【正文】 =(P,R) ,P為管理子過程的集合 ,P= (P︱i=1,2,3,4 … … n),R為所有管理子系統(tǒng)相互關(guān)系的集合，R=(Rij︱ i=1,2,3,4 … … n, j=1,2,3,4 … … n, ), Rij表示第個管理子 i過程與第 j個管理子過程的關(guān)系，其中為管理子過程的數(shù)目。 階段 5： 流程重組（ S5） —— 這個階段主要應(yīng)用變化管理技術(shù)來確保向新流程的平穩(wěn)過渡。 第三步： 再次對單體流程圖進行整合 要學會超越組織的界限，不僅要站在自己所工作過的部門立場來思考，而且更應(yīng)站在公司的角度通盤考慮企業(yè)的各項流程，整合公司內(nèi)部的各種資源。信息視圖的主要建模方法包括結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο蠓ā? 為了將各流程的活動關(guān)系以及不同流程之間的關(guān)系清楚地表述出來，常常采用繪制流程圖的方法。 BPR 理念層： 管理理念和價值觀 管理層： 領(lǐng)導形態(tài) 、 組織結(jié)構(gòu) 、 激勵機制 、 企業(yè)策略 作業(yè)層： 工作方式和經(jīng)營過程 淺 深入程度 深 圖 43 BPR在三個層次影響企業(yè) 業(yè)務(wù)流程重組能夠產(chǎn)生如下幾方面作用： （ 1）業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)系統(tǒng)改進自身素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，從而提高競爭力起著非常積極的作用。 Davenportamp。斯密正在成為過去，一場以業(yè)務(wù)流程重組為核心的管理革命正在進行。 18世紀以來，從亞當 影響現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的三個要素： 顧客（ Customer） 、 競爭（ Competition） 和 變化（ Change） （簡稱為 “ 3C”） ，已經(jīng)引起企業(yè)經(jīng)營決策者的廣泛關(guān)注，企業(yè)經(jīng)營決策者對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。 企業(yè)戰(zhàn)略的概念是業(yè)務(wù)流程重組的支柱之一。 總經(jīng)理 采購部 銷售部 生產(chǎn)部 圖 41 企業(yè)科層制組織結(jié)構(gòu) 典型的組織結(jié)構(gòu)如圖 41所示。 業(yè)務(wù)流程重組概論 ? 業(yè)務(wù)流程重組是指通過整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值。 Aiter BPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。 業(yè)務(wù)流程重組績效 任何組織中的重大項目要獲得成功，都需要考慮流程、技術(shù)、人和知識四個要素（如圖 44示）。 （ 1）工藝視圖 流程的工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標準化的圖形形式表達的流程模型。 ② 顧客特性。凱丁格等人通過調(diào)查 33家咨詢公司的實際運用情況，仔細分析了 25種常見方法中階段與任務(wù)的共性和差異，找出每一階段的核心任務(wù)，經(jīng)過綜合以后得出了 6個階段 21個任務(wù)的流程創(chuàng)新方法 。 業(yè)務(wù)流程的簡化 由于設(shè)計不完善、需求變化、技術(shù)過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在為輸出創(chuàng)造價值方面做的不盡人意的流程。 ? 流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以描述成如圖 412所示： 信息源 W11 W12 W13 W15 We Wkd Wk2 Wk1 W23 Whj W22 W21 W14 Fij 圖 412 流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖 其中， 某項 Wij可能為 0，但不能為空。 典型的活動類型 增值分析（ %） 時間消耗（ %） 調(diào)整時間（ %） 新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā) 20 5 20 早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計 15 5 15 戰(zhàn)略成本和目標成本管理 15 5 15 電子商務(wù)需求信息綜合 10 5 10 庫存和物流的突破性方案 10 10 10 供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計劃 10 10 10 合同管理 5 15 5 詢價和訂貨管理 5 15 5 庫存控制 5 15 5 低價值采購 5 15 5 表 42 活動的增值率分析 ? 通過活動的增值率分析，獲得了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的時間價值。 （ 2）物流的時間壓縮 1）企業(yè)物流中的時間壓縮。 策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達到目的。 價格浮動 價格降低 成本降低 成本清除 戰(zhàn)略性的成本管理 策略性的成本管理 價格性的成本管理 成本性的成本管理 圖 420 策略性的和戰(zhàn)略性的成本管理 客戶導向的營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)計劃和目標成本 綜合的開發(fā)小組 研發(fā)和技術(shù) 生產(chǎn) 采購 財務(wù) 確定成本 規(guī)模成本 物資成本 企業(yè)成本 確定種類 生產(chǎn)能力 采購戰(zhàn)略 成本的透明度 在可接受的成本目標下完成生產(chǎn) 圖 421 作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標成本法 戰(zhàn)略性的成本管理能夠有效降低整個供應(yīng)鏈的成本，在實施過程中，主要采取目標成本管理方法。 （ 2）縱向分析 在重組流程中，績效評估和績效分析可以建立在縱向分析的基礎(chǔ)上（如圖 425所示） 目標 目標 歷史記錄 優(yōu)良記錄 目前情況 歷史記錄 優(yōu)良記錄 目前情況 采購周期 服務(wù)質(zhì)量 圖 425 重組績效的縱向分析 以績效為軸心的業(yè)務(wù)流程重組策略，需要對重組流程的績效進行評估，并比較績效評估的準確性，通過績效分析，可以進一步判斷對流程重組的結(jié)果是否滿意，從而，做出確定流程的決策（如圖 426所示）。 本 章 思 考 題 ? BPR？簡述 BPR的產(chǎn)生及發(fā)展