電子商務(wù)物流管理講義第4章-免費閱讀
【正文】 ? ，分析業(yè)務(wù)流程重組前后的流程。正如機器設(shè)備的更新?lián)Q代一樣，只要社會在進(jìn)步，就需要不斷地跟蹤機器設(shè)備的發(fā)展?fàn)顩r，及時淘汰落伍的設(shè)備。 12 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 時間 1 2 3 4 資源 數(shù)量 因成本 限制壓 縮資源 時間 延長 圖 422 成本約束條件下的資源平衡 績效評估是績效分析的基礎(chǔ)。 （ 3）成本降低（ Cost down）和成本清除（ Cost out）明顯不同，它們意味著企業(yè)要采用更多的戰(zhàn)略性成本管理方法，如應(yīng)用越來越復(fù)雜的利潤分析方法、業(yè)務(wù)流程重組和利潤計劃流程等方法。 應(yīng)用物流控制的五項原則： ①只生產(chǎn)能夠快速運送給客戶并快速收回貨款的產(chǎn)品； ②在本階段只生產(chǎn)下階段組裝所需的組件； ③最小化原料生產(chǎn)時間； ④使用最短的計劃周期； ⑤從供應(yīng)商處小批量購買流程、組裝所需的組件，即外包策略。在信息流中壓縮時間有更大的發(fā)揮余地，當(dāng)然也有更大的風(fēng)險。供應(yīng)鏈描述了一種聯(lián)盟結(jié)構(gòu)，采購企業(yè)聯(lián)盟 —— 生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟 —— 銷售企業(yè)聯(lián)盟，這是一種增值能力更強的價值鏈（如圖 414所示）。 ? 假設(shè)管理過程是以完成某項管理職能為目標(biāo)的，由一系列管理工作按照其對管理信息處理的先后順序排列，通過信息媒體組成的業(yè)務(wù)管理流程；又假設(shè)管理過程可由若干管理子過程構(gòu)成，管理子過程是能獨立完成某項管理功能的過程（如圖 411所示）。 階段 4： 流程設(shè)計（ S4） —— 這個階段的主要任務(wù)是完成新流程的設(shè)計。接下來要做的是尋找試點流程在企業(yè)綜合流程圖中的位置，并分清楚各層的連接關(guān)系。 （ 3）信息視圖 信息是企業(yè)流程處理的一個重要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程的變化過程。 業(yè)務(wù)流程重組的方法 ? 所有的流程都是由一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動組成的，這些作為流程集合元素的活動，應(yīng)該成為 BPR關(guān)注的焦點。 Hammer（ 1993） 續(xù)表 41 BPR的不同定義 BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務(wù)流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。 BPR的定義 提出的學(xué)者或機構(gòu) 對組織內(nèi)部及組織間的工作流程與處理 流程的分析和設(shè)計。在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng) 戰(zhàn)略管理理論發(fā)生的最大變化， 就是出現(xiàn)了將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相融合 的研究趨勢。斯密提出的勞動分工的規(guī)則受到了挑戰(zhàn) 。 戰(zhàn)略管理就是對那些影響組織任務(wù)能否實現(xiàn)、卻不在組織控制能力之內(nèi)的那些因素進(jìn)行分析，并制定中長期對策的活動 。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的管理層次取決于有效管理的幅度。 業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering, BPR）概念，首先由 Hammer、 Davenport和 Short于 1990年提出來。企業(yè)程序被重新設(shè)計使開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大，而不是將現(xiàn)有程序作為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計的限制。 最高績效 知識 人 技術(shù) 流程 圖 44 獲得成功的要素 業(yè)務(wù)流程重組績效 BPR的最高績效，可以應(yīng)用如下公式進(jìn)行計算： 最高績效 =最好的流程 +最好的技術(shù) +精力充沛的人 +豐富的知識 BPR可以迅速給企業(yè)帶來降低成本、縮短時間、降低錯誤和提高產(chǎn)品質(zhì)量方面的績效，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢（如圖 45所示）。 繪制流程的工藝視圖時可以參考以下兩個基本的方法： 1）將流程的主線路畫出來，然后再根據(jù)需要逐步將流程的細(xì)節(jié)部分予以表達(dá)。 ③ 非顧客特性。 階段 1： 構(gòu)思設(shè)想（ S1） —— 這個階段主要是為企業(yè)的流程重組項目立項做準(zhǔn)備。流程簡化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。 ),......,2,1|( nhFF hh ??n為某管理過程所含的管理子過程的數(shù)目。如果企業(yè)單純追求時間價值，就需要處理時間約束條件下的資源平衡問題，應(yīng)用更多的資源來滿足時間要求（如圖 416所示）。 生產(chǎn)循環(huán)時間壓縮的基本策略和方法主要有： ①消除物流中沒有價值增值的工序； ②壓縮工序中冗余的時間； ③在連續(xù)的流程中重組工序的連接過程； ④并行工程方法的運用。 盡管在大范圍內(nèi)主動進(jìn)行降價、成本降低、成本清除都可以達(dá)到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的（如圖 418所示）。目標(biāo)成本管理作為業(yè)務(wù)流程重組的過程，已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部流程的范圍，面向最終客戶的需求，有效集成供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程，最大限度地滿足變化的市場需求（如圖 421所示）。 重組流程 績效分析 績效評估 確定流程 重新分析 重新評估 Y Y N N 準(zhǔn)確否？ 滿意否？ 圖 426 基于績效的重組流程 在圖 427中描述了時間、成本和績效的關(guān)系，在投入資源保持不變的前提下，時間和成本降低都會帶來績效的增加。 ? BPR內(nèi)涵價值。 ? ，它說明了什么？ 。 本章在介紹業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展過程的基礎(chǔ)上，介紹了業(yè)務(wù)流程重組的基本概念和方法，并重點介紹了基于時間、基于成本和基于績效的電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組方法。 目標(biāo) 目標(biāo) 競爭企業(yè) 優(yōu)良企業(yè) 本企業(yè) 競爭企業(yè) 優(yōu)良企業(yè) 本企業(yè) 進(jìn)貨時間 配送質(zhì)量 圖 424 重組績效的橫向分析 在圖 424中，分析比較了本企業(yè)與競爭企業(yè)和優(yōu)良企業(yè)在進(jìn)貨時間和配送質(zhì)量兩個流程
數(shù)學(xué)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1