【正文】 極推動(dòng) TPM， 被稱為 TPM之父 ， 他就 TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認(rèn)為是維護(hù)和生產(chǎn)管理領(lǐng)域內(nèi)的圣經(jīng) 。在日本，企業(yè)廣泛地開展了 TPM活動(dòng)。 按照日本人的觀點(diǎn)， TPM模式的引進(jìn)需要大量的時(shí)間、精力和金錢，因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功。為此， 一些世界級的大企業(yè)對產(chǎn)品 制訂了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如摩托羅拉要求自己產(chǎn)品的合格率要求達(dá)到 %，換句話說，一百萬件產(chǎn)品中僅有四件是廢品。 TPM可以作為廣義上的質(zhì)量體系中的一部分 ， 即生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)督體系 。 對于企業(yè)的客戶來說 ，生產(chǎn)時(shí)間的減少意味著訂單規(guī)定的交貨時(shí)間可以得到保障 。早期關(guān)于設(shè)備生產(chǎn)效率的研究表明 ， 設(shè)備總的生產(chǎn)時(shí)間中 ， 調(diào)整與準(zhǔn)備時(shí)間要占到 50%左右 。 在理想的條件下 ， TPM的目標(biāo)是將這一時(shí)間減少至 10分鐘之內(nèi) ， 而操作工人的參與對于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要的 。 許多企業(yè)尋求降低維修費(fèi)用的途徑 ， 但是如果僅僅關(guān)注不可預(yù)測和 控制的突發(fā)故障的維修是 2/9/2023 22 不夠的，良好的 TPM系統(tǒng)不僅能夠降低維護(hù)費(fèi)用，而且可以較大的改造生產(chǎn)設(shè)備的效率。對一般設(shè)備和關(guān)鍵設(shè)備的調(diào)查也顯示出同樣的綜合效率低下的問題。 設(shè)備在提高生產(chǎn)能力 ，制造更多產(chǎn)品的同時(shí)已不再被允許向大氣 、 2/9/2023 24 地表和水中排放工業(yè)廢棄物 ， 只有經(jīng)過嚴(yán)格環(huán)保認(rèn)證的設(shè)備才可以投入運(yùn)行 。 上述問題與挑戰(zhàn)是所有企業(yè)為增強(qiáng)自身市場競爭力所必須面對的問題?？巳R斯勒、鄧祿普）推行 TPM管理模式的案例表明，對于制造業(yè)項(xiàng)目上的投資回報(bào)率甚至可以達(dá)到 200%～ 400%。 在其它國家中 ， 其內(nèi)涵有所不同 。 TPEM體系不僅涉及維護(hù)和操作人員 ，而且還應(yīng)包括諸如研發(fā)人員 、 采購人員及工長在內(nèi)的全體員工 。 與日本的 TPEM模式相比 。 借助于TPEM的方法 ， TPEM將重新調(diào)整和改變生產(chǎn)設(shè)備管理的結(jié)構(gòu) 。對于 TPEM系統(tǒng)來說，首先應(yīng)該將設(shè)備性 能及有效度維持在盡可能高的水平，這在 TPEM 體系中是十分重要的問題。 設(shè)備管理的第一階段：通過對設(shè)備的改進(jìn)使其達(dá)到盡可能高的效率及有效度。 第四步：設(shè)備故障損失的分析 。 第八步：檢查及評估方案實(shí)施的效果 . 對于第一階段前三步的實(shí)施來說，應(yīng)予優(yōu)先考慮的是數(shù)據(jù)的采集、處理。第六步的重點(diǎn)在于對設(shè)備換裝的必要及可能性進(jìn)行研究，由專業(yè)工程師組成的 TPEM小組將分析換裝過程中可能出現(xiàn)的損失，換裝對于設(shè)備的必要性并擬定 2/9/2023 33 相應(yīng) 的方 案。TPEM模式的投資將通過小組的自主維修活動(dòng)及與其它人員的緊密協(xié)作產(chǎn)生的效果得到回報(bào) 。一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的預(yù)防維修體系是建立在以現(xiàn)代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷 2/9/2023 35 設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知維修之上的。 2/9/2023 36 設(shè)備管理的第二階段：保持生產(chǎn)設(shè)備的最高效率和有效度 第一步：編制設(shè)備的維護(hù)目錄 第二步：編制設(shè)備的潤滑目錄 第三步：編制設(shè)備的清洗目錄 第四步：制訂設(shè)備清洗、潤滑及維護(hù)的實(shí)施方案 第五步：編制設(shè)備的檢查程序 第六步：建立包括監(jiān)督機(jī)制在內(nèi)的預(yù)防維修、潤滑、清洗和檢查體系 第七步：編制預(yù)防維修手冊 第八步：按計(jì)劃實(shí)施維護(hù)、潤滑、清洗 第九步：檢查和調(diào)整相關(guān)的計(jì)劃 2/9/2023 37 在第二階段中，首先要為生產(chǎn)設(shè)備確定預(yù)防維修的需求。緊接其后的是制訂設(shè)備清洗、潤滑、維護(hù)的實(shí)施方案，這也是員工培訓(xùn)，預(yù)防維修的檢查目錄，操作規(guī)程及工作進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)。這些報(bào)表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進(jìn)度計(jì)劃，檢查報(bào)表，相關(guān)的工作報(bào)告等等。在 TPEM理念中，第一種實(shí)施方式通常都是 2/9/2023 40 由操作人員承擔(dān)較多的設(shè)備管理工作，這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換則是通過長時(shí)間的培訓(xùn)才能加以實(shí)現(xiàn)的。壽命周期費(fèi)用是貫穿于設(shè)備壽命周期的全部費(fèi)用，分為五個(gè)部分： 設(shè)計(jì)費(fèi)用； 制造費(fèi)用； 試運(yùn)轉(zhuǎn)及故障排除費(fèi)用； 設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用； 維護(hù)及修理費(fèi)用。在某些條件下，設(shè)備的安裝及調(diào)試階段所需的費(fèi)用在全部購置費(fèi)用中所占比例也是相當(dāng)高的。 利用第二第三步所收集到的信息，通過設(shè)計(jì)良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)有設(shè)備使用中存在的問題不致出現(xiàn)在新設(shè)備中則是第四步的中心工作，其目標(biāo)是依據(jù)人類工程學(xué)的原理加快設(shè)備籌措的進(jìn)程，從而實(shí)現(xiàn)減少或避免損失的目標(biāo)。辦公設(shè)備中的復(fù)印機(jī)也為此提供了一個(gè)很好的例子，其故障診斷系統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動(dòng)加以記錄，將相關(guān)故障信息告之維修人員。在設(shè)備交貨前派遣維修及操作人員赴設(shè)備制造廠實(shí)習(xí)、培訓(xùn)也是早期培訓(xùn)的一種重要手段。這就將導(dǎo)致新設(shè)備在使用之初就難以達(dá)到較高的綜合效率。 2/9/2023 49 由于停機(jī)時(shí)間的存在，因而產(chǎn)量的損失也是不可避免的，如果要完全達(dá)到停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)，則所需付出的代價(jià)將可能是非常高昂的，但通過 TPEM管理模式，非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)畢竟還是可能接近或達(dá)到的。在一些產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的企業(yè)中，生產(chǎn)設(shè)備往往是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的障礙。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失對設(shè)備工程方案的影響與使用壽命一樣，在設(shè)備籌措過程中是難以預(yù)估的，這是因?yàn)槔碚撋系纳a(chǎn)速度及生產(chǎn)時(shí)間與實(shí)際速度及時(shí)間必然存在較大差 2/9/2023 51 異，而生產(chǎn)設(shè)備的磨損常常是生產(chǎn)速度損失的直接原因。的要素 全面生產(chǎn)設(shè)備管理是在非日本企業(yè)中推行TPEM管理模式的有效手段。操作人員參與的方式和范圍可以結(jié)合企業(yè)及車間的文化，組織形式及設(shè)備自身的特點(diǎn)加以確定。 2/9/2023 54 TPEM的組織 高效率的 TPEM組織機(jī)構(gòu)是 TPEM系統(tǒng)在企業(yè)中取得成效的基本保證。職能部分包括一名生產(chǎn)現(xiàn)場 TPEM競賽的優(yōu)勝者，通常由車間管理人員中產(chǎn)生并承擔(dān) TPEM職能范疇內(nèi)的全部責(zé)任。 2/9/2023 56 除此之外， TPEM經(jīng)理還需負(fù)責(zé)聯(lián)系并指導(dǎo)各TPEM小組的工作，協(xié)調(diào)維修與生產(chǎn)， TPEM組織與管理層之間的關(guān)系。 精益生產(chǎn)是一整套的縮短制造周期 、 實(shí)現(xiàn)制造標(biāo)準(zhǔn)化和保障高質(zhì)量的生產(chǎn)制造模式 。 前者指的是從組織管理到生產(chǎn) 過程 ， 側(cè)重分析 “ 產(chǎn)品流 ” 、 “ 物資流 ” 和 “ 信息流 ” ，及時(shí)暴 露問題 ， 刪繁就簡 ， 杜絕浪費(fèi) ， 從而使 “ 價(jià)值流 ” 連續(xù)流動(dòng) 起來 。 而要做到這一點(diǎn)應(yīng)該是按照 TPEM中設(shè)備維護(hù)的方 法去做是最為有效的方法 。 衡量設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)率的尺度應(yīng)該是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。如果企業(yè)管理人員希望最大限度地利用設(shè)備的生產(chǎn)能力，那就一定要重視設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。 設(shè)備綜合效率 =設(shè)備實(shí)際有效度設(shè)備性能效率產(chǎn)品合格率 2/9/2023 64 設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)期間的質(zhì)量及效率則可以通過設(shè)備凈效率加以表示。 上述五方面的因素對設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率等三項(xiàng)參數(shù)的影響可以通過相關(guān)的計(jì)算參數(shù)設(shè)備有效度、效率及質(zhì)量加以確定。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務(wù)，設(shè)備進(jìn)出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設(shè)備的磨損，精度降低所引發(fā)。 2/9/2023 67 由特定因素導(dǎo)致的設(shè)備效率降低所產(chǎn)生的損失必須預(yù)先確定并以適宜的公式加以計(jì)算。按每天三班、每班 8小時(shí)工作制計(jì)，每天的理論工作時(shí)間為 1440分鐘。 管理原因損失的時(shí)間：包括由于原材料、零備件供應(yīng)問題或操作、維修人員脫崗造成的設(shè)備停機(jī)或空轉(zhuǎn)損失的時(shí)間，生產(chǎn)速度下降損失的時(shí)間。 例：某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備按每日兩班生產(chǎn)，每班 8小時(shí)。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計(jì)算并確定各項(xiàng)有關(guān)效率的參數(shù)。在此基礎(chǔ)上可以計(jì)算設(shè)備的計(jì)劃有效度。同時(shí)，由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度，精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。 效率公式的應(yīng)用 根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計(jì)算出來的各種參數(shù)可以用來確定設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率，設(shè)備凈效率這三項(xiàng) TPEM管理中重要的指標(biāo)。也可以用設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備作業(yè)時(shí)間的比值表述設(shè)備凈效率： 設(shè)備凈效率 = 800426?設(shè)備作業(yè)時(shí)間設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間= 針對設(shè)備利用率低的狀況，許多企業(yè)計(jì)劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設(shè)備利用率從現(xiàn)有的 60%提高到 90%。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備 2/9/2023 82 凈效率這三項(xiàng)公式是成功地對生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過程實(shí)施優(yōu)化管理的關(guān)鍵。 某些成功地推行 TPEM 管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高 50%。前面相關(guān)的效率計(jì)算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計(jì)劃，通過在 TPEM項(xiàng)目中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部建立 TPEM體系時(shí)往往出現(xiàn)這樣的情況，如果這種體系是為維修工作服務(wù)的，那么生產(chǎn)系統(tǒng)的員工就不愿意積極參與，而維修部門也不愿自己的工作被別人所干預(yù)。 在對設(shè)備綜合效率進(jìn)行分析和建立相關(guān)目標(biāo)的基礎(chǔ)上 ， 正確并按照順序運(yùn)用這三種體系可以加強(qiáng)對設(shè)備體系的改進(jìn)和管理 。 2/9/2023 89 TPEM體系中對員工的培訓(xùn) 在全面生產(chǎn)設(shè)備管理體系中 ， 自主維修被視為企業(yè)自身職能的延伸 ， 所強(qiáng)調(diào)的是操作人員在設(shè)備維修 ， 特別是在預(yù)防維修實(shí)施過程中的參與 ， 對于檢查及全部確定的維護(hù)工作 ， 操作人員則主動(dòng)地參與實(shí)施 。 2/9/2023 90 在多數(shù)世界級企業(yè)中 ， 未經(jīng)培訓(xùn) ， 沒有設(shè)備方面的資質(zhì)認(rèn)證和維護(hù)方面技能的員工是很難被聘用的 。 高一級的培訓(xùn)是專業(yè)培訓(xùn) ， 大多數(shù)生產(chǎn)工人必須參加這一級的培訓(xùn) 。 經(jīng)過培訓(xùn)的員工將獲得更高的設(shè)備方面的知識(shí)和維護(hù)技能 ， 成為相關(guān)領(lǐng)域的專家 。最高級別的員工能夠編制設(shè)備運(yùn)行程序， 負(fù)責(zé)實(shí)施設(shè)備的工作準(zhǔn)備、調(diào)試等方面的工作。技能等級為 2，接受過基礎(chǔ)培訓(xùn)的工人可定為 2/9/2023 93 一級，技能等級為 4，接受過專業(yè)培訓(xùn)的工人可定為二級，而接受過高級培訓(xùn)，技能等級為 5的工人可定為三級。 對于某些特殊的專業(yè)培訓(xùn) ， 表 1的內(nèi)容還可以加以擴(kuò)展 。 一般說來 ， 解決這些問題應(yīng)從不同的角度加以考慮 ， 也就是要取決于不同的因素 。 但是如果將維修工人與操作工人混合組成小組 ， 由雙方共同 承擔(dān)設(shè)備管理的職責(zé) ， 就可以有效地解決這一矛盾 。 在新建企業(yè)中，建立 TPEM的重點(diǎn)有所不同。在新企業(yè)中在預(yù)防維修體系的支撐下，合理地建立自主維修體系，將使企業(yè)的設(shè)備保持理想的狀態(tài)。 首先要進(jìn)行的是項(xiàng)目可行性研究 ， 根據(jù)設(shè)備的價(jià)值來確定對其改進(jìn)的必要性 。 企業(yè)文化在 TPEM建立的策略中也常常是一個(gè)不可忽視的因素 。 在建立 TPEM之初 ， 高層管理人員就應(yīng)參與起草規(guī)劃 ， 制定目標(biāo) ， 編制 TPEM發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等實(shí)質(zhì)性的工作 。由單一維修部門實(shí)施的預(yù)防維修在發(fā)生緊急故障時(shí)承擔(dān)著全部的責(zé)任，往往難以滿足生產(chǎn)部門的要求， 在實(shí)施 TPEM—PM模式的條件下，企業(yè)可以將全部已到期或按計(jì)劃將要實(shí)施的預(yù)防維修項(xiàng)目通過操作工人的參與來解決前述矛盾。 對預(yù)防維修給出確切的定義是十分必要的 。 上述所有的措施通常僅需要較少的時(shí)間 ， 如果采用由專業(yè)維修人員實(shí)施的第二種類型的預(yù)防維修 ， 則等候修理的時(shí)間往往要多于實(shí)際修理的時(shí)間 ， 因此采用由操作工人進(jìn)行修理的第一種類 2/9/2023 105 型的預(yù)防維修更為合適 。 如果企業(yè)按照 TPEM模式對預(yù)防維修進(jìn)行分類 （ 即劃分為由設(shè)備操作人員經(jīng)專業(yè)技能培訓(xùn)后實(shí)施的第一類預(yù)防維修以及由專業(yè)維修人員實(shí)施的第二類預(yù)防維修 ） ， 則可以進(jìn)一步據(jù)此對 TPEM—PM項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃 。 對于維修工作來說 ， 首先應(yīng)予考慮的是預(yù) 防維修系統(tǒng)的規(guī)劃與建立 。 第二階段：不同預(yù)防維修類型及設(shè)備重要 性等級的確定： 在第二階段中 ， 對每一臺(tái)需進(jìn)行預(yù)防維修 的設(shè)備應(yīng)做出相關(guān)的決策 ， 是否按第一種類型 由操作工人進(jìn)行預(yù)防維修 。 在這種情況下就不能實(shí)施第一種類型的預(yù)防維修 ， 必須 100%的嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施第二種類型的預(yù)防維修并對設(shè)備進(jìn)行監(jiān)測 ， 2/9/2023 111 此時(shí)也不會(huì)造成維修與生產(chǎn)之間在時(shí)間上