【正文】 隊合作”。 全效率：指設(shè)備壽命周期費用評價和設(shè)備綜合效率。 TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。 廢品為零：指由設(shè)備原因造成的廢品為零。 速度損失為零：指設(shè)備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。12. 什么是TPM的三個“全”？將TPM五個要素再進一步歸納，第一個要素可以簡稱為“全效率”，第二個要素簡稱為“全系統(tǒng)”，三、四、五項從橫向、縱向和基層的最小單元描述了“全員”的概念。 14. TPM的“5S”（1）整理—取舍分開，取留舍棄。（5）素養(yǎng)—形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。16. TPM的成長和發(fā)展狀況20世紀60年代，日本以美國的PM為基礎(chǔ)，開展了獨特的TPM管理活動，收到了令人矚目的成就。與此同時，TPM本身也在不斷發(fā)展完善， 拓展為全公司（包括非生產(chǎn)部門）、全員參與的管理行為。供應(yīng)鏈的TPM時代2000年開始，TPM已經(jīng)跨行業(yè)國際化發(fā)展。自從TPM在日本和世界國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，同時也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)。雖然中島青一的書是針對日本企業(yè)的特點寫的，但是TPM模式已被視為20世紀一種最為有效的設(shè)備管理手段，為提高自身的設(shè)備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進TPM模式。TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神，強調(diào)的是協(xié)作。TPM的效果有形的效果無形的效果P—①； ②突發(fā)故障件數(shù)由1/10 降為 1/D—產(chǎn)品、在制品庫存減少一半。②實現(xiàn)故障“0”、不良“0”，員工在推行中增加自信。在TPM推行之后的1982年，已經(jīng)做到無故障停機，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到100萬件僅有11件次品，西尾泵廠被譽為“客廳工廠”。案例5：三星與TPM 三星公司是著名的世界500強跨國公司，旗下有一家生產(chǎn)彩電和電腦用顯像管的公司深圳三星視界，自1996年投產(chǎn)以來，產(chǎn)銷量每年都以30%驚人的速度在增長。正如三星視界的老總所言，沒有TPM就沒有今天深圳三星視界的輝煌。有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品質(zhì)不良：減少一倍（19972001年）平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延 長到316小時（2001年）平均故障等待時間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）改善提案：件數(shù)提高50倍（19971999年）人均勞動生產(chǎn)率：提高20%（19992001年）質(zhì)量成本：降低39%（19992002年）索賠件數(shù)：減少75%（19992001年）另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法 追求卓越的現(xiàn)場管理；建設(shè)一流的供應(yīng)鏈；做產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者；世界制造業(yè)的楷?！毡矩S田豐田等企業(yè)成功的關(guān)鍵是：（1）追求精細化管理。豐田之道也沒秘密，它之所以現(xiàn)在強大，并且還將繼續(xù)強大，核心動力就在于“趨于至善”精神—不斷地改善、不斷地進步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一年都向極致靠攏，涓涓細流終會匯成大海。這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。這其實透露出一個真理：世上沒有一蹴而就的完美。 豐田精益制造的核心原則是“一個流”—無間斷生產(chǎn)流程，其目的是為了杜絕浪費。接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然后輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，最后完成產(chǎn)品送抵客戶手中。所以，TPM的推行無疑將帶給企業(yè)最大的價值。2. 個別改善的實施內(nèi)容1）零故障的改善方法(1) 故障的定義 ：所謂的故障就是設(shè)備失去應(yīng)有的機能。作為制造部門，我只要管好員工就可以了。造成很多設(shè)備提前“退休”。設(shè)備管理人員每天像消防隊員一樣四處救火，這樣對整個公司的管理水平提升是沒有幫助的。通過對很多企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的故障內(nèi)容進行分類和分析，發(fā)現(xiàn)占70％的是簡單故障，30％是需要專業(yè)知識才能解決的故障。 故障問題的層別。 按原因?qū)觿e根據(jù)故障原因進行分類整理。對故障問題也可以這樣進行相應(yīng)的分類整理。對策：查到真正原因后，就要及時進行相應(yīng)的恢復(fù)、改善措施。反省和標準化經(jīng)常反省有什么好方法可以預(yù)先知道故障的發(fā)生，做好事前對策。遵守基本要求是防止設(shè)備的劣化，以及故障原因分析的一項重要活動。只有保證設(shè)備的使用條件、加工條件穩(wěn)定才能滿足設(shè)備的加工精度要求，而且能防止發(fā)生故障。3. 個別改善開展步驟TPM在導(dǎo)入準備期間，管理者要用樣板設(shè)備進行示范。 步 驟活 動 內(nèi) 容準備階段P第一步：對象設(shè)備、生產(chǎn)線的選定☉ 瓶頸線、工程設(shè)備中損失較多的項目☉ 水平開展價值較大的項目第二步：組成研究小團隊☉ 部門管理者作為領(lǐng)導(dǎo)(部門的樣板以部長為領(lǐng)導(dǎo),科的樣板以科長為領(lǐng)導(dǎo))☉ 加入技術(shù)、工藝、設(shè)計、生產(chǎn)部門，協(xié)同作戰(zhàn)☉ 小團隊在TPM推進事務(wù)局登記、成立 第三步：對現(xiàn)狀損失的把握☉ 把握并明確損失的現(xiàn)狀☉ 分析損失數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)的先收集數(shù)據(jù) 實施階段D第四步：完善課題及設(shè)定目標☉ 根據(jù)現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果，選定改進的課題☉ 以損失為零為出發(fā)點，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標及時間第五步：制定計劃草案☉ 形成解析、對策草案，改善實施等順序，日程的實施計劃☉ 最高領(lǐng)導(dǎo)審核 第六步：對現(xiàn)狀損失的把握☉ 為改善而進行的解析、調(diào)查、實驗等一切技法的活用和固有技術(shù)的發(fā)揮，改善草案的評價☉ 追求直至目標完成為止的改善方案第七步：改善實施☉ 以對策草案為依據(jù)實施對策☉ 必要的場合進行預(yù)算處理 步 驟活 動 內(nèi) 容檢查階段C第八步：效果確認☉ 改善實施后，確認對各損失的效果☉ 如果效果不明顯，則重新制定改善計劃 提升階段A第九步：固化、標準化☉ 切實實行技術(shù)對策(為防止回到原點而進行的物質(zhì)性對策)☉ 實行作業(yè)標準，保全標準等必要的標準化☉ 為防止再次發(fā)生進行教育☉ 最高領(lǐng)導(dǎo)審核 第十步：水平開展☉ 同一生產(chǎn)線、工程、設(shè)備的水平開展☉ 下一生產(chǎn)線的選擇，改善活動的開展 TPM的八大支柱之二：自主保全1. 實施自主保全的意義自主保全是設(shè)備使用部門在設(shè)備管理部門的指導(dǎo)和支持下，自行對設(shè)備實施日常管理和維護。 3）加強員工的自主管理能力推行自主保全有以下三方面的積極意義：員工通過學(xué)習(xí)設(shè)備的基本知識，能進行正確的操作，減少故障、不良的發(fā)生；員工掌握點檢技能，能夠早期發(fā)現(xiàn)異常，事前防止故障、不良的發(fā)生；通過日常的自主保全，能夠提高異常的發(fā)現(xiàn)、修復(fù)、改善技能，達到設(shè)備利用的極限化。2）設(shè)備日常管理制度化(8定)3. 自主保全開展的程序步驟第一步驟：初期清掃(清掃檢查)TPM中所說的清掃，不僅要除去設(shè)備表面的污物，還要對外罩里的機械裝置部分(設(shè)備內(nèi)部)的垃圾、污垢進行徹底的清除，只有這樣才能減少故障和品質(zhì)不良。我們可能經(jīng)常聽見員工這么說： “因為工作很忙，所以沒有時間進行檢查和清掃。目前國際上出現(xiàn)很多無塵化、無人化的“無人化”工廠。日復(fù)一日員工就失去了再清掃的熱情。制定這樣的時間表對于自主保全實施的制度化、習(xí)慣化是很有必要的。第六步驟：標準化，作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)標準書、檢查基準書、作業(yè)日報、確認表等。推行TPM時，在有專門保全部門，并推行計劃保全的企業(yè)，只需要重新確認并完善原有體系。3. 建立計劃保全體制建立與維護工作有關(guān)的體系，例如：設(shè)備投資體系、計劃保養(yǎng)體系、點檢、資產(chǎn)、設(shè)備履歷、技術(shù)、資料、訓(xùn)練、保養(yǎng)實績等其他保養(yǎng)資訊體系。5. 保全費用(成本)的降低對于保全工作來說，也是企業(yè)創(chuàng)造價值利用活動中的一個環(huán)節(jié)，經(jīng)濟性是需要考慮的重要因素。從設(shè)備購入的那天起就應(yīng)對設(shè)備的各種備用品名稱、規(guī)格、使用周期、購買周期、廠家聯(lián)系方式內(nèi)容進行管理，并根據(jù)以上基本情況建立合適的庫存量，既防止短缺又合理控制資金占用額。2. 開發(fā)管理的目的在確保產(chǎn)品基本機能的同時，達到在生產(chǎn)階段品質(zhì)保證的簡易化、操作的方便化以及自動化。以往的品質(zhì)管理體制是通過品質(zhì)特性測定，如果出現(xiàn)不良就采取對策，但品質(zhì)保全并不是像這樣運轉(zhuǎn)，而是根據(jù)設(shè)備的條件設(shè)定與條件管理達到零不良。（2） 無不良的條件管理，無不良條件的管理可以通過工藝設(shè)計來達成。C. 對制造過程、作業(yè)環(huán)境進行調(diào)查分析。堅持不斷地改進TQM是一種永無止境的工作，“沒有最好，只有更好”。這一觀點要求在產(chǎn)品形成的早期就建立質(zhì)量,而不是在既成事實后再做質(zhì)量的檢驗和控制。20世紀80年代后期以來，全面質(zhì)量控制得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期的TQC(Total Quality Control)演化成為TQM(Total Quality Management)，其含義遠遠超出了一般意義上的質(zhì)量管理的領(lǐng)域。這是由于在相當一段時間內(nèi)，人們重視的是預(yù)防性維修(PM)，通過采用PM技術(shù)制定維修計劃以保持設(shè)備正常運轉(zhuǎn)的技術(shù)已經(jīng)成熟。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的PM技術(shù)進行改進，以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。(2)要求必須授權(quán)公司員工可以自主進行校正作業(yè)；(3)要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約幾年甚至更長的時間，而且使公司員工從思想上轉(zhuǎn)變也需要時間。TPM的八大支柱之六：人才培養(yǎng)1. 人才培養(yǎng)（能力提升）的必要性企業(yè)能否生存發(fā)展，取決于能否培養(yǎng)人才，并且最大限度地發(fā)揮人才能力。特別是有些設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)部門對生產(chǎn)現(xiàn)場的實際情況并不了解，也不考慮使用方便，不考慮保全方便，設(shè)備設(shè)計出來后往往經(jīng)常發(fā)生不良和故障，造成停機、死機等惡果。2. 人才培養(yǎng)的基本考慮方向 1）OJT與自我學(xué)習(xí)教育訓(xùn)練的基本是OJT(在職訓(xùn)練)和自我學(xué)習(xí)，通過教育訓(xùn)練提升每一個人的能力，只有每個人都提升了，才會發(fā)生積極的作用，從而提升企業(yè)的整體業(yè)績。充分揭示設(shè)備的正異常狀態(tài)和參數(shù)，如儀表的正異常范圍、開關(guān)的正異常位置、閥門的開閉狀態(tài)、液位的上下限標識等等。這種素質(zhì)能力是能夠長時間保持的，需要職業(yè)化的訓(xùn)練和本人的意愿相結(jié)合才能夠完整實施，員工是否真正具備這種素質(zhì)能力，也就是我們教育是否有效果的重要指標。 4級水平 頭腦里知道 訓(xùn)練不足4）精通設(shè)備的員工員工只有具備對設(shè)備的自動化、數(shù)字化等高精度化對應(yīng)能力，才能達到我們所需要的設(shè)備的操作和保全要求。事務(wù)改善的內(nèi)容開發(fā)、銷售、行政、人事等間接部門的TPM開展，主要分三個部分：（1）生產(chǎn)部門效率化的支援（2）自己部門的工作效率化（3）所管設(shè)備的效率化管理部門本來就不是管理生產(chǎn)部門的部門，應(yīng)該把它看作是輔助生產(chǎn)部門的部門。（2）建立自主安全活動和專門安全部的配合體制構(gòu)成是不可欠缺的。（6）建立安全巡視制度。清掃困難源——1）空間狹窄：包括設(shè)備空隙沒有人的工作空位，設(shè)備內(nèi)部深層無法使用清掃工具。浪費源——對生產(chǎn)現(xiàn)場而言，主要關(guān)注以下內(nèi)容：1）“開關(guān)”浪費； 2）“漏”的浪費； 3）材料浪費；4）無用勞動、無效工序、無效活動方面的浪費缺陷源——1）精度劣化引起的質(zhì)量缺陷2）工藝切換，工裝夾具、工具、模具切換，加工工藝與參數(shù)調(diào)整不當?shù)纫鸬馁|(zhì)量缺陷。危險源——1）生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境危險源；2）設(shè)備運行危險源；3）人為操作危險源TPM8大活動是相互聯(lián)系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。如何確保實現(xiàn)“零缺陷”目標的“三不方針”得到有效貫徹，并不是簡單地在工廠的各個角落樹立醒目的標語就可得以實現(xiàn)。 3）改善操作環(huán)境：通過5S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設(shè)備事故。培養(yǎng)自主、自立、自信、文明、進取的員工，建設(shè)環(huán)境整潔、設(shè)備完好、管理有序的工廠。TPM被鼓勵用來設(shè)定OEE目標和來自這些目標的測量偏差，然后問題解決組試圖來消減差異，加強業(yè)績。加工數(shù)()實質(zhì)運轉(zhuǎn)時間不良損失質(zhì)量缺陷和返工正常生產(chǎn)時作出不良品之時間。如何計算OEE？OEE=時間開動率*性能開動率*合格品率其中時間開動率=開動時間/負荷時間負荷時間=日歷工作時間計劃停機時間非設(shè)備因素停機時間開動時間=負荷時間故障停機時間初始化停機時間性能開動率=凈開動率*速度開動率凈開動率=（加工數(shù)量*實際加工周期）/開動時間速度開動率=理論加工周期/實際加工周期合格品率=合格品數(shù)量/加工數(shù)量案例1： 設(shè)某設(shè)備1天工作時間為8h，班前計劃停機20min，故障停機20min，更換產(chǎn)品型號設(shè)備調(diào)整40min，1天共加工產(chǎn)品400件，有8件廢品。（2）影響OEE的因素會涉及到設(shè)備的設(shè)計、制造、檢修、使用、質(zhì)檢、生產(chǎn)組織等各個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的要求，有利于促進設(shè)備綜合管理工作的開展和TPM的推進。（6）能充分體現(xiàn)TPM全員生產(chǎn)維護的管理思想。如果算做故障停機，但又不是設(shè)備本身故障引起的停機。用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設(shè)備可能的故障時間，在該日期前，預(yù)先做點檢或更換，如此，可避免生產(chǎn)中故障引起的停工損，屬于計劃保養(yǎng)中的預(yù)防保養(yǎng)。用意：評估修理技術(shù)能力及修理機動性是否良好，是衡量保養(yǎng)部門績效的一項參考指標。 ②建立組織機構(gòu)推動TPM 成立推進委員會，范圍可從公司級到工段級、層層指定負責(zé)人，賦予權(quán)利、責(zé)任，企業(yè)、部門的推進委員會最好是專職的脫產(chǎn)機構(gòu)，同時還可成立各種專業(yè)的項目組，對TPM的推行進行指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場推進困難問題。 A：改進設(shè)備綜