【正文】 方案實(shí)施中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系 在幸達(dá)芳建立績(jī)效管理體系的過程中，應(yīng)正確理解和注意處理好以下這些關(guān)系，以免進(jìn)入誤區(qū)阻礙績(jī)效管理的實(shí)施，處理得當(dāng)，還可以獲得事半功倍的效果。論文設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系方案中采用的是后者，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為協(xié)商式分解更加符合 “ 以人為本 ” 的理念，通過上下級(jí)對(duì)總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，而取得一致意見，容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級(jí)積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定目標(biāo)和工作計(jì)劃，評(píng)估中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤及防止對(duì)策、評(píng)估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進(jìn)行溝通和反饋等。 方案實(shí)施前的動(dòng)員與培訓(xùn) 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 可以選擇某些相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行績(jī)效管理體系實(shí)施的試點(diǎn)，建立績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效的日常管理，定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并積極反饋。 每年一月份由總經(jīng)理辦公室組織年終考核，時(shí)間是一月份的第三個(gè)星期。 基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的 40%。 被考核人匯總本人的 合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核。 由被考核人和其直接上級(jí)共同評(píng)估被考核人的能力狀況情況。該項(xiàng)滿分為 40分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的 8個(gè)方面確定。 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松M織扁平化 的企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評(píng)論部分已有介紹，則不再贅述。對(duì)于 1～ 3級(jí)的員工應(yīng)以提供培訓(xùn)資源，加強(qiáng)管理為主，進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)。它們通過相互間的關(guān)系構(gòu)成了一個(gè)完整的體系，每一個(gè)過程都會(huì)互相作用，并且有循環(huán)往復(fù)，如下圖所示?？?jī)效管理方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。 雖然大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)管理并非十分完善，但建立適合本企業(yè)的績(jī)效管理體系是完全現(xiàn)實(shí)可行的。他們認(rèn)為建立績(jī)效管理體系就是為了監(jiān)督和約束他們的行為，或者是增加了他們的工作量；（ 3）幸達(dá)芳原有的人事管理人員不能夠獨(dú)立勝任引入績(jī)效管理體系的重任，成為建設(shè)績(jī)效管理體系的人才瓶頸。在詳細(xì)分析幸達(dá)芳的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、人力資源狀況及績(jī)效管理執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，中調(diào)網(wǎng)總結(jié)出幸達(dá) 芳在目前條件和能力下，其績(jī)效管理方面存在的主要問題。只是 對(duì)做出特殊貢獻(xiàn)者有特別的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)重大過失者給其懲罰，以有限的賞罰作為平均主義的調(diào)劑。因此幸達(dá)芳目前的人力資源狀況可以歸納為：人員年齡和技能結(jié)構(gòu)不合理，不具備人力資源的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。預(yù)計(jì)今年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 2300萬元，利潤(rùn)總額 400萬元。從最初的理念，到 收集相關(guān)信息，做好流程分析、職務(wù)說明等基礎(chǔ)工作，到共同設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的方案，并在員工中逐步推廣應(yīng)用。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合幸達(dá)芳的實(shí)際情況，選擇確定適合幸達(dá)芳的績(jī)效管理模式，進(jìn)而制訂出具體的績(jī)效管理體系解決方案。運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系有助于企業(yè)提高效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。 對(duì)管理者而言：（ 1）建立績(jī)效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識(shí)，有利于減少管理阻力，提高管理效率；（ 2）管理者作為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認(rèn)同和發(fā)展，有利于提高個(gè)人績(jī)效，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)步。 （ 2）績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績(jī)效管理體系成敗的關(guān)鍵。由于企業(yè)、部門績(jī)效的基礎(chǔ)就是員工的績(jī)效，因此，我們一般意義上所稱的績(jī)效評(píng)估就是指以員工績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)的整個(gè)部門、企業(yè)的績(jī)效評(píng)估。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為對(duì)此進(jìn)行理論和實(shí)踐上的探索及嘗試具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。在這樣的宏觀環(huán)境下，原隸屬于上海醫(yī)藥管理局幸達(dá)芳物業(yè)管理公司（以下簡(jiǎn)稱 “ 幸達(dá)芳 ” ）也于 1998年 8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理股份有限公司，而中調(diào)網(wǎng)作為參與 “ 幸達(dá)芳 ” 剝離的一員 ，深切感受到企業(yè)改制之后，健全管理機(jī)制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實(shí)踐。管理者一直擔(dān)當(dāng)著救火的角色，員工只是被動(dòng)跟隨，導(dǎo)致管理者沒有時(shí)間來思考和把握戰(zhàn)略等企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。為加強(qiáng)應(yīng)用性，論文還制訂了較詳細(xì)的方案實(shí)施規(guī)劃，囊括了實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要處理好的關(guān)系。 績(jī)效管理體系自身也有個(gè)不斷發(fā) 展的過程。 綜上，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)幸達(dá)芳今后的發(fā)展具有重要價(jià)值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研究的必要。 國(guó)有企業(yè)改制，歸結(jié)起來有三項(xiàng)主要任務(wù)，即觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變。 通過本論文的研究，中調(diào)網(wǎng)力圖解決如下問題： 首先，幸達(dá)芳目前的狀況及期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績(jī)效管理體系的定位和作用。過去對(duì)于績(jī)效評(píng)估的解釋，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法來檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法。 （ 3）績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望 結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)。 對(duì)于普通員工來說：（ 1）建立績(jī)效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和 自我實(shí)現(xiàn)的需求；（ 2）根據(jù)員工意愿、特長(zhǎng)和工作需要安排崗位，制定工作計(jì)劃，實(shí)施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)；（ 3）績(jī)效管理體系下，合理的績(jī)效評(píng)估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤。但是 KPI指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對(duì)于績(jī)效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績(jī)效管理與行為改進(jìn)方面。而在分析幸達(dá)芳現(xiàn)狀和確定績(jī)效管理方案詳細(xì)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、權(quán)重的時(shí)候，則采用了定量分析 的方法。 本課題研究設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要過程如下： （ 1）確定研究題目：今年五月初，根據(jù)中調(diào)網(wǎng)長(zhǎng)期從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)歷，在中調(diào)網(wǎng)所在企業(yè)的具體情況和迫切需要下，確定了績(jī)效管理體系的研究題目。幸達(dá)芳今后五年的發(fā)展目標(biāo)，是使公司達(dá)到年?duì)I業(yè)收入 ，利潤(rùn) 5000萬元，員工 800的規(guī)模。 人員的精神狀態(tài) 員工滿意度對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會(huì)有好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 90年代中期：作為覺醒較早的國(guó)有企業(yè)，幸達(dá)芳（當(dāng)時(shí)為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司）的績(jī)效管理進(jìn)入 “ 主觀評(píng)價(jià) ” 階段。 從宏觀的角度看，主要的問題在于： 員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足。而管理因素主要是指：（ 1）基礎(chǔ)管理有些薄弱，管理制度不夠全面，員工的工作職責(zé)和工作流程的規(guī)定不夠嚴(yán)謹(jǐn)；（ 2）信息管理不夠完善，記錄工作過程或結(jié)果的表格不完全或不規(guī)范；（ 3）幸達(dá)芳『學(xué)習(xí)改變?nèi)松紫?，?jīng)過多年的市場(chǎng)錘煉，企業(yè)管理層和員工都具有了一定的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和接受新事物的能力，有著希望改進(jìn)的共同愿望。通過培訓(xùn)、面談和各種形式的會(huì)議、內(nèi)部通訊等方式，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級(jí)和部門間的充分交流。 發(fā)展計(jì)劃包括工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃兩方面內(nèi)容，確定發(fā)展計(jì)劃是經(jīng)過合作和交流，為每個(gè)員工確定明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。對(duì) 4～ 5級(jí)的員工應(yīng)提供新的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)發(fā)展和晉升。 360度反饋：是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)價(jià)知曉各方面的意見而清楚自己長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高績(jī)效的目的。幸達(dá)芳由于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)層階較多，規(guī)模較大，從這一角度看更加適合 KPI與平衡記分卡『學(xué)習(xí)改變?nèi)松龀晒ξ飿I(yè)管理人！』 第 23 頁，共 35 頁 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 管理人員的考核辦法 管理人員為副總經(jīng)理（包括副總經(jīng)理）以下各部門的部門經(jīng)理、主管。 職能人員的考核辦法 職能人員包括主管以下的所有文職人員。該項(xiàng)滿分為 40分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的 8個(gè)方面確定。該項(xiàng)滿分為 10分。 基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于 70分者。各部門經(jīng)理須于五個(gè)工 作日內(nèi)完成初核，遞交表冊(cè)至總經(jīng)理辦公室，呈報(bào)總經(jīng)理復(fù)核及批示。注意處理在此過程中出現(xiàn)的問題，有必要?jiǎng)t可對(duì)績(jī)效管理方案作相應(yīng)修改。做成功物業(yè)管理人！』 第 29 頁，共 35 頁 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 為了讓全體員工理解并支持績(jī)效管理，在方案實(shí)施前一定要進(jìn)行有效的有針對(duì)性的宣傳動(dòng)員，制造實(shí)施的氣氛。通過對(duì)員工的培訓(xùn)，可以提高員工有關(guān)績(jī)效管理的綜合技能，例如參與目標(biāo)的設(shè)定，自我管理行為，如何向上反饋和接受反饋等。 溝通 —— 績(jī)效管理的生命線 持續(xù)的績(jī)效溝通，就是經(jīng)理和員工共同工作，以 分享有關(guān)信息的過程。 績(jī)效管理與人力資源管理的關(guān)系 在探索建立績(jī)效管理制度的過程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是 “ 用 ” 的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源部門負(fù)責(zé)。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門，可以采用 “ 走動(dòng)式 ” 方法，通過 詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進(jìn)行。指令 式分解雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但由于未與下級(jí)協(xié)商，對(duì)下級(jí)承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去；更由于下級(jí)感到這項(xiàng)目標(biāo)是上級(jí)制定的，因而不利于下級(jí)積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮。（ 2）提高專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平。并且，必須確?？?jī)效管理過程中的客觀、公正和有效。 之后便是目標(biāo)的制訂和分解階段，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制訂出年度目標(biāo)，進(jìn)而層層推進(jìn)，分解為部門或經(jīng)營(yíng)實(shí)體的目標(biāo)，以及每位員工的崗位目標(biāo)，以此作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核依據(jù)。 年終考核 年終考核是調(diào)整員工下一年度工資 (崗位工資 )水平、頒發(fā)年終獎(jiǎng)金的依據(jù)。 4）滿足下列任一條件者為 D等： 基礎(chǔ)部分的 “ 行政紀(jì)律 ” 單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的 30%。該項(xiàng)滿分為 25分。該項(xiàng)滿分為 10分，格式見附件 9。（見附件 7） 由被考核人和其直接上級(jí)共同評(píng)估被考核人的能力狀況情況。 由總經(jīng)理辦公室制定行政紀(jì)律要求規(guī)范及其考核細(xì)則，作為本考核制度的附件，是對(duì)行政紀(jì)律考核的依據(jù)。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合 KPI與平衡記分卡的模式來進(jìn)行。 平衡記分卡（ BSC）：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（ 上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來的成長(zhǎng)潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求。 5級(jí) —— 優(yōu)秀，遠(yuǎn)高于本崗位，鼓勵(lì)發(fā)展。 過程管理式的績(jī)效管理體系主要由四個(gè)部分組成：發(fā)展計(jì)劃、日常管理、表現(xiàn)評(píng)價(jià)和表現(xiàn)定級(jí)。 溝通原則：績(jī)效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上。因此，國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)科研開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷，更需要建立一套績(jī)效管理體系，為整個(gè)企業(yè)的有效運(yùn)作搭建基礎(chǔ)和舞臺(tái)。人的因素主要包括：（ 1）經(jīng)營(yíng)者對(duì)人力資源管理重視不夠，繁忙的事務(wù)性工作也使得幸達(dá)芳的高層管理者幾乎沒有精力加深對(duì)績(jī)效管理體系的系統(tǒng)考慮；（ 2）員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄 弱，安于現(xiàn)狀，拒絕變化，自覺或不自覺地抵制制度化管理。 績(jī)效管理方面存在的主要問題和原因分析 為深入了解企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度，研究企業(yè)績(jī)效管理的困難和改進(jìn)的機(jī)會(huì)，中調(diào)網(wǎng)主持開展對(duì)幸達(dá)芳各部門、經(jīng)營(yíng)實(shí)體管理人員及關(guān)鍵崗位員工的訪談，而對(duì)企業(yè)目前績(jī)效管理的大致狀況有了清晰的認(rèn)識(shí)。 80年代 — 90年代：幸達(dá)芳（當(dāng)時(shí)并沒有成為獨(dú)立的公司，屬于上海幸達(dá)芳的職能部門）處于 “ 平均主義思想下的賞罰調(diào)劑 ” 階段，此階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。具有中高等學(xué)歷和中高級(jí)職稱的員工分別占 9%和 7%，然而在管理和技術(shù)崗位上的員工年 齡也有些偏大。幸達(dá)芳發(fā)展至今，員工從 1998年的 10名增加到現(xiàn)在的 150多名，資產(chǎn)從 700萬增加到 3350萬，營(yíng)業(yè)收入從 98的 200多萬元增加到目前的 2020多萬元，平均每年上繳利稅 300多萬元。 中調(diào)網(wǎng)作為幸達(dá)芳剝離的參與者，從今年七月份起與上海中消研市場(chǎng)研究有限公司合作，主持幸達(dá)芳績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施的全過程。首先通過查閱文獻(xiàn)，概覽現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，研習(xí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系和平衡記分卡等先進(jìn)的績(jī)效管理思想。 KPI對(duì)績(jī)效管理的最大貢 獻(xiàn)，就是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其 “ 關(guān)鍵 ” 兩字，即是指企業(yè)在某一發(fā)展階段戰(zhàn)略上所要解決的最主要的問題，十分具有針對(duì)性。做成功物業(yè)管理人！』 第 8 頁，共 35 頁 中國(guó)物業(yè)教育網(wǎng) 隊(duì)伍，并吸引新的加入者；（ 4）員工廣泛參與管理過程會(huì)改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更具柔性。它可以使員工與團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立 “雙贏 ” 的觀念。 績(jī)效評(píng)估（ Performance Appraisal），又稱績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)或績(jī)效考核，包括企業(yè)的績(jī)效評(píng)估、部門的績(jī)效評(píng)估和員工的績(jī)效評(píng)估。因此，根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)情況，構(gòu)筑符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)需要的績(jī)效管理體系，已成為幸 達(dá)芳當(dāng)前迫切需要解決的問題。近年來為激發(fā)國(guó)有企業(yè)活力，使之更有力量地面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)制的浪潮在神州大地上持續(xù)推進(jìn)。幸達(dá)芳人員數(shù)量相當(dāng)充足，但真正能夠發(fā)揮作用的沒有幾人。 將理論和實(shí)際緊密結(jié)合，遵循 “ 以人為本 ” 的現(xiàn)代績(jī)效管理基本理念，本文設(shè)計(jì)出以過程管理運(yùn)作模式和包含平衡記分卡思想的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核模式為核心的績(jī)效管理體系解決方案，分管理人員、職能人員和工人對(duì)全體員工實(shí)施績(jī)效管理?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)在于通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促進(jìn)員工發(fā)展。 “ 績(jī)效管理 ” 的概念由國(guó)外引進(jìn)后，相關(guān)研究 在國(guó)內(nèi)日漸豐富，但從國(guó)有企