)芳績效管理體系方案是極具有重要性、『學(xué)習(xí)改變?nèi)松鎸κ袌龌?、日趨全球化的商業(yè)環(huán)境以及眾多新的競爭和挑戰(zhàn)，有效管理人力資源將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。因此，在設(shè)計和實施績效管理體系方案的時候，必須綜合考慮這些因素。公司要實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)將存在很大的困難。 員工本人和各部門對績效目標(biāo)的認(rèn)識模糊，受國有企業(yè)長期形成的 “ 大鍋飯” 平均主義的影響，每位員工缺乏對明確績效目標(biāo)的認(rèn)識，更談不上追求高的業(yè)績水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體、客觀、基本可量化的。 90年代末：逐漸地，管理層認(rèn)識到考核應(yīng)綜合考察多個方面，不僅包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括 工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。 績效管理發(fā)展歷程 如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，幸達(dá)芳所理解的 “ 績效管理 ” ，還都停留在 “ 績效評估 ” 的基礎(chǔ)上。另一方面，進行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動，也有助于提高員工對于幸達(dá)芳發(fā)展的關(guān)注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。在年齡段上， 30歲以下的年輕員工僅占 3%，從事管理工作的比例就更低。正因為如此，幸達(dá)芳一直缺少一套比較完整、合理，涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。做成功物業(yè)管理人！』 第 12 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 上海醫(yī)藥管理局剝離改制而成，現(xiàn)注冊資本 8000萬元， 2020年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入。學(xué)習(xí)人力資源管理等相關(guān)理論，理解涉及本研究領(lǐng)域前沿的一些觀點、方法。訪談涉及 所有部門和子公司，其中個別訪談 26人，由此可了解不同部門、下屬經(jīng)營單位在績效管理過程中的特殊性；集體訪談 12人，藉以了解整個公司在績效管理方面的共性。文獻資料，即第二手資料的獲得主要是在今年五月份，通過閱讀書籍、查閱圖書館管理期刊報章、互聯(lián)網(wǎng)搜索等進行。而改制后的國有企業(yè)建立績效 管理體系的一般規(guī)律模式，或適合于其他類別企業(yè)或組織的績效管理體系研究，則可作為中調(diào)網(wǎng)探討的后續(xù)課題。平衡計分卡的框架體系包括四個指標(biāo)類別：學(xué)習(xí)與成長性 指標(biāo)，內(nèi)部管理性指標(biāo)，客戶價值指標(biāo)以及財務(wù)指標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是衡量工作績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。但這并非考核的頂點。 目前實施的大部分績效管理體系，是包含一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團隊和個人計劃的制定、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓(xùn)與發(fā)展五個環(huán)節(jié)；一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和企業(yè)績效得以持續(xù)發(fā)展，如下圖所示 7。做成功物業(yè)管理人！』 第 7 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。 績效評估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及后端著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。它更多地關(guān)注績效評估中的雙向溝通反饋，強調(diào)基于事實和強調(diào)員工參與。因而績效應(yīng)該包括做什么和如何做兩個方面；在對員工績效 進行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。實施計劃如何，有怎樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要特別注意的問題？這都是本文要重點研究的。在邁向市場經(jīng)濟的過程中，幸達(dá)芳通過改革所有制的方式，逐步使產(chǎn)權(quán)明晰化，在明確企業(yè)所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。所謂 “ 跳一步 ”，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實施較快。 （ 4）對改制后的國有企業(yè)建設(shè)績效管理體系提供普遍借鑒意義。研究成果預(yù)期的貢獻主要如下： （ 1）闡述建設(shè)績效管理體系的理論。同樣，集團對下屬企業(yè)的績效管理也存在許多問題。 本文強調(diào)績效管理體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須貼近和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司（以下簡稱 “ 幸達(dá)芳 ” ），也面臨著同樣的主題。 本文首先對績效評估、績效管理體系的一般原理和平衡記分卡、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)等先進績效管理工具進行理論上的研究。這對于提高績效管理工作在企業(yè)中的地位和價值，對于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。一些企業(yè)由于考核指標(biāo)不完整，不科學(xué)，導(dǎo) 致短期行為的出現(xiàn)，急功近利，重報表而不重實際，甚至只重視報表中的上級企業(yè)看重的幾個指標(biāo)，而不顧企業(yè)是否真正具有可持續(xù)發(fā)展的能力?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚墓ぷ骺己耍且粋€管理業(yè)績表現(xiàn)的運作體系和管理過程。幸達(dá)芳建立績效管理體系的研究過程及解決方案，對于其他地域或行業(yè)的中小型國有企業(yè)，如 何從加強績效管理開始逐步健全企業(yè)管理機制，有著實在的借鑒作用。 “ 走兩步 ” ，指的是勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，包括解除原有勞動關(guān)系，改革勞動制度，修改完善勞動合同， 競爭上崗，建立 “ 員工能進能出，干部能上能下，收入能增能減 ” 的基本原則，營造競爭的氣氛。企業(yè)管理者的首要任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而較高的績效水平是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保證。 最后，幸達(dá)芳目前的績效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)和人員狀況基礎(chǔ)上的。由此，工作計劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，這種觀點更 加符合當(dāng)前企業(yè)的實際和 “ 以人為本 ” 的管理潮流。有效的績效管理從建立 “ 以人為本 ” 的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展意愿及公司的總體目標(biāo)確定個人工作計劃、目標(biāo)；然后才是績效評估，評估結(jié)果作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。因此，績效管理的最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛 。 建立成功的績效管理體系對企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。量化考核或者目標(biāo)考核真正面臨的問題在于：這樣的績效管理 在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個人績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實中，我們有時還會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機。在建立 KPI指標(biāo)時，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過因素分析法找出各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略級的 KPI指標(biāo)，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級 KPI建立部門戰(zhàn)術(shù)級KPI，然后，再將 KPI進一步細(xì)分為各職位工作級的 KPI指標(biāo)。四方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。 本論文所采用的主要研究方法是定性和定量相結(jié)合的方法。而第一手資料，即對幸達(dá)芳人員和績效管理情況的掌握和分析是制訂績效管理方案的前提。在選擇訪談對象時采用的是典型調(diào)查和抽樣調(diào)查結(jié)合的方法，因而更能夠體現(xiàn)訪談結(jié)果的普遍意義。 （ 3）進行前期調(diào)研：七月至八月的兩個月時間，通過問卷調(diào)查和員工訪談，收集，整理和分析幸達(dá)芳的人力資源和績效管理現(xiàn)狀，獲得真實可信的數(shù)據(jù)及員工的意見建議等信息，發(fā)現(xiàn)幸達(dá)芳在績效管理方面需要解決的問題。 而對于幸達(dá)芳的具體情況，中調(diào)網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工訪談，獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，對本企業(yè)現(xiàn)狀、人力資源管理狀況和績效管理狀況有了更加清楚的認(rèn)識。 人力資源狀況分析 組織結(jié)構(gòu) 幸達(dá)芳目前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，屬于直線制。員工的年齡主要處于 41～50 歲之間，平均年齡 46歲，相對老化。 從問卷結(jié)果匯總情況看來，員工對企業(yè)的未來表示充滿信心的為 %，認(rèn)為一般的占 %，沒有信心的為 %；對企業(yè)年度、季度目標(biāo)， %的員工表示了解得很清楚， %的員工知道一些，而 %的則不清楚。而其重視績效評估，也是最近幾年才開始的。幸達(dá)芳的績效管理由此進入 “ 德能勤績評價 ” 階段。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段，即 “ 量化考核與目標(biāo)考核 ” 階段。員工對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，始終停留在一 種粗淺和感性的水平上。 目前幸達(dá) 芳在績效管理方面進行的主要是績效考核，從績效考核操作的微觀層面來看，可以發(fā)現(xiàn)更細(xì)致的問題：（ 1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少360度的全面考核，因此帶有主觀性、片面性，易帶框框，易看表象，容易埋沒腳踏實地的員工，易被口頭上做文章的人鉆空子，而影響相當(dāng)一部分員工的積極性；（ 2）考核內(nèi)容不夠全面，考核側(cè)重于經(jīng)濟指標(biāo)，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估；（ 3）各崗位和部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，對部門的經(jīng)濟指標(biāo)考核主要考核利潤，而未考核資金利潤率等指標(biāo)；（ 4）缺少職位說明書，員工對工作 職責(zé)和程序不夠了解，也就不會有意識地進行，工作業(yè)績因而得不到保證，更無法提高；（ 5）操作工人沒有明確、細(xì)化的操作規(guī)程和要求，造成工作質(zhì)量不高，出了問題也難以找到相應(yīng)的責(zé)任人；（ 6）目前采取的是對 “ 人 ” 的考核，缺少對 “ 事 ” 的考核；（ 7）績效考核和薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓(xùn)的結(jié)合程度不夠。在方案中要強化信息管理和過程管理，注重績效數(shù)據(jù)和事實的收集與分析，注重評估者和被評估者之間的溝通，強調(diào)員工的參與。而由于歷史的原因，在這方面，國有企業(yè)往往做得最不規(guī)范，最不完善，甚至?xí)蔀橹萍s企業(yè)發(fā)展的 “ 短板 ” 。做成功物業(yè)管理人！』 第 18 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 可行性和代表性的?？冃Ч芾眢w系追求的是對公司總體績效最大化的貢獻，并非每個部門目標(biāo)的最優(yōu)?！簩W(xué)習(xí)改變?nèi)松虼?，在確定績效管理運作模式時選擇過程管理的模式，并充分體現(xiàn) “ 以人為本 ”的核心價值觀。 表現(xiàn)評價是績效管理體系的核心，它是定期以正規(guī)的方式與員工共同進行表現(xiàn)評價的討論，作出綜合性的評價結(jié)論，以書面的文件形式作記錄和保存。 3級 —— 滿意，適合本崗位，繼續(xù)努力。員工績效日常管理的主要內(nèi)容和程序如圖。做成功物業(yè)管理人！』 第 21 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程科學(xué)、合理，