【正文】 ②建立組織機(jī)構(gòu)推動(dòng)TPM 成立推進(jìn)委員會(huì)，范圍可從公司級(jí)到工段級(jí)、層層指定負(fù)責(zé)人，賦予權(quán)利、責(zé)任，企業(yè)、部門(mén)的推進(jìn)委員會(huì)最好是專(zhuān)職的脫產(chǎn)機(jī)構(gòu)，同時(shí)還可成立各種專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目組，對(duì)TPM的推行進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)困難問(wèn)題。用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設(shè)備可能的故障時(shí)間，在該日期前，預(yù)先做點(diǎn)檢或更換，如此，可避免生產(chǎn)中故障引起的停工損，屬于計(jì)劃保養(yǎng)中的預(yù)防保養(yǎng)。（6）能充分體現(xiàn)TPM全員生產(chǎn)維護(hù)的管理思想。如何計(jì)算OEE？OEE=時(shí)間開(kāi)動(dòng)率*性能開(kāi)動(dòng)率*合格品率其中時(shí)間開(kāi)動(dòng)率=開(kāi)動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間負(fù)荷時(shí)間=日歷工作時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間非設(shè)備因素停機(jī)時(shí)間開(kāi)動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間故障停機(jī)時(shí)間初始化停機(jī)時(shí)間性能開(kāi)動(dòng)率=凈開(kāi)動(dòng)率*速度開(kāi)動(dòng)率凈開(kāi)動(dòng)率=（加工數(shù)量*實(shí)際加工周期）/開(kāi)動(dòng)時(shí)間速度開(kāi)動(dòng)率=理論加工周期/實(shí)際加工周期合格品率=合格品數(shù)量/加工數(shù)量案例1： 設(shè)某設(shè)備1天工作時(shí)間為8h，班前計(jì)劃停機(jī)20min，故障停機(jī)20min，更換產(chǎn)品型號(hào)設(shè)備調(diào)整40min，1天共加工產(chǎn)品400件，有8件廢品。TPM被鼓勵(lì)用來(lái)設(shè)定OEE目標(biāo)和來(lái)自這些目標(biāo)的測(cè)量偏差，然后問(wèn)題解決組試圖來(lái)消減差異，加強(qiáng)業(yè)績(jī)。 3）改善操作環(huán)境：通過(guò)5S等活動(dòng)，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設(shè)備事故。危險(xiǎn)源——1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境危險(xiǎn)源；2）設(shè)備運(yùn)行危險(xiǎn)源；3）人為操作危險(xiǎn)源TPM8大活動(dòng)是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動(dòng)都很難取得巨大成果。清掃困難源——1）空間狹窄：包括設(shè)備空隙沒(méi)有人的工作空位，設(shè)備內(nèi)部深層無(wú)法使用清掃工具。（2）建立自主安全活動(dòng)和專(zhuān)門(mén)安全部的配合體制構(gòu)成是不可欠缺的。4）精通設(shè)備的員工員工只有具備對(duì)設(shè)備的自動(dòng)化、數(shù)字化等高精度化對(duì)應(yīng)能力，才能達(dá)到我們所需要的設(shè)備的操作和保全要求。這種素質(zhì)能力是能夠長(zhǎng)時(shí)間保持的，需要職業(yè)化的訓(xùn)練和本人的意愿相結(jié)合才能夠完整實(shí)施，員工是否真正具備這種素質(zhì)能力，也就是我們教育是否有效果的重要指標(biāo)。2. 人才培養(yǎng)的基本考慮方向 1）OJT與自我學(xué)習(xí)教育訓(xùn)練的基本是OJT(在職訓(xùn)練)和自我學(xué)習(xí)，通過(guò)教育訓(xùn)練提升每一個(gè)人的能力，只有每個(gè)人都提升了，才會(huì)發(fā)生積極的作用，從而提升企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。TPM的八大支柱之六：人才培養(yǎng)1. 人才培養(yǎng)（能力提升）的必要性企業(yè)能否生存發(fā)展，取決于能否培養(yǎng)人才，并且最大限度地發(fā)揮人才能力。要在遵循TQM原則前提下解決這一問(wèn)題，需要對(duì)最初的PM技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，以便將維修納入到整個(gè)質(zhì)量過(guò)程的組成部分之中。20世紀(jì)80年代后期以來(lái)，全面質(zhì)量控制得到了進(jìn)一步的擴(kuò)展和深化，逐漸由早期的TQC(Total Quality Control)演化成為T(mén)QM(Total Quality Management)，其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義上的質(zhì)量管理的領(lǐng)域。堅(jiān)持不斷地改進(jìn)TQM是一種永無(wú)止境的工作，“沒(méi)有最好，只有更好”。（2） 無(wú)不良的條件管理，無(wú)不良條件的管理可以通過(guò)工藝設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)成。2. 開(kāi)發(fā)管理的目的在確保產(chǎn)品基本機(jī)能的同時(shí)，達(dá)到在生產(chǎn)階段品質(zhì)保證的簡(jiǎn)易化、操作的方便化以及自動(dòng)化。5. 保全費(fèi)用(成本)的降低對(duì)于保全工作來(lái)說(shuō)，也是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值利用活動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)濟(jì)性是需要考慮的重要因素。推行TPM時(shí)，在有專(zhuān)門(mén)保全部門(mén)，并推行計(jì)劃保全的企業(yè)，只需要重新確認(rèn)并完善原有體系。制定這樣的時(shí)間表對(duì)于自主保全實(shí)施的制度化、習(xí)慣化是很有必要的。目前國(guó)際上出現(xiàn)很多無(wú)塵化、無(wú)人化的“無(wú)人化”工廠。2）設(shè)備日常管理制度化(8定)3. 自主保全開(kāi)展的程序步驟第一步驟：初期清掃(清掃檢查)TPM中所說(shuō)的清掃，不僅要除去設(shè)備表面的污物，還要對(duì)外罩里的機(jī)械裝置部分(設(shè)備內(nèi)部)的垃圾、污垢進(jìn)行徹底的清除，只有這樣才能減少故障和品質(zhì)不良。 步 驟活 動(dòng) 內(nèi) 容準(zhǔn)備階段P第一步：對(duì)象設(shè)備、生產(chǎn)線的選定☉ 瓶頸線、工程設(shè)備中損失較多的項(xiàng)目☉ 水平開(kāi)展價(jià)值較大的項(xiàng)目第二步：組成研究小團(tuán)隊(duì)☉ 部門(mén)管理者作為領(lǐng)導(dǎo)(部門(mén)的樣板以部長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo),科的樣板以科長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo))☉ 加入技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門(mén)，協(xié)同作戰(zhàn)☉ 小團(tuán)隊(duì)在TPM推進(jìn)事務(wù)局登記、成立 第三步：對(duì)現(xiàn)狀損失的把握☉ 把握并明確損失的現(xiàn)狀☉ 分析損失數(shù)據(jù)，沒(méi)有數(shù)據(jù)的先收集數(shù)據(jù) 實(shí)施階段D第四步：完善課題及設(shè)定目標(biāo)☉ 根據(jù)現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果，選定改進(jìn)的課題☉ 以損失為零為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)及時(shí)間第五步：制定計(jì)劃草案☉ 形成解析、對(duì)策草案，改善實(shí)施等順序，日程的實(shí)施計(jì)劃☉ 最高領(lǐng)導(dǎo)審核 第六步：對(duì)現(xiàn)狀損失的把握☉ 為改善而進(jìn)行的解析、調(diào)查、實(shí)驗(yàn)等一切技法的活用和固有技術(shù)的發(fā)揮，改善草案的評(píng)價(jià)☉ 追求直至目標(biāo)完成為止的改善方案第七步：改善實(shí)施☉ 以對(duì)策草案為依據(jù)實(shí)施對(duì)策☉ 必要的場(chǎng)合進(jìn)行預(yù)算處理 步 驟活 動(dòng) 內(nèi) 容檢查階段C第八步：效果確認(rèn)☉ 改善實(shí)施后，確認(rèn)對(duì)各損失的效果☉ 如果效果不明顯，則重新制定改善計(jì)劃 提升階段A第九步：固化、標(biāo)準(zhǔn)化☉ 切實(shí)實(shí)行技術(shù)對(duì)策(為防止回到原點(diǎn)而進(jìn)行的物質(zhì)性對(duì)策)☉ 實(shí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保全標(biāo)準(zhǔn)等必要的標(biāo)準(zhǔn)化☉ 為防止再次發(fā)生進(jìn)行教育☉ 最高領(lǐng)導(dǎo)審核 第十步：水平開(kāi)展☉ 同一生產(chǎn)線、工程、設(shè)備的水平開(kāi)展☉ 下一生產(chǎn)線的選擇，改善活動(dòng)的開(kāi)展 TPM的八大支柱之二：自主保全1. 實(shí)施自主保全的意義自主保全是設(shè)備使用部門(mén)在設(shè)備管理部門(mén)的指導(dǎo)和支持下，自行對(duì)設(shè)備實(shí)施日常管理和維護(hù)。只有保證設(shè)備的使用條件、加工條件穩(wěn)定才能滿(mǎn)足設(shè)備的加工精度要求，而且能防止發(fā)生故障。反省和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)常反省有什么好方法可以預(yù)先知道故障的發(fā)生，做好事前對(duì)策。對(duì)故障問(wèn)題也可以這樣進(jìn)行相應(yīng)的分類(lèi)整理。 故障問(wèn)題的層別。設(shè)備管理人員每天像消防隊(duì)員一樣四處救火，這樣對(duì)整個(gè)公司的管理水平提升是沒(méi)有幫助的。作為制造部門(mén)，我只要管好員工就可以了。所以，TPM的推行無(wú)疑將帶給企業(yè)最大的價(jià)值。 豐田精益制造的核心原則是“一個(gè)流”—無(wú)間斷生產(chǎn)流程，其目的是為了杜絕浪費(fèi)。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象，在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來(lái)檢修，工人站在那里無(wú)所事事。豐田之道也沒(méi)秘密，它之所以現(xiàn)在強(qiáng)大，并且還將繼續(xù)強(qiáng)大，核心動(dòng)力就在于“趨于至善”精神—不斷地改善、不斷地進(jìn)步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一年都向極致靠攏，涓涓細(xì)流終會(huì)匯成大海。有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品質(zhì)不良：減少一倍（19972001年）平均無(wú)故障時(shí)間（MTBF）：30小時(shí)（1997年）延 長(zhǎng)到316小時(shí)（2001年）平均故障等待時(shí)間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）改善提案：件數(shù)提高50倍（19971999年）人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：提高20%（19992001年）質(zhì)量成本：降低39%（19992002年）索賠件數(shù)：減少75%（19992001年）另外，在壓縮庫(kù)存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。案例5：三星與TPM 三星公司是著名的世界500強(qiáng)跨國(guó)公司，旗下有一家生產(chǎn)彩電和電腦用顯像管的公司深圳三星視界，自1996年投產(chǎn)以來(lái)，產(chǎn)銷(xiāo)量每年都以30%驚人的速度在增長(zhǎng)。②實(shí)現(xiàn)故障“0”、不良“0”，員工在推行中增加自信。TPM的效果有形的效果無(wú)形的效果P—①； ②突發(fā)故障件數(shù)由1/10 降為 1/雖然中島青一的書(shū)是針對(duì)日本企業(yè)的特點(diǎn)寫(xiě)的，但是TPM模式已被視為20世紀(jì)一種最為有效的設(shè)備管理手段，為提高自身的設(shè)備管理水平，許多國(guó)家的企業(yè)紛紛從日本引進(jìn)TPM模式。供應(yīng)鏈的TPM時(shí)代2000年開(kāi)始，TPM已經(jīng)跨行業(yè)國(guó)際化發(fā)展。16. TPM的成長(zhǎng)和發(fā)展?fàn)顩r20世紀(jì)60年代，日本以美國(guó)的PM為基礎(chǔ)，開(kāi)展了獨(dú)特的TPM管理活動(dòng)，收到了令人矚目的成就。 14. TPM的“5S”（1）整理—取舍分開(kāi)，取留舍棄。 速度損失為零：指設(shè)備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。 TPM的目標(biāo)可以概括為四個(gè)“零”，即停機(jī)為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。用眼下流行術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，“兩參一改三結(jié)合”就是“團(tuán)隊(duì)合作”。報(bào)告認(rèn)為，每年因維修保養(yǎng)不良，英國(guó)每年損失約為2～3億英鎊。帕克斯的這篇報(bào)告引起全球設(shè)備管理領(lǐng)域的重大改革，使設(shè)備管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)期——設(shè)備綜合管理時(shí)期。帕克斯在國(guó)際設(shè)備工程年會(huì)上發(fā)表了一篇設(shè)備綜合工程學(xué)研究報(bào)告，運(yùn)用系統(tǒng)論、控制論、信息論的基本原理，提出了一種新的設(shè)備管理理論—設(shè)備綜合工程學(xué)。M——改善提案數(shù)月均達(dá)5—10件。在TPM，全員參與的小集團(tuán)活動(dòng)—與職制一體化的小集團(tuán)活動(dòng)中，從經(jīng)營(yíng)層、中間層到全員的參與，這稱(chēng)為“重復(fù)小集團(tuán)活動(dòng)”。它是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)為過(guò)程、全體人員參加為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修體制。4）對(duì)高檔機(jī)床的敬畏心理。傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式將大部分生產(chǎn)人員排除在設(shè)備管理之外，不參與設(shè)備維護(hù)。它往往把注意力更多地集中于設(shè)備管理中的技術(shù)層面，而忽略了設(shè)備管理中的經(jīng)濟(jì)因素。2）記錄日常檢查結(jié)果和發(fā)生故障的詳細(xì)情況。另外，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某個(gè)部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時(shí)主要去查找薄弱部位并對(duì)其進(jìn)行改良。設(shè)備維護(hù)中的缺陷是導(dǎo)致電機(jī)效率低下，能耗增高的重要原因，企業(yè)設(shè)備管理所面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設(shè)備能耗降至最低。 現(xiàn)代設(shè)備管理的理念是通過(guò)加強(qiáng)設(shè)備管理，提高設(shè)備的綜合效率以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的提高。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，這將是設(shè)備生產(chǎn)效率中最大的損失。而單純的工作方式和方法則因人而異，并不要求上升到理論高度。現(xiàn)代設(shè)備管理與點(diǎn)檢實(shí)務(wù)（講義稿）利眾（北京）技術(shù)培訓(xùn)中心中國(guó)設(shè)備管理培訓(xùn)中心目錄第一單元現(xiàn)代設(shè)備管理理論創(chuàng)新與實(shí)踐（TPM –TPEMTnPM）第一章 日本的TPM理論與實(shí)踐第二章 歐美的TPEM理論與實(shí)踐第三章 中國(guó)的TnPM理論與實(shí)踐第四章 日本企業(yè)如何實(shí)施TPM第五章 日本的啟示與我們的差距第六章 中國(guó)企業(yè)的TPM之路第二單元現(xiàn)代設(shè)備管理體系與點(diǎn)檢實(shí)務(wù)第一章 現(xiàn)代設(shè)備管理模式第二章 現(xiàn)代設(shè)備點(diǎn)檢管理體系的建設(shè) 第三章 設(shè)備點(diǎn)檢管理的制度保證體系—四大標(biāo)準(zhǔn)的建立與應(yīng)用 第四章 點(diǎn)檢作業(yè)實(shí)施前的七項(xiàng)基礎(chǔ)工作第五章 點(diǎn)檢作業(yè)的實(shí)施及其要點(diǎn)第六章 推行點(diǎn)檢管理的關(guān)鍵一環(huán)—設(shè)備點(diǎn)檢人員隊(duì)伍的建設(shè) 第七章 點(diǎn)檢實(shí)績(jī)管理第八章 點(diǎn)檢帳票管理第九章 點(diǎn)檢績(jī)效管理第十章 精密點(diǎn)檢與設(shè)備技術(shù)診斷及點(diǎn)檢信息化第十一章 設(shè)備定修管理第十二章 推行點(diǎn)檢定修制的步驟與注意的問(wèn)題第一單元 現(xiàn)代設(shè)備管理理論創(chuàng)新與實(shí)踐（TPM TPEM TnPM）第一章 日本的TPM理論與實(shí)踐（一）TPM預(yù)備知識(shí)什么是管理？定義：為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)的諸過(guò)程。（4）機(jī)制一般是依靠多種方式、方法來(lái)起作用的，而方式、方法可以是單一起作用的。通過(guò)現(xiàn)代設(shè)備管理可以有效地對(duì)各種類(lèi)型設(shè)備的調(diào)整與準(zhǔn)備時(shí)間加以控制。因?yàn)樯a(chǎn)設(shè)備綜合效率的提高可以減少各種形式的設(shè)備非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，從而實(shí)現(xiàn)提高設(shè)備生產(chǎn)能力的目標(biāo)。5. 設(shè)備管理模式的形成與發(fā)展設(shè)備管理從產(chǎn)生至今，經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展時(shí)期：（1）事后維修在工業(yè)革命初期，加工規(guī)模小，設(shè)備簡(jiǎn)陋，設(shè)備的維修一般由操作工負(fù)責(zé)，并無(wú)專(zhuān)門(mén)的設(shè)備管理。為了盡量減少設(shè)備修理對(duì)生產(chǎn)的影響，蘇聯(lián)提出計(jì)劃維修制度；美國(guó)提出預(yù)防維修制度，即PM（Preventive Maintenance / 1951 ) ，即通過(guò)對(duì)設(shè)備的“物理性檢查”預(yù)防其故障的發(fā)生，從而達(dá)到延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命的目的。為了保證設(shè)備不出故障、不制造不良品，又出現(xiàn)了“維修預(yù)防”（Maintenance Prevention ，MP / 1961）。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，有時(shí)經(jīng)濟(jì)因素比技術(shù)因素更重要。傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式讓設(shè)備管理人員處于以下?tīng)顟B(tài)：修理設(shè)備過(guò)程中；等待設(shè)備發(fā)生故障的過(guò)程中。由于其價(jià)格昂貴，很多用戶(hù)不敢大膽地使用，害怕出現(xiàn)誤操作，只安排其加工一些精加工工序，其實(shí)越是高檔機(jī)床，其在安全防護(hù)及穩(wěn)定性方面越出色，只有充分使用，才能真正體現(xiàn)其價(jià)值。上世紀(jì)60年代，日本豐田電裝公司在向美國(guó)學(xué)習(xí)的過(guò)程中，將美國(guó)的PM生產(chǎn)維修活動(dòng)引進(jìn)日本，在其基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)保全(TPM)”。美式PM不組織全員參與的小集團(tuán)活動(dòng)。①養(yǎng)成自主管理的習(xí)慣，即遵守“自己的設(shè)備是自己維護(hù)”的意識(shí)。設(shè)備綜合工程學(xué)是指以設(shè)備一生為研究對(duì)象，是管理、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)和其它應(yīng)用于有形資產(chǎn)的實(shí)際活動(dòng)的綜合，其目標(biāo)為追求經(jīng)濟(jì)的壽命周期費(fèi)用。他所提出的設(shè)備綜合工程學(xué)也成了設(shè)備綜合管理的主要代表理論。如果對(duì)設(shè)備管理工作加以改善，每年可以節(jié)約2～。美國(guó)麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授L 停機(jī)為零：指計(jì)劃外的設(shè)備停機(jī)時(shí)間為零。由于設(shè)備保養(yǎng)不好，設(shè)備精度降低而不能按高速度使用設(shè)備，等于降低了設(shè)備性能。（2）整頓—條理擺放，取用快捷。TPM起初是從生產(chǎn)部門(mén)展開(kāi)，80年代以后逐步擴(kuò)展成為全公司的TPM。TPM并不是只屬于日本的產(chǎn)業(yè)界，世界各地對(duì)TPM的關(guān)心逐年升高。目前，日本已在這一領(lǐng)域占據(jù)了無(wú)可爭(zhēng)議的優(yōu)勢(shì)。 ③—2倍。③改變制造中漏油、粉塵的現(xiàn)象，造就整潔、明亮的現(xiàn)場(chǎng)。目前電腦用顯象管17英寸CDT單線日產(chǎn)量超過(guò)一萬(wàn)只，直通率達(dá)到96%，%。無(wú)形成果如下：企業(yè)的形象方面：明亮的現(xiàn)