【正文】 應(yīng)該以事故率、設(shè)備故障率，設(shè)備壽命這三項為主，用結(jié)果導向就夠用了，勤奮與忠誠可以考，但只應(yīng)用于評價員工的狀態(tài)，不應(yīng)該與薪酬掛鉤。我剛上傳了南開大學安鴻章老師的崗位調(diào)查表，安照這調(diào)查表把全公司各崗位的崗位描述做好，然后根據(jù)崗位描述進行考核。明明做得好，但分數(shù)低，就要罰人家，這不就跟科舉、高考一樣嗎，不管多有能力，分數(shù)不夠就不給你一切的機會。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。　　　　我談?wù)勌旌旯究冃Ч芾矸矫嫠韬龅募毠?jié)：我所在的原單位也出現(xiàn)過類似的情況，經(jīng)多方調(diào)研和分析后得出的結(jié)論是，我把領(lǐng)導考考評、員工互評、員工自評、小組考核的評分所占比例疏忽了，直接上級、員工自評、小級考核所占分值小而員工互評所占分值大，另考評工具中分值設(shè)置缺乏公正和公平，所占比例調(diào)整后。所以考核也應(yīng)該象教育中“因才施教”一樣，因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評論考核。具體作起來，比如對部門（經(jīng)理）進行考核的時候，分兩極指標，一級指標應(yīng)用平衡計分卡處理，二級指標應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標處理。二、項目的整體設(shè)計可能有問題。一、項目運行中關(guān)起門來做事。如籃球有籃球比賽的規(guī)則，排球有排球的比賽規(guī)則。比如，像財務(wù)部、設(shè)備維修部等，這樣的結(jié)果避免不了就會出現(xiàn)不能反映這些部門的真實情況，也就是失去了績效考核的意義。所以，老一輩人所習慣的人際關(guān)系測評分代替科學考核；水平不重要，重要的是使多數(shù)人感覺受到照顧（而這個“多數(shù)”往往是平庸之輩或不努力、缺乏進去心的人）等陳舊的管理念在今天是十分普遍而且為大多數(shù)人所接受的。 國企的績效考評：管理思想落后、考核方法陳舊、考核目標不明確、考核關(guān)系不合理。我認為,天宏公司的績效體系,沒有從扎實的工作分析入手,從而造成考核項目分析不清,崗位考核劃分不合理.觀 點天宏公司違背績效精神作者:西狗咪發(fā)布時間:2003/9/9 天宏公司的績效管理體系不能成功的根本原因是它的指導思想違背了績效精神,績效精神的宗旨是通過績效管理使企業(yè)追求更高境界的超越，使員工在績效的引導下提高自身價值。由于工作崗位不同，決定了每個崗位的職責范圍，不同的職責范圍決定了不同的責任。所以天宏公司的績效考核可以想見得到，除了轟轟烈烈之外，就剩下了總經(jīng)理的煩惱和人力資源部門的無奈了。觀 點我的觀點作者:我是藍色的發(fā)布時間:2003/9/22 （1）不是國有企業(yè)的問題。所以工作業(yè)績決定你的工資，但工作表現(xiàn)也對你的崗位調(diào)整有極大影響。5。二。而不是形式性的，僅為了評比而評比。 觀 點績效管理的意義作者:nakedviolet發(fā)布時間:2003/9/26 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？結(jié)合個人體會,企業(yè)的績效考核應(yīng)包括兩大部分:觀 點我想說??！作者:shangxi發(fā)布時間:2003/10/18 針對公司本身的問題，除了許多原則性的問題之外?？冃Э荚u絕對不能搞一刀切。干活多，工作負責人的人的績效考評分數(shù)低，而干活少、工作不太負責人的人的績效考評分數(shù)反而高，這說明績效考評制度本身存在問題。績效考核僅是全部人力資源管理中的一個環(huán)節(jié)，若一次考評就使得所有人事人員一個半月無法正常開展其他工作這是不可取的，應(yīng)簡化程序，或考慮分期進行（如按項目或入職時間不定期進行）。 最后，要注意溝通問題。其次，要解決全員激勵的問題。針對各個崗位的情況設(shè)計評價指標體系使員工認為用該指標確實能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。 我認為天宏公司的績效管理有以下幾點值得商榷：績效考核采用民主評議的方式不太合適，因為通過考核成績的平均分作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實際工作績效，因為不排除一些人際關(guān)系差的員工的考核成績被他人有意壓低。 考評非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用。對于一個人來說，工作并不他的全部生活。 資源部的工作重點不當：人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整上，然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上。 工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應(yīng)基本相等。 購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計，填表，計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。 建立注重績效、尊重能力的企業(yè)文化，讓員工建立基本的是非觀。 要解決這些問題，我認為要從以下幾點出發(fā)： 我認為天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標設(shè)置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。有時有些工作是很得罪人的，正也許這些人在這些時候為了個人利益而故意損人是極有可能的。因為他知道這幾個人平常工作非常認真，堅持原則，也從不計較個人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。　　　附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重序　號考　核　要　項滿　分　權(quán)　重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學識水平104事業(yè)心與責任感105工作業(yè)績186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達能力510團隊協(xié)作能力5　　　附表二：具體考核標準量表：（摘選部分）　　　　　　　　　　　　　姓名：　　　　　　　 部門： 　　　　　　　　時間： 政 治 思 想 素 質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和 國家利益，執(zhí)行黨的方針政策一般能夠服從黨和國家利益，勉強執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導，勉強能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行天宏集團及其公司各項規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度一般能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度能夠自覺運用理論于實踐中專業(yè)能力與學識水平能努力運用理論于實踐中經(jīng)引導，有理論聯(lián)系實踐意識輕視理論與實踐4全局觀念強，模范維護公司整體利益全局觀念較強，能自覺維護公司利益有全局觀念，有時能維護公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護公司整體利益全局觀念差主動深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層經(jīng)引導，勉強同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關(guān)心自以為是專業(yè)能力與學識水平10分8分6分 4分2分專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富并善于運用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗并能夠運用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗少，運用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識、經(jīng)驗，不能運用和總結(jié)有很強的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強的專業(yè)特長并能夠適當運用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)特長，能適應(yīng)專業(yè)知識與能力要求，知識面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識面窄工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績工作效率10分 8分6分 4分 2分守時惜時，處理事務(wù)迅速，準確，效率高處理事務(wù)比較迅速，工作效率高工作有時需要催促，工作效率一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經(jīng)常需要催促，工作效率低創(chuàng)新能力10分8分 6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點子和改革設(shè)想，工作實踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊口頭與書面表達能力5分4分 3分2分1分口頭表達能力較強，重點突出，條理清晰，言語生動簡練口頭表達能力較強，言語清晰，條理性強有口頭表達能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達能力，言語比較清楚，能表達自己的思想口頭表達能力較弱，言語欠清晰，有時詞不達意，言語重復(fù)羅索書面表達能力很好，結(jié)構(gòu)嚴謹，文字流暢，生動，文章質(zhì)量高書面表達能力好，文章結(jié)構(gòu)合理，文字簡潔有一定的書面表達能力，文字順暢，表達清楚，較少語言病句有一定的書面表達能力，文章基本通順書面表達能力較差，文章不夠通順，有病句團結(jié)協(xié)作5分4分 3分2分1分主動的與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，善于團結(jié)與自己觀點不同的人能夠與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，能容納不同觀點的人一般能與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過錯一般能與其他班子成員以及同事合作不能與其他班子成員合作，氣量狹隘公司規(guī)定全體在編人員都進行考核（頻率年度和季度兩種）。 　　聽完這些匯報，趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。所有管理干部統(tǒng)一進行成績排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。其設(shè)計的重點是將德能勤績幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點：　　特點一：全員參與。因此，我們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統(tǒng)計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾?！　√攸c四：結(jié)果排序。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？　　天宏公司成立僅四年，但是實際上前三年都在進行國家重點工程西煤東運煤炭鐵路基建與施工，在2000年才正式開始煤炭運輸?shù)墓ぷ鳎瑸榱烁玫倪M行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度，這套方案目前已經(jīng)在2002年度考核中試行實施，對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說：是細化傳統(tǒng)的德能勤績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。參見附表一和附表二。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理?！　√旌旯驹诔闪⒅酰瑸榱藢崿F(xiàn)市場化運營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動力，實現(xiàn)了當年鋪通當年運輸?shù)男袠I(yè)先例，同時節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。　　特點三：民主評議。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。天宏公司的績效管理體系　　2003年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認真聽取關(guān)于2002年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難?？己诵问讲捎妙愃泼裰髟u議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此從根本上，指導思想上就不正確，往后的結(jié)論就未必全都正確。暫時的不公平和欠科學的現(xiàn)象是不可避免的。 個別錯案應(yīng)個別考慮?？己说哪繕藨?yīng)該讓每個被考核人充分熟知。 3．確定考核人員：人力資源部主要負責考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。 b)根據(jù)各部門考核目標，根據(jù)人力資源部對各部門的深入認識，制定各部門的考評項目。只有這樣才能實現(xiàn)考評目標。公司領(lǐng)導應(yīng)做好解釋工作?？荚u人員有很大局限性： c)評價標準描述不準確：對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標準。例如：對安全生產(chǎn)管理員的考核指標應(yīng)該有：1）安全生產(chǎn)的達標程度 2）安全事故出現(xiàn)的數(shù)量 3）安全設(shè)施的使用和維護情況。人力資源部最后在規(guī)定時間關(guān)閉數(shù)據(jù)庫提取其中的考評數(shù)據(jù)進行分析，出一份分析報告即可了。 如何設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？ 進行績效考核，目的很明確，即通過考核管理體系的建立，更好的進行各級人員的評價和激勵，提高員