【正文】 采取措施：戰(zhàn)略實施中成功經(jīng)驗的要總結和推廣，失敗的教訓要分析原因，不犯同樣的錯誤。戰(zhàn)略控制的目的：戰(zhàn)略控制不是僅僅為了具體地檢查戰(zhàn)略方案的執(zhí)行，其目的有二，一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施，二是為了檢驗、修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案。如高質量的方案、權威專家的指導，能使戰(zhàn)略得到較好的實施轉化型：企業(yè)決策者注重運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施，利用組織結構明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略實施指導信息；建立效益評價指標體系來督察戰(zhàn)略實施的中期成果和戰(zhàn)略目標階段性要求的差異，控制戰(zhàn)略實施的進度；運用文化調節(jié)、激勵補償?shù)姆椒?，調動員工在戰(zhàn)略實施中的積極性和創(chuàng)造性。② 企業(yè)決策層根據(jù)市場需求、技術發(fā)展、社會環(huán)境的變化趨勢，決定企業(yè)未來主要的發(fā)展方向，并有意識地向發(fā)展目標所需要的核心競爭力進行快速而果斷的集聚、積累，形成核心競爭力。二、培育思路用“重構式學習”建立經(jīng)驗曲線。第二節(jié) 核心競爭力的培育一、我國企業(yè)核心競爭力缺失的原因分析對競爭的恐懼心理，害怕競爭，一講競爭就害怕原有的市場穩(wěn)態(tài)結構被打破和企業(yè)既得利益的喪失。有一家公司把產品生產線分為三條，一個生產高檔產品、一條生產中檔產品、一條生產低檔產品。④ 是否需要開辟新的產品。一只雞經(jīng)加工后，衍生產品達到60多個品種，價值上升幾十倍。為了達到盈利的最大化和持續(xù)性，企業(yè)不僅要對內部價值鏈進行整合，而且要注重對企業(yè)價值制造的管理，既要把握利潤點，還要確保利潤線，開拓利潤面。企業(yè)建立全局性、長遠性的戰(zhàn)略思維是盈利模式創(chuàng)建的前提。如技術優(yōu)勢或核心技術優(yōu)勢即核心競爭力。（2）、與國際企業(yè)規(guī)模相比較，我國企業(yè)規(guī)模偏小。差別化戰(zhàn)略：指企業(yè)在品種、質量、價格、包裝、服務、交貨期等方面具有獨特的優(yōu)勢，實行差別經(jīng)營的戰(zhàn)略。造成完全競爭的市場結構特點：① 商品基本上是相同或相似的；② 買賣雙方都沒有力量去影響商品的市場價格；③ 生產經(jīng)營的各種資金投入不穩(wěn)定，可以任意轉移；④ 企業(yè)決策是在確定的條件下作出，這種確定的條件是指：經(jīng)營以追求利潤最大化為目標。(3)取代戰(zhàn)略：指將競爭者排擠出現(xiàn)有的市場，自己取而利之的戰(zhàn)略。（3）、可供利用的人員差異化① 人員的特征：具備必須的技能與知識；友善、禮貌、體貼的態(tài)度；給人以信賴感。一般來說，產品功能的穩(wěn)定程度越可靠越好。三、目標市場的定位擴大差異化：即使本企業(yè)與同行競爭者在產品、服務、人員、形象上的差異程度能否給消費者留下特殊印象，滿足顧客群體不同的需求，以期達到阻止競爭者進入目標市場的目的。產品專業(yè)化戰(zhàn)略的實質是企業(yè)通過某一特殊產品的經(jīng)營，刻意創(chuàng)造特殊產品專業(yè)化經(jīng)營的聲譽?！?購買者競爭力：當商品供過于求的時候，購買者的競爭力往往表現(xiàn)為壓價能力，這就需要分析壓價能力的大小。因此，企業(yè)選擇市場區(qū)劃的規(guī)模，應量力而行。第二節(jié) 目標市場戰(zhàn)略目標市場戰(zhàn)略的選擇需經(jīng)過三個主要步驟：一是市場細分化，根據(jù)消費者對產品或營銷組合的不同要求，將市場區(qū)分成幾個明顯區(qū)別的子市場；二是選擇目標市場，即評價及選擇所要進入的一個或多個市場區(qū)劃；三是市場定位，確定一個具有競爭性的市場位置。例如汽車行業(yè)中的東風集團。一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)產品（服務）的發(fā)展方向，使經(jīng)營不斷地向產業(yè)的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。四、擴張戰(zhàn)略的基本類型選擇企業(yè)擴張戰(zhàn)略的設計應該依據(jù)外部環(huán)境和內部資源條件的差異進行選擇。適用條件如下：宏觀經(jīng)濟嚴重不景氣、通脹嚴重、消費者購買力很弱。企業(yè)高層領導者經(jīng)營思想以穩(wěn)健為主，當企業(yè)暫不具有突出優(yōu)勢，也沒有明顯不利因素時，則以保持企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營為目標。（5）鞏固過渡階段：完善擴張后企業(yè)的組織和管理，完成管理與擴張的磨合。企業(yè)擁有較充足的為擴張所需的資金及其他資源準備，或即使客觀資源稍顯不足，也可以通過資源的重新配置與有效整合來彌補這種不足。關鍵詞：宏觀環(huán)境 微觀環(huán)境 政治法律環(huán)境 技術環(huán)境思考題：政治法律環(huán)境中分析的重點有哪些？競爭狀況分析的重點有哪些？在我國目前社會環(huán)境下，外部環(huán)境中哪些方面對你所在企業(yè)（單位）的發(fā)展影響最大，請按先后順序排出三條；并說明理由。通過財務決算與預算標準之間的差異分析，對企業(yè)戰(zhàn)略構架與經(jīng)營計劃實施作出評價。與潛在的市場需求相比，企業(yè)目前的生產規(guī)模、產能實現(xiàn)程度與工藝水平是否與之適應。通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在營銷方面的優(yōu)、劣勢，為營銷戰(zhàn)略制定提供基本的依據(jù)。三、顧客需求研究顧客的需要、需求的特征，需求的差異以及需求的變化趨勢。從而認識行業(yè)所處在生命政府行業(yè)準入政策。企業(yè)必須尋求技術含量高、發(fā)展前景好的行業(yè)、項目來組織投資。在主流文化的基礎上，形成了區(qū)域中人們對基本生活方式的選擇，并決定了消費的基本模式；同時，依附于主流文化的亞文化現(xiàn)象，往往形成了生活方式的變異和消費模式的變化。企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須注重科技創(chuàng)新、應用先進的科學技術來改造生產工藝、更新產品、實現(xiàn)經(jīng)營上的突破。③ 總人口數(shù)量與人口結構：它主要決定了市場潛力的大小和市場機會的多少。法律、法規(guī)——一個成熟的市場經(jīng)濟中的游戲規(guī)則，必須通過完善的法律、法規(guī)體系來體現(xiàn)。第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境，是指在一定的地理區(qū)域中社會的政治、法律、經(jīng)濟、技術、文化環(huán)境和自然環(huán)境。戰(zhàn)略管理部門：也稱“規(guī)劃部”、“發(fā)展部”，主要負責醞釀和起草戰(zhàn)略方案、負責戰(zhàn)略實施中的協(xié)調和反饋、負責戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果與預期目標的差異分析，并及時向上司與有關部門報告。并適時地決定新的資源投入。挖掘現(xiàn)有資源的潛力并開發(fā)新的資源。長期觀點。70年代中期。所以最具戰(zhàn)略思想的管理是擬定一個能覆蓋企業(yè)各方面收入、支出狀況的預算，并將經(jīng)營實績與之比較，以求控制成本和調整企業(yè)的生產行為。經(jīng)營的風險性：戰(zhàn)略實施的結果與預期目標之間的差異，構成了戰(zhàn)略本身的風險性。到了九十年代中期以后，我國相當一部分規(guī)模較大的企業(yè)提出了“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂”作為資源整合的導向。一個好的戰(zhàn)略目標除了要建立在環(huán)境分析和內部條件分析得出的科學依據(jù)上，還應有四個特征：時效的（指有時間限制）、確定的（指能定量、定性較準確）、綜合的（指能夠覆蓋各個層次）和現(xiàn)實的（指可行的和能夠達到的）。始于60年代，隨著全球經(jīng)濟一體化和世界市場的形成，由于國際經(jīng)濟秩序中所存在的不公平、不合理的貿易現(xiàn)象，導致的發(fā)展中國家與發(fā)達國家之間的貧富懸殊的矛盾的暴露，以及整個世界政治、經(jīng)濟、技術和社會環(huán)境的巨大變化，使企業(yè)處于錯綜復雜的動態(tài)環(huán)境之中。企業(yè)之間競爭加劇，使企業(yè)開始認識到不僅要關心生產，而且要努力去推銷所生產的產品。第二階段：現(xiàn)代工廠企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模生產階段。戰(zhàn)略是關系事物和人們行為發(fā)展的全面和整體的概括——全局性。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stratgos”，意為軍事將領、地方行政長官。以后在《左傳》和《史記》中已使用“戰(zhàn)略”一詞。在中國起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的動用；在西方則起源于戰(zhàn)術，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。大致從19世紀20年代至20世紀初。第三階段：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷階段。二戰(zhàn)后的經(jīng)濟高速增長期，市場需求與供給同步發(fā)展，賣方市場轉化為買方市場，競爭圍繞著市場占有而展開。企業(yè)要實現(xiàn)外部環(huán)境與內部條件的動態(tài)平衡，關鍵是根據(jù)外部環(huán)境的過去、現(xiàn)在的變化來推測將來的發(fā)展趨勢，從中找出威脅和機遇，并根據(jù)自身的資源占有狀況，明確實現(xiàn)目標資源聚集、配置的要求，以應對威脅、迎接挑戰(zhàn)、抓住機遇、發(fā)展壯大自身的經(jīng)營實力。(4)戰(zhàn)略方針（重大經(jīng)營方針）。長期的目的性：戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造企業(yè)的未來，是立足于企業(yè)長遠利益基礎上的理性思考，不是追求短期利益的沖動。只有當環(huán)境出現(xiàn)巨大變化時，則要注意適時的對戰(zhàn)略進行調整。60至70年代廣為重視。收集各方面的信息，并進行儲存、篩選、分析、傳播，確定進一步的信息需求，為決策提供充分與有效的信息支持。針對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化應該有有不同的備選方案可供選擇。戰(zhàn)略管理可以促使企業(yè)關注未來，審視當前決策對未來發(fā)展產生的影響?？偨?jīng)理：是戰(zhàn)略主持擬訂者和最高執(zhí)行負責人。戰(zhàn)略實施。執(zhí)政黨的方針、路線和政策，往往對國民經(jīng)濟的發(fā)展方向和結構調整產生決定性的導向作用。明判經(jīng)濟環(huán)境狀況，有利于企業(yè)尋求適當?shù)陌l(fā)展環(huán)境和捕捉發(fā)展機遇。企業(yè)要特別關注區(qū)域內本行業(yè)的技術發(fā)展動態(tài)和競爭者的技術開發(fā)、新產品開發(fā)方面的動向。價值觀：對事物的一種較穩(wěn)定的判斷準則（標準），這種判斷準則是與民族的文化傳承與歷史的積淀緊密相關的。第二節(jié) 微觀環(huán)境分析企業(yè)微觀環(huán)境是指企業(yè)日常經(jīng)營中所直接面對的外部客觀因素與條件。企業(yè)所選擇的行業(yè)是否有足夠大的市場需求來支撐，需求是否能在較長時間保持下去。分析競爭者優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)要建立良好的社會形象，必須要與微觀環(huán)境中的上述組織、機構建立通暢的溝通渠道，積極開展公關活動，通過這些活動和渠道，來塑造企業(yè)的知名度和美譽度。與企業(yè)外部研發(fā)機構和關聯(lián)企業(yè)的聯(lián)系與合作。各部門預算與企業(yè)總體預算的一致性。企業(yè)的用工制度：雇傭、培訓、調動、辭退、晉升、福利、薪酬等方面的規(guī)定。擴張是一種投資，要擴張就必須要有資本投入，以期獲得更多的回報；擴張也是一種挑戰(zhàn)，其結果必然會帶來生產規(guī)模的擴大、產量的增加，從而導致競爭加??；擴張更直接表現(xiàn)為組織規(guī)模膨脹，使管理工作更趨復雜。（3）滲透階段：銷售和利潤可望繼續(xù)保持上升勢態(tài)，應重點關注維護和鞏固企業(yè)在市場上已確立的競爭優(yōu)勢地位。適用條件如下：企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，既無大的威脅，也沒有更好的發(fā)展機會。產品的穩(wěn)定：挖掘現(xiàn)有產品的優(yōu)勢，改善產品（服務）的質量和功能，降低產品成本，樹立品牌聲譽，以鞏固產品的市場地位，并逐步延長與擴展產品線。※ 生存重建（生存戰(zhàn)略）可以從三方面入手：（1）管理的重建：撤換原主要高層管理者；擬定企業(yè)振興方案；管理組織調整；擬定新戰(zhàn)略；增強企業(yè)凝聚力；實行集權式管理。戰(zhàn)略核心是不斷保持產品技術構成優(yōu)勢，以提升保證產品在功能、質量、價格上的優(yōu)勢。例如紡織廠辦服裝