【正文】 這三個問題實際是一個問題，就是考核內(nèi)容設計不科學的問題，案例中已經(jīng)給出了，好象設備部，他們的評分權(quán)重給的太小了，他們的考核只有簡單幾項就夠了。 您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？ 觀 點天宏公司的問題是初級問題作者:好兵帥克發(fā)布時間:2003/7/30 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？就可以得出一個準確的考核結(jié)果了。所以，這個案例并不是績效考核的技術(shù)案例，而要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念的案例，如果這天宏公司真的有心把工作搞得科學高效，也好辦。這種考核只要一年搞兩次，就可以起到凈化隊伍的作用把有能力，大公無私的人都淘汰出局。說得難聽點，這就是蠢人考核，懶人考核。而不是員工打了多少分?？冃Э己说哪康牟蛔屗旧硐聜€什么蛋，而是要通過考核，使公司、員工都清楚大家在什么狀態(tài)上。 ”還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。 觀 點老國企的通病作者:好兵帥克發(fā)布時間:2003/7/30 這個案例講了一個典型的老國企抱著計劃經(jīng)濟一刀切的思維，做了一個非常自以為是，非常政治化，非常不切實際的績效考核。觀 點說白了，一句話。考核的不公正的情況大減少了。 觀 點天宏公司績效管理體系疏忽了細節(jié)部分作者:HR經(jīng)理人發(fā)布時間:2003/7/31 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？ 將各個部門的崗位職責、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，在公司內(nèi)部實行計劃，再對完成任務的情況進行考核。 觀 點考核內(nèi)容設計作者:漫游發(fā)布時間:2003/8/7 天宏公司的情況是因為沒有根據(jù)不同的崗位設計不同的考核標準，而是采取了一個放之四海都準的標準 觀 點一刀切的后果作者:南風窗戶發(fā)布時間:2003/8/6 一刀切是公司績效管理中最為不平等的一種方式眾所周知，公司的各個部門，各個職位所起的作用的衡量方式也是完全不一樣的?？己说闹攸c應放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應放在周圍人對他的評價上。比如研發(fā)需要創(chuàng)新，銷售需要業(yè)績，而財務則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點肯定不同。天宏公司的考核應根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設計出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標，即KPI。這是我在幾次工作中的經(jīng)驗，個人感受較多，歡迎指教。 我認為在設計考核體系的時候很重要的一點就是設計考核流程，考核流程里面又涉及很多考核工具的設計，比如評分表，比如統(tǒng)計表等等，這些表格的相互關(guān)系也很重要。 KPI個性化比較強，而平衡計分卡則強調(diào)穩(wěn)定性，強調(diào)合力。 比如，對這樣的項目，之前最好在公司方位內(nèi)作有關(guān)薪酬滿意度的調(diào)查，理解公司員工的心志模式。 考核指標及權(quán)重的設計，專家說了不算，最主要要公司接受。實際上薪酬項目會涉及到公司各個層面上員工的利益，因此他是最容易產(chǎn)生阻力的項目。 我覺得問題可能處在兩方面:所以天宏公司在制定績效考核體系指標時一定要結(jié)合各部門特點，確定考核指標。這好比體育競賽規(guī)則一樣，不同的項目有不同的規(guī)則。天宏公司的績效管理體系雖然很詳細,但具體考核起來很難,個人隨意性很大,搞得不好不如不搞 觀 點績效管理要體現(xiàn)不同部門特點作者:林琳發(fā)布時間:2003/8/12 天宏公司的績效管理體系指標看似比較全面、具體，指標也進行了量化，但是不具有可操作性，千人一面。從發(fā)達國家的情況來看，他們對員工的考核內(nèi)容、標準和過程都是很客觀的，這樣就不會出現(xiàn)干得好卻考核結(jié)果不好，干得一般而考核結(jié)果卻很好的情況。如果能夠?qū)@些人的考核行為進行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。 第四、對于任何考核結(jié)果考核人員都要承擔責任。 第三、考核人員的組成不科學。比如，財務部更應該注重遵守法律法規(guī)、技術(shù)部就應該更注重創(chuàng)新，等等。 第二、各個部門考核指標的權(quán)重不應該都一樣。 第一、績效管理體系的設計不科學，不能體現(xiàn)不同部門的不同情況。 我認為,天宏公司在績效管理方面主要存在以下問題:按照格林斯潘對產(chǎn)權(quán)制度的看法來推及中國目前的管理現(xiàn)狀，可以說，所以的管理手段都與管理者的文化、觀念、甚至習慣息息相關(guān)，決不僅僅是制度的問題！ 觀 點遠不是績效考核問題或人力資源管理問題！作者:考拉小甜心發(fā)布時間:2003/8/22 中國現(xiàn)在處于市場經(jīng)濟允許規(guī)則的建設時期，多數(shù)人，尤其老一輩人，觀念還未轉(zhuǎn)化。這一關(guān)應在招聘時就封住了。 表格設計應多樣化。另上級評價的分值所占權(quán)重應大一些。參與評價的人員范圍太廣。即使有些相同的能力要求，各指標所占的權(quán)重也應該是不一樣的?？冃е笜说脑O計不合理。國企的績效考核改革是客觀必然的。 觀 點天宏管理是國企的縮影作者:職業(yè)人周先生發(fā)布時間:2003/8/30 天宏管理是國企管理的縮影。 觀 點簡單作者:張剛梁贊發(fā)布時間:2003/9/4 國企的績效評估體系，擺脫不了原有企業(yè)的固有觀念束縛。所以,天宏公司要想取得顯著績效成果,就要有清晰的工作分析 觀 點評估作者:toomuch發(fā)布時間:2003/9/5 國企的績效評估體系，擺脫不了原有企業(yè)的固有觀念束縛。 ,應該是一整套完整的管理體系,績效管理體系的建立在工作分析基礎上的. 觀 點不能孤立的看待績效體系作者:間諜發(fā)布時間:2003/9/8 在這個過程中企業(yè)才能得到提高。因此，只有上級對下級的評價、考核才具有權(quán)威性。管理是一級管理一級，考核應是一級對一級考核。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強、學識高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。三、考核的指標太籠統(tǒng)空洞。所以考核不是比賽，不能是一條起跑線；也不能整體排序全公司硬評出個第一、第二或第三。所以考核的內(nèi)容也不應該一致，考核的內(nèi)容應該因崗位而異。二、考核的內(nèi)容不合理。而民主評議是一些人（甚至有一些是不相干的人）對一個他不用負任何責任的人的隨意評論，所以這樣說是因為被考核者的好與壞都與他無關(guān)，它不是考核者，卻決定了被考核者的命運。既然叫考核，就不能有民主評議。我認為天宏公司績效考核的問題主要在以下幾點：國企除了因壟斷產(chǎn)生的效益進行略有差異的分配外，跟本談不上什么管理、考核，因為壟斷企業(yè)的效益，不是因管理產(chǎn)生的。這一案例給人最大的感覺是無奈！我并不同意其他網(wǎng)友所說這是典型國企的問題，我認為這是剛進行人力資源管理所必經(jīng)的階段是所有企業(yè)都面臨都走過的階段！考慮到部門員工的貢獻短期內(nèi)無法觀察，績效考核中特別增加長期貢獻獎。管理層如果工作不得力，工資一樣可能比普通員工低（從獎金上反映出）月考核以業(yè)績?yōu)橹鳎ぷ鞅憩F(xiàn)的評分僅占510%，但工作表現(xiàn)的評分卻軟性影響到他的崗位調(diào)整?？紤]公司實情和部門工作特色，績效與公司業(yè)績增長不大的基本工資為主，反之獎金為主。我公司的績效考核體系有以下原則：考核時，應以當事人、當事人所在部門上級和人事部為主要評分人，其他人的意見可提前提供給人事部，由人事部向當事人轉(zhuǎn)述，給予當事人申訴權(quán)?？己隧椖繎嗅槍π??？冃Э己伺c目標管理一齊使用?？己酥?，應注意以下幾點：3amp。成績就會下降。做人的人能讓公司氛圍和諧；做事的人能讓公司發(fā)展。2。如果將績效管理波及普通不相干的員工民主參與，就失去了公司管理的職能；若將績效管理的評分標準制訂得過于格式，即失去了針對公司發(fā)展的目的。績效管理的意義是給員工提出公司的工作要求和提倡方向，指導并激勵員工按照公司的統(tǒng)一標準去工作，激發(fā)員工的公司歸屬感和工作積極性，并以績效評比的結(jié)果為一系列人事管理和調(diào)整的依據(jù)。—————————— 結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否合適？ 您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？隨便寫兩筆，和大家交流。及時淘汰不勝任者，獎勵優(yōu)秀人員。二、定期（季度/半年度/年度）進行崗位勝任度考核。一、平時以業(yè)績考核為主，一般每月對各個崗位的關(guān)鍵業(yè)績完成情況進行考核，并與獎金掛鉤。員工對考評體系產(chǎn)生抵觸情緒.我認為根據(jù)國內(nèi)的現(xiàn)狀，搞民主評議只會扭曲考核的結(jié)果，不是很適合；而且天宏公司考核表形式過于統(tǒng)一，沒有針對性，應針對不同性質(zhì)的部門制定。還應該搞清的是具體的解決方案是不是真的切實可行呢？ 觀 點民主評議不太適合作者:何李發(fā)布時間:2003/10/7 三、對于收集上來的評價數(shù)據(jù)必須用科學的統(tǒng)計分析方法進行分析，減小存在的誤差和偏差。所以需要修訂標準，根據(jù)崗位的不同制定不同的標準。二、對于實施前期，也就是體系的磨合期，需要有相當一段時間的試行期，在這段時間內(nèi)，不應對出現(xiàn)的排名所影響的人有所舉動，因為結(jié)果不一定真正的公平和正確，天宏公司目前的標準確實存在不公平現(xiàn)象。成立推行階段實施小組，及時反饋協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題，及時修改體系內(nèi)容，使體系真正的適應公司的實際情況，具有可操作性。對于任何先進的管理的實施，會遇到很大的阻力是必然。一、堅持原則，設計推行實施步驟天宏公司的績效管理體系的推行過程中出現(xiàn)的問題是具有必然性的，但是先進的人力資源管理模式主流的先進性和必要性也是優(yōu)秀企業(yè)家的共識。人力資源部稱績效考核制度具有統(tǒng)一性的特點，但是卻缺乏針對性。不能單憑分數(shù)說話。關(guān)鍵是讓誰參加，不讓誰參加，這是個必須慎重考慮的問題?？冃Э荚u講求的是公正和公平，如果失去公正，那不如不搞。然后進行詳盡的崗位描述。人力資源部和公司應該對績效考核制度進行反思。我對于天宏公司績效考評問題的粗淺看法：我認為天宏公司的績效考評制度本身存在著許多問題。 觀 點天宏公司公司的績效考評制度存在問題作者:風自由發(fā)布時間:2003/10/21 對于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營銷等職位的人員，因此對于考評排名較后的人員不應“一刀切”，應視不同情況作不同處理；表面上來看天宏公司采用了360度全面評價，但所取的是全體評價人員的平均給分，這是不妥的，所以出現(xiàn)了如案例中所說的能者低分的現(xiàn)象。 觀 點適合的才是最好的作者:Jeanne發(fā)布時間:2003/10/24 天宏公司的績效管理體系雖龐大卻非適合，存在以下問題：并且，部門、部門之間也應該進行溝通，從而可以增強整個集體的能力。 綜上所述，我認為設計新的績效管理體系至少應從下面幾個方面著手：在企業(yè)日常運作的過程中，由于交流較少、溝通渠道不暢等原因，部門之間可能就會存在矛盾，而這種矛盾可能因為現(xiàn)有績效管理體系的存在而激化——在考核的時候給你低分，然后你在報復，如此循環(huán)，幾個回合下來，以后這兩個部門間的工作必定很難做。 獎勵、懲罰少數(shù)，中間大部分員工的工作情況并不能改觀，因為他們知道自己努力不會被獎勵，不努力也不會受到懲罰！進行績效考核，目的很明確，即通過考核管理體系的建立，更好的進行各級人員的評價和激勵，提高員工的工作積極性。 其次，從考核的方法看：對不同的崗位，工作的重點是不一樣的，對工作人員素質(zhì)的要求也是有區(qū)分的，由此決定不同工作崗位應制定不同的考核指標，只有這樣，才能真實反映不同崗位上員工的工作情況。 首先，從考核指標看： 如何設計新的績效管理體系，應從哪些地方入手？ 您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？以上建議僅供參考！ 觀 點我看天宏公司的績效管理作者:暖風發(fā)布時間:2003/10/25 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？我國一個大型民營企業(yè)就采用此法。人力資源部最后在規(guī)定時間關(guān)閉數(shù)據(jù)庫提取其中的考評數(shù)據(jù)進行分析，出一份分析報告即可了。 天宏公司無需去專門購買人力資源方面的軟件，該公司使用NOTES工作平臺就可以了，在NOTES中建立專門的績效考評的數(shù)據(jù)庫采用電子流的形式把考核一層層傳給被考評人、考評人和人力資源部。我建議采用員工自評與他評（由直接上級主管及1－2個與員工工作密切的員工評價）相結(jié)合的方式進行績效評估，這樣結(jié)果會比較客觀真實。例如：對安全生產(chǎn)管理員的考核指標應該有：1）安全生產(chǎn)的達標程度 2）安全事故出現(xiàn)的數(shù)量 3）安全設施的使用和維護情況。 解決辦法在后面 觀 點改革天宏公司的績效管理體系是勢在必行的！作者:小飛飛發(fā)布時間:2003/10/28 我看了“天宏公司的績效管理體系”這個案例后，對天宏公司的績效管理體系存在的問題有如下看法和建議： 考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。 c)評價標準描述不準確：對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。 b)考評內(nèi)容過于統(tǒng)一：對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目，然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面。 作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成相關(guān)的部分。a)考評內(nèi)容超出了績效的外延。 考評內(nèi)容不合理：b)考評人員未經(jīng)培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領(lǐng)導培訓也做得不好。 a)民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見，偏見，不實之見。 考評人員有很大局限性：而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。 然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。 績效管理目標不明確：首先，我們知道，公司的目標是提高公司業(yè)績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。這一方面，天宏公司做得十分出色。