【正文】 題的通用工具。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在 《 企業(yè)重組工程 》 一書中正式對 BPR作了定義： “ 業(yè)務(wù)流程重組是對業(yè)務(wù)流程的根本的再思考和徹底的重設(shè)計，以在關(guān)鍵績效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面獲得顯著的改善 ” 。 業(yè)務(wù)流程重組績效 績效突破 高 高 低 低 錯誤率： 1次 /100次 錯誤率： 1次 /100 000次 時間：小時 成本：美元 時間：分鐘 成本：美元 重組前 重組后 圖 45 績效突破 變革收益率（ ROChg） =努力收益 /實施成本 （ 1）努力收益 努力收益是對 BPR項目目標(biāo)實施進展情況的度量，充分展現(xiàn)實施 BPR項目前后企業(yè)績效的變化。 ④ 流程的層次性。 ? 流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點（如圖 48所示）： 成本；次 /廢品率 降低 響應(yīng)能力；滿意度 提高 圖 48 流程簡化的作用 業(yè)務(wù)流程的簡化 流程簡化的主要方法包括（如圖 49所示）： 成本導(dǎo)向 時間導(dǎo)向 重組性的 圖 49 流程簡化的主要方法 （ 1）成本導(dǎo)向的流程簡化 職能解析 管理過程分析與重組 重組前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 組織重組包含兩項基本內(nèi)容，一是職能解析； 二是管理過程分析與重組（如圖 410所示）。 12 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 時間 1 2 3 4 資源 數(shù)量 時間 縮短 因時間 限制增 加資源 圖 416 時間約束條件下的資源平衡 供應(yīng)鏈時間壓縮策略的應(yīng)用，能夠降低牛鞭效應(yīng)的影響，可以獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫存水平，更加適應(yīng)現(xiàn)代社會消費者對產(chǎn)品多樣性的需求。 相關(guān)的 文化改變 聯(lián)盟的 合資 策略的 談判 減少 供應(yīng)商 連續(xù)的 改進 資源戰(zhàn)略 聯(lián)合 采購 外購和 自制 整合利 潤計劃 徹底變革 快速制勝 重組的力度 降低成本 低 高 圖 418 降價 — 降低成本 — 成本清除 （ 1）在價格浮動（ Price drift）階段，幾乎沒有價格控制，高層管理者還沒有注重掌握供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商依然保持著有沖突的競爭關(guān)系。 成本 時間 績效 資源數(shù)量 圖 427 時間、成本和績效的約束關(guān)系 小 結(jié) 當(dāng)今世界信息管理和信息共享方式的變革，加快了信息傳遞和商業(yè)化的進程，給那些高瞻遠矚的決策者們帶來了前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，也使決策者更加關(guān)注各類信息在企業(yè)經(jīng)營決策中的綜合運用。 ? “ 無論績效評估的結(jié)果是過低還是過高，都會導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重組成本的增加 ” 的情況？ ? 、成本和績效的業(yè)務(wù)流程重組方法，分析其間關(guān)系。 估算過低：無效的計劃和錯誤導(dǎo)致更高的成本 估算過高：Parkinson定律導(dǎo)致更高的成本 實際績效 估算績效 實際績效 =估算績效 最低的實際績效 圖 423 績效評估 （ 1）橫向分析 在重組流程中，績效評估和績效分析可以建立在橫向分析的基礎(chǔ)上（如圖 424所示）。 削減成本 均衡水平 維持 大幅度 改造成本 高水平 低水平 非聯(lián)盟 聯(lián)盟 成本管理 市場聯(lián)盟 圖 417 成本管理和市場聯(lián)盟的協(xié)調(diào) ? 在電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組過程中，成本和市場成為兩個基本目標(biāo)，決策的焦點問題如表 43所示。 企業(yè)在實施電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先需要審查供應(yīng)鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環(huán)節(jié)價值增值的時間因素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目標(biāo)，不要將寶貴的時間花費在沒有價值增值能力的環(huán)節(jié)上。 階段 6： 監(jiān)測評估（ S6） —— 這個階段需要監(jiān)測和評估新流程的績效，以確定它是否滿足預(yù)定的目標(biāo)。 在實際繪制流程圖時，主要按三個步驟進行。 （ 2）業(yè)務(wù)流程重組對運用最新技術(shù)、特別是信息技術(shù)來改造傳統(tǒng)企業(yè)和提升競爭力，起著積極的作用。 信息技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展，加速了改造這個世界的進程。 業(yè)務(wù)流程重組研究概況 在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的改善。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“ 科層制 ” 組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大和對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。 Teng et al（ 1994） 表 41 BPR的不同定義 BPR是一個使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達到主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。 從流程圖繪制的實踐來看，流程圖分為工藝視圖、系統(tǒng)視圖和信息視圖三類。J由上可以推出： ),(),( FWRPG ???????????????nmnnmmWWWWWWWWWW, . . . . . . ,. . . . . ., . . . . . . , . . . . . . ,21