【正文】 從圖716可見，%、%。總資產收益率 凈資產收益率 主營業(yè)務利潤率圖715 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財務指標對比百分比總資產收益率 凈資產收益率 主營業(yè)務利潤率圖715 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財務指標對比百分比總資產收益率 凈資產收益率 主營業(yè)務利潤率圖716 2001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財務指標對比從上圖可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。數據分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。圖714 各年實施市場營銷咨詢方案占63家樣本的比例分析方法采用有參照的動態(tài)全局分析法。咨詢狀況數據則是這些企業(yè)實施市場營銷咨詢建議的時間。財務數據主要是總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。咨詢組數據主要包括63家在1998年到2001年間曾經做過市場營銷咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數據。數據來源及分析方法市場營銷咨詢的數據主要包括參照組數據和咨詢組數據。市場營銷對于每一個企業(yè)來說都是生存之本，這方面做好了，企業(yè)才可以擺脫生存危機。人啊，人！[此文結論和部分數據和圖表節(jié)選自《新華信2002年度中國上市公司市場營銷狀況調查》]第三節(jié) 市場營銷咨詢的效果研究——新華信管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究系列報告之四市場營銷是中國企業(yè)關注較早的一個問題。市場無情，企業(yè)無奈。為了吸引和留住高素質人才，企業(yè)還必須保證一個靈活的內部機制。搞不清楚二者到底有何區(qū)別的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最穩(wěn)妥！因此，在這種情況下，研究小組得出營銷部門設置和業(yè)績無明顯相關性的結果就不奇怪了。原因在于：合二為一的形式會更有利于彼此間的信息交流，運作配合也更容易。即便從相對值上來看，%，%，三者間的差距始終不明顯。通過分別計算這三種組織結構企業(yè)群體的凈資產收益率的加權平均值，研究小組發(fā)現：營銷部門的組織結構設置對公司業(yè)績影響甚微。這三種企業(yè)群體的樣本數量見表73。在本次調查的507家非控股公司中，營銷部門的設立一共可以分為以下三種情況：1. 市場部和銷售部分而設之，部門職能劃分比較明晰；2. 市場部和銷售部合二為一，同時負責做市場開拓和銷售；3. 只設立銷售部，公司沒有明確的負責市場工作的部門。一般而言，營銷部門包括市場和銷售兩部分，二者大致的分工是：市場部門把好“營”字，銷售部門做好“銷”字。固有的經驗不一定是財富，很多時候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展的枷鎖。而面對自己數年辛勤耕耘、如今碩果累累的營銷系統(tǒng)，營銷總裁是很少會對它產生懷疑的。而對于任職五年以上的企業(yè)群體而言，面對激烈的市場競爭，唯有創(chuàng)新才是企業(yè)制勝的永恒不變之規(guī)。這種上揚態(tài)勢發(fā)展到營銷總裁任職4年之時達到頂峰，他對營銷工作已游刃有余，企業(yè)業(yè)績自然呈現出最強的勢頭。營銷總裁任職年限在二、三年的企業(yè)群業(yè)績呈現出穩(wěn)步上升的態(tài)勢。另一方面，從營銷總裁本身出發(fā)，上任時間不長，對新職位的認識還不到位，在決策或者管理上無法駕輕就熟，因此公司業(yè)績不理想也在情理之中。如圖712所示：可愛的四，可怕的十，這難道就是營銷總裁的價值生命周期？為什么營銷總裁任職年限太長反而會影響公司的業(yè)績呢？為什么上任第四年成為公司業(yè)績的分水嶺呢？這可以結合國內市場大環(huán)境和企業(yè)微觀管理層面進行分析，個中奧秘可見一斑。表72 任職年限分析的企業(yè)群體分類任職年限樣本量1年712年893年624年335年496～9年4710年及以上64通過計算每個企業(yè)群體的凈資產收益率的加權平均值，研究小組得出一個出人意料的結論：在前4年中，上市公司業(yè)績隨著營銷總裁任職年限的增長而不斷攀升；當任職超過4年之后，上市公司業(yè)績開始下滑。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營銷總裁任職年限的數據。這一點在這里也得到了印證。另外，在營銷總裁屬于內部提拔的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司，%，%。對上市公司而言，在營銷總裁不是從內部提拔的情況下，營銷總裁對企業(yè)內部情況并不了解，選擇MBA任高職要明顯好于選不是MBA的人。這也從另一層面證明了以上兩個結論。正如前兩部分分析所得出的結論：營銷總裁屬于內部提拔的上市公司與營銷總裁屬于外部聘入的上市公司相比，業(yè)績明顯要好；營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司。如果取圓半徑為上市公司2002年中期加權平均凈資產收益率，研究小組在分析這四種不同情況時得到圖711。據統(tǒng)計，在67家從外部聘請營銷總裁的上市公司中，有22家的營銷總裁為MBA，%；有45家的營銷總裁不是MBA，%。第三，營銷總裁既是內部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績最好。國內現行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國特色的社會主義市場經濟?？梢?，營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司。%，高出部分大約相當于后者的10%。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)的數量較少，社會服務業(yè)中沒有營銷總裁擁有MBA學位。而在海南、新疆和云南的上市公司數據中卻沒有具備MBA學位的營銷總裁。圖79 營銷主管是否是MBA的數量對比89位具有MBA學位的營銷總裁主要分布在東部沿海地區(qū)。這樣一個比例顯示，中國企業(yè)家的MBA隊伍已經相當壯大。第二，營銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績略好。人事上的優(yōu)勢使得他們比起剛由外部聘入的營銷總裁來，下達的指令由下屬們執(zhí)行起來更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當地政府的配合。從操作層面而言，一位營銷總裁能夠從內部被提拔上來，這意味著他在公司內部擁有較好的人事關系，在當地甚至全國也有良好的營銷關系網?？梢?，營銷總裁屬于內部提拔的上市公司，其業(yè)績明顯優(yōu)于營銷總裁屬于外部聘入的上市公司。研究小組還根據營銷總裁的“血統(tǒng)問題”（是內部提拔還是外部聘入），將這435家上市公司劃分為兩個企業(yè)群體，結果發(fā)現：%，%，%。從行業(yè)分布來看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據空降營銷總裁數量頭三甲。圖77 營銷主管來源分布這73位空降的營銷總裁主要分布在我國東部地區(qū)和沿海地區(qū)。由圖77可以看出，435家上市公司中，有362家上市公司營銷總裁為內部提拔，約占總數的83%；73家上市公司營銷總裁為外部聘入，約占總數的17%。研究結論第一，從內部提拔營銷總裁更利于上市公司。企業(yè)群體的凈資產收益率加權平均值（ROEW）計算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績的標準。表71 用于分析的上市公司行業(yè)分布情況行業(yè)數量行業(yè)數量行業(yè)數量農業(yè)19紡織服裝39交通運輸設備制造39采掘9電子25電器機械28食品39非金屬29儀器儀表制造9橡塑11黑色金屬24醫(yī)藥、生物制品48造紙19有色金屬16信息技術46石化12金屬制品9房地產22化工67普通機械制造25社會服務13化纖14專用設備制造35綜合類61研究對象及研究方法研究小組通過計算企業(yè)群體凈資產收益率的加權平均值，來分析各企業(yè)群體的差異。為了盡量降低數據的誤差性，研究小組剔除了少量異常數據，經過篩選，最終確定了用于分析的上市公司數據，一共有658家。訪談的對象多為上市公司董事會秘書，或是相關部門人員。前者包括上市公司2002年中期的凈資產收益率和凈資產數據（用于加權計算），后者包括人員背景方面和組織結構方面的數據。區(qū)別于一般報告從研究方法、數據來源到陳述結論的順序寫法，我們不如先痛快的把結論亮出來，這真是一組讓人眼前一亮（當然，也會有人心里一驚）的結論：中國上市公司中——1. 營銷總裁的背景對業(yè)績的影響要大于企業(yè)營銷組織結構對業(yè)績的影響2. 從內部提拔營銷總裁的企業(yè)業(yè)績要明顯好于外聘營銷總裁的企業(yè)3. 營銷總裁擁有MBA學歷的企業(yè)業(yè)績要略好于非MBA學歷的企業(yè)4. 在營銷總裁同為內部提拔的情況下，營銷總裁為MBA的企業(yè)業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的企業(yè)業(yè)績5. 營銷總裁的黃金任職年限是四年6. 從營銷總裁是否為內部提拔和是否是MBA兩方面進行對比，是否從內部提拔對業(yè)績的影響要大于是否是MBA對業(yè)績的影響7. 市場和銷售部門是否分立對企業(yè)的收益率沒有影響（這里的營銷總裁為負責營銷的高管人員、總經理或者副總經理的統(tǒng)稱）研究范圍與數據來源這個報告研究的范圍是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。2002年，新華信管理咨詢研究中心做了一個關于中國上市公司營銷狀況的調查研究。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強弱，而對于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力往往掌握在營銷大軍背后的那一個人的掌股之間。但是誰能否認，恰恰是這些“陳詞濫調”解決不好或者實施不力，導致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？顧問團隊給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？第二節(jié) 關注營銷總裁——解讀新華信2002年度中國上市公司營銷狀況報告企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此。利用用戶檔案中的信息，定期對用戶進行諸如電話回訪等主動服務。問題之十：用戶檔案無管理，從而無法提供主動服務。問題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。解決要點：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計、便于查詢”的設計原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設置使用權限。將其主要功能體現在渠道網絡建設、市場推廣、管理經銷商、價格規(guī)范、市場信息的搜集上，而對于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經銷商爭取的職能。銷售人員與特約經銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現在對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個人關系的協(xié)調。解決要點：以近幾年的銷售額為主，結合區(qū)域內汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計劃等因素，定量統(tǒng)計制訂銷售任務，而將定性估計作為輔助手段。將銷售人員的“銷售”功能轉為“管理”功能。問題之五：銷售人員對客戶資源、渠道資源的控制很大，其個人工作變動會造成公司的資源喪失和銷售網絡的失效。問題之四：銷售人員對公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。問題之三：經銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。問題之二：經銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內庫存增大。解決要點：關鍵是要得到第一手資料。在此挑選前文較為突出的十點問題，簡要提出相應的解決辦法。未來幾年中國汽車行業(yè)的競爭焦點將集聚在對銷售服務資源的爭奪上，麒麟公司應充分利用現有品牌優(yōu)勢和產品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會經銷商資源，打造一支具有強大市場開發(fā)能力的銷售服務網絡體系。并進一步明確了構建麒麟公司快速成長和長遠發(fā)展的三大核心體系：快速準確的市場研究和產品開發(fā)體系、精益生產體系和大規(guī)模銷售體系。圖77 四種企業(yè)類型的轉化關系至此，顧問團隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。如何調整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應新的企業(yè)形勢，乃是當務之急。如果將所有的問題按照企業(yè)發(fā)展過程中出現的問題（簡稱過程）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關的問題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關的問題（簡稱執(zhí)行）四個緯度進行劃分，我們可以把這26大問題歸納進這四大象限中，見圖76。對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結論是：麒麟公司未來應該確定“以提高客戶的忠誠度和滿意度”為自己的優(yōu)勢所在，以明確而高效的組織架構確保產品的大規(guī)模銷售，并通過增強自身調研的能力，依據不同地區(qū)的消費特點，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產品。而中國廣闊的地域市場對產品的需求有著極大的差別，對于區(qū)域市場的差異化和個性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝的關鍵。因此，應該把售后服務部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務，名稱也要相應地改為客戶服務部。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經銷商與當地服務站的溝通。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質上說，其實都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結構設計中的問題。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。第四，與營銷戰(zhàn)略相關的問題。圖75 麒麟公司訂車的溝通與信息流程因此，顧問團隊認為，麒麟公司現有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。有數字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因為不能按期交貨而造成用戶極大的不滿，另一方面，因為無法核實訂單的真實性，造成公司庫存增大，最高時竟達到幾百余輛。為了下單，經銷商和銷售人員需要與訂單計劃員進行反復溝通，而主要的溝通方式就是電話。信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。麒麟公司應該建立對經銷商網絡的制度化管理體系，和經銷商的關系應盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式”轉變，建立“麒麟公司——一級經銷商——二級經銷商——終端經銷商”四位一體的經銷商體系。比如，當經銷商為了促銷想在當地做一個麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過電話與公司協(xié)商費用的承擔比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。但是誰又能否認經銷商A處積壓了、但經銷商B正好缺貨的情況時有發(fā)生呢？此時，如果麒麟公司能夠從中調配，豈不是皆大歡喜？而現在的情況是：公司不是不想解決經銷商的問題，而是根本不知道經銷商有哪些問題。圖74 麒麟公司購車流程圖從公司角度來看，也缺乏對經銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對經銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓、信息等制度。比如，經銷商為了銷售