【正文】 要是一個(gè)人自個(gè)兒干，早晚得‘歇菜’！現(xiàn)在我可是咸魚(yú)大翻身嘍！” 　　鄭磊，原國(guó)家服裝生產(chǎn)力促進(jìn)中心專業(yè)研究員，現(xiàn)任法國(guó)五聯(lián)合時(shí)尚品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)咨詢師。我們開(kāi)始就說(shuō)好了，誰(shuí)也不許讓自己家的人進(jìn)公司，就是為了‘公正’二字。因此，就要在保證工作順利進(jìn)行的前提下最大限度的節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本；拋棄不必要的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)；以委托、合作的方式解決產(chǎn)品生產(chǎn)及商業(yè)資源整合的工作。 　　“虛擬經(jīng)營(yíng)”是“加盟自我品牌”最合理的運(yùn)作模式。 　　對(duì)于“加盟自我品牌”這種合作形式，其最大制約條件來(lái)自于“利益分配”，多數(shù)公司往往是因?yàn)閮?nèi)部權(quán)利與利益傾軋而衰亡的。使服裝公司成為整個(gè)供應(yīng)鏈體系的品牌維護(hù)中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、服務(wù)提供中心。不僅解決了單獨(dú)創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)少、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)難、專業(yè)化管理缺乏以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力弱等問(wèn)題；而且作為共同出資的合作項(xiàng)目，集小而大、聚少成多，其資金實(shí)力和運(yùn)作規(guī)模都是個(gè)體創(chuàng)業(yè)無(wú)法比擬的。 　　優(yōu)勢(shì)：長(zhǎng)期對(duì)經(jīng)銷地區(qū)的經(jīng)營(yíng)已造就了一條牢固的關(guān)系網(wǎng)； 　　劣勢(shì)：外地營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展能力有限。隨著品牌企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的鄙棄，君不見(jiàn)雅戈?duì)栔饕褜⑶揽貫橐延?，自營(yíng)店遍布海內(nèi)；杉杉雖一往無(wú)前“加盟”到底，然經(jīng)營(yíng)者也僅是“出錢(qián)當(dāng)二爺”――從產(chǎn)品體系到店面規(guī)劃、營(yíng)銷方式都徹底定死，渠道越來(lái)越向扁平化發(fā)展，拋棄經(jīng)銷商的行為也越來(lái)越普遍。通過(guò)長(zhǎng)期的市場(chǎng)觀察，我們終于發(fā)現(xiàn)有一個(gè)2億人群的市場(chǎng)至今在中國(guó)基本還是一個(gè)空白，而且這個(gè)行業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品90％以上既沒(méi)有品牌，也沒(méi)有條形碼，還沒(méi)有廠址電話，這個(gè)行業(yè)是所有行業(yè)中唯一一個(gè)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不能也不敢講價(jià)的行業(yè)。特有的“沖天樓”現(xiàn)象：中國(guó)很多縣城市民仍熱衷于“從天買(mǎi)到地”，熱衷于自建住房，房地產(chǎn)形態(tài)上形成所謂“沖天樓”現(xiàn)象，那么要不要蓋沖天樓（即1樓是商鋪，上面是住宅，一起整棟出售），成為縣級(jí)房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃不得不面對(duì)的問(wèn)題，而大城市房地產(chǎn)已經(jīng)完全沒(méi)有此類現(xiàn)象。這次我的定位也一樣，我的品牌顧問(wèn)公司也要做沒(méi)有人做過(guò)的咨詢業(yè)務(wù)，也要避開(kāi)大家一窩蜂做的事情。捆綁銷售：將手機(jī)與手機(jī)卡相結(jié)合，由于當(dāng)時(shí)“神州行”手機(jī)卡剛推出不久利潤(rùn)很高，于是我的店面半價(jià)甚至免費(fèi)租機(jī)，但你必須買(mǎi)我的神州行卡，或在我店入網(wǎng)，租機(jī)成為一種促銷手段，而不是利潤(rùn)來(lái)源，屬典型的“送給你燈，讓你買(mǎi)我的油“的策略。通過(guò)這一系列策劃，我們3個(gè)月就啟動(dòng)了深圳市場(chǎng)，第三個(gè)月銷量就達(dá)80多萬(wàn)，而在工廠女工集中的寶安與龍崗地區(qū)，當(dāng)時(shí)美媛春的銷量超過(guò)了女性保健品的老大――太太口服液。營(yíng)銷人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場(chǎng)，更懂得如何運(yùn)作。最后，項(xiàng)目計(jì)劃取消。此后一年多，盡管想了許多拯救方案，但都無(wú)法真正從根本上解決問(wèn)題。公司選擇了收縮策略，保證重點(diǎn)市場(chǎng)貨量供應(yīng)。但戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，誰(shuí)也無(wú)法改變。 　　戰(zhàn)略，橫在脖子上的一把刀。與此形成鮮明對(duì)比的是普通瓶裝水銷量依然疲軟，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)還是那么激烈。推廣方面更是集中銷售與市場(chǎng)雙方面的合力，進(jìn)行市場(chǎng)再造。經(jīng)過(guò)測(cè)試，脫穎而出。 　　帶著這樣一些考慮，開(kāi)始了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。生存就意味著需要贏利！分析目前市場(chǎng)環(huán)境，各大水巨頭存貨頗多，洪水之災(zāi)，使銷貨量大打折扣。 　　那是1998年，這一年中國(guó)瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，行業(yè)價(jià)格持續(xù)走低，部分公司的生產(chǎn)成本高于行業(yè)售價(jià)，整個(gè)夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉成為中國(guó)瓶裝飲用水業(yè)三甲。非典過(guò)后，人們?cè)诒M情享受著生活。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來(lái)自集約貿(mào)易力量的影響。而就TCL來(lái)講，它獨(dú)立出來(lái)的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。 　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國(guó)所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國(guó)內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤(rùn)的贏利“獨(dú)狼”。 　　當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣(mài)場(chǎng)，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說(shuō)，未來(lái)的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣(mài)等賣(mài)場(chǎng)，也會(huì)包括上游的分銷體系，等等。 　　飛利浦表示，由于對(duì)中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化的道路不僅要靠理論的設(shè)計(jì)、要靠我們科學(xué)的借鑒，更重要的是要科學(xué)的創(chuàng)新實(shí)踐。沖破外資品牌對(duì)我們的技術(shù)封鎖，沖破自身對(duì)機(jī)制的封鎖。 　　中國(guó)已經(jīng)加入WTO，在中國(guó)家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤(rùn)急劇滑坡困境的嚴(yán)峻時(shí)刻，值跨國(guó)家電企業(yè)挾強(qiáng)大的技術(shù)、管理、資本優(yōu)勢(shì)再度卷土重來(lái)、搶奪中國(guó)市場(chǎng)的危急關(guān)頭，長(zhǎng)虹向中國(guó)家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。 　　針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的要求，增設(shè)新的國(guó)際運(yùn)做機(jī)構(gòu)。1998年中國(guó)的背投彩電銷量為4795臺(tái)，2000年則達(dá)到了20萬(wàn)臺(tái)，連續(xù)三年增幅超過(guò)300%，背投彩電大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)家庭的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，但在中國(guó)市場(chǎng)作好充分準(zhǔn)備的只有長(zhǎng)虹一家。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，所有的家電產(chǎn)品都開(kāi)始向信息家電也就是藍(lán)色家電方向發(fā)展。這種技術(shù)的轉(zhuǎn)型不僅為產(chǎn)業(yè)、組織、市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨(dú)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)，也就是所謂的核心技術(shù)持續(xù)掌控提供了信心與機(jī)會(huì)。屏棄單一的、自殺性的價(jià)格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競(jìng)合關(guān)系。這不僅是技術(shù)的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。由于中國(guó)的家電企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)基本上就沒(méi)有什么品牌，只有制造優(yōu)勢(shì)的中國(guó)家電品牌真正站在了生死攸關(guān)的發(fā)展關(guān)頭。從上世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，依靠自身的技術(shù)與規(guī)模，在3年左右的時(shí)間，利用6次價(jià)格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。中國(guó)也成為世界最大家用電器消費(fèi)市場(chǎng)。 　　蜥蜴團(tuán)隊(duì)是由多位來(lái)自市場(chǎng)一線的策劃、銷售和創(chuàng)意精英組成的醫(yī)藥保健品營(yíng)銷、策劃團(tuán)隊(duì)。　 　　在價(jià)格上，我們采取了跟隨策略，緊緊盯著潤(rùn)潔，在價(jià)格體系上，經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間增大，并有足夠的營(yíng)業(yè)員促銷費(fèi)用?！抖ㄎ弧防碚摳嬖V我們，品牌要在消費(fèi)者心目中率先占據(jù)自己的位置，如果珍視明將自己定位于假性近視首選藥品上，定位是很尖銳和準(zhǔn)確，但這個(gè)市場(chǎng)與巨大的干眼病市場(chǎng)相比太小了。　 　　如果珍視明不進(jìn)行品牌刷新，就要喪失千載難逢的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；如果珍視明不隨著市場(chǎng)的變化調(diào)整策略，用不了幾年連學(xué)子使用眼藥水的要求會(huì)越來(lái)越高，他們需要高品質(zhì)的學(xué)生用眼藥水，與此同時(shí)，眼藥水第一品牌曼秀蕾敦推出的小樂(lè)敦正在虎視眈眈，逐步蠶食學(xué)生市場(chǎng)。對(duì)于作為日系車(chē)的豐田，也許本來(lái)就與中國(guó)消費(fèi)者之間有一定的情感距離，如果僅憑自己的市場(chǎng)地位、技術(shù)性能，就認(rèn)為自己可以在中國(guó)市場(chǎng)“橫行霸道”了，恐怕是行不通的。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實(shí)際上在引導(dǎo)一種不良的價(jià)值取向，在暗示購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品人的霸道身份。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關(guān)注的政治、社會(huì)問(wèn)題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。在輿論的強(qiáng)大壓力下，豐田公司和負(fù)責(zé)制作此廣告的盛世長(zhǎng)城廣告公司先后在２００３年１２月４日公開(kāi)向中國(guó)讀者致歉。 　　市場(chǎng)結(jié)局  豐田車(chē)乃至日系車(chē)的銷售將受負(fù)面影響幾乎是難以避免。 　　相關(guān)資料顯示， 2002 年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團(tuán)有限公司控股 % ，是熊貓手機(jī)研、產(chǎn)、銷的載體）的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利只有 8238 萬(wàn)，其他毛利 2018 萬(wàn)元，而期間的各種費(fèi)用高達(dá) 億，實(shí)際上，在 2002 年前 9 個(gè)月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上虧損了 3452 萬(wàn)。但熊貓整合營(yíng)銷渠道的時(shí)機(jī)沒(méi)有選好，一是當(dāng)時(shí)剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動(dòng)都會(huì)被媒體放大，但熊貓此時(shí)沒(méi)有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對(duì)其人事變動(dòng)猜測(cè)不一，動(dòng)搖了市場(chǎng)信心，對(duì)其剛剛提升起來(lái)的知名度沒(méi)有增益反有損害。 　　正是在這種大背景下，熊貓手機(jī)頻頻出手，先有 億元的央視 2003 年天價(jià)“標(biāo)王”，后有耗巨資請(qǐng)的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá) 2 億元，開(kāi)始了一場(chǎng)標(biāo)王豪賭。但２００３年中報(bào)顯示，南京熊貓２００３年上半年移動(dòng)通信產(chǎn)品收入１３．０６億元，銷量為１５０萬(wàn)臺(tái)；每部手機(jī)平均售價(jià)約８７１元，毛利率僅９．５４％；市場(chǎng)占有率位居第九，市場(chǎng)份額為２％。 　　３．費(fèi)用花高了——一開(kāi)始，熊貓手機(jī)就意欲成為國(guó)際品牌、定位高端市場(chǎng)，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長(zhǎng)。目前，中海集團(tuán)正在加緊建設(shè)“大型化、專業(yè)化、現(xiàn)代化”船隊(duì)，不斷淘汰一些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的老舊船舶。”因此，在中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司，誠(chéng)信被視為是“支撐一個(gè)企業(yè)、一個(gè)公司發(fā)展壯大的一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略資源”，擺在了公司發(fā)展的首要位置。去年9月13日，中海集團(tuán)還與中國(guó)銀行簽署了總額為100億元人民幣綜合授信額度的《銀企合作協(xié)議》，、建造5艘5688TEU集裝箱船的融資合同。(二)戰(zhàn)略目標(biāo)：這是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。一、什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部條件和 外部環(huán)境所進(jìn)行的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和對(duì)策。公司以深圳各港口為依托，網(wǎng)絡(luò)輻射華南、中南、西南地區(qū)?！保牐犛浾咦⒁獾?，在中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司的服務(wù)宗旨中，“誠(chéng)信”擺在了第一位。對(duì)公司的服務(wù)宗旨，該公司負(fù)責(zé)人有獨(dú)到的見(jiàn)解，他認(rèn)為，誠(chéng)信，就是要忠誠(chéng)客戶、服務(wù)客戶，至誠(chéng)至上，給他們承諾，進(jìn)而讓廣大客戶信任中海，支持中海的發(fā)展；優(yōu)質(zhì)，就是在服務(wù)質(zhì)量上要提高，讓客戶有發(fā)自內(nèi)心的“選擇了中海，就是選擇了放心，選擇了滿意”的感受；多贏，就是加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)外、海內(nèi)外橫向聯(lián)系，加強(qiáng)大局觀念，統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏，努力做到互惠互利，與廣大客戶謀求可持續(xù)性共同發(fā)展；卓越，就是公司要發(fā)展，爭(zhēng)領(lǐng)先，廣大員工也要積極向上、開(kāi)拓進(jìn)取，做一流素質(zhì)的員工，創(chuàng)造一流的中海品牌。 熊貓手機(jī)　拔苗助長(zhǎng)做“標(biāo)王” 文/本刊記者　蘭茂勛 案例主體  熊貓電子集團(tuán)有限公司 市場(chǎng)地位  市場(chǎng)趕超者 　　失敗關(guān)鍵 　 1．標(biāo)王當(dāng)早了——在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，弱小的熊貓?jiān)冢玻埃埃材甑走€是國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價(jià)豪賭央視２００３年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無(wú)標(biāo)王之實(shí)。１９９０年，南京熊貓就開(kāi)始做手機(jī)，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共不過(guò)３３０萬(wàn)部，其中自有品牌只有５０萬(wàn)部，且市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。只圖了虛名，內(nèi)功沒(méi)有跟上。 　　敗筆二：換將換遲了 　　在手機(jī)市場(chǎng)上，包括 TCL 、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的軟肋就是技術(shù)。 　　敗筆三：費(fèi)用花高了 　　在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在這個(gè)前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。 　　失敗關(guān)鍵 １．錯(cuò)誤運(yùn)用爭(zhēng)議廣告—— 一些被爭(zhēng)議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷售等方面產(chǎn)生效果，但長(zhǎng)期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性?！翱紤]到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關(guān)系，更加讓人憤恨”。因此風(fēng)險(xiǎn)也就更大，對(duì)創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 　　敗筆二：廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒 　　細(xì)看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達(dá)著同樣一個(gè)信息，那就是：霸道！ 　　霸道—— 現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典解釋說(shuō)：蠻橫，不講理。 　　敗筆三：忽視中國(guó)人特有的品牌情感聯(lián)系 　　在2002年末，美國(guó)博達(dá)大橋國(guó)際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨(dú)家研究FCB RelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。珍視明滴眼液目前在眼液水市場(chǎng)中位于三甲之列，年銷售額在億元以上，品牌知名度達(dá)到40%以上，在學(xué)生消費(fèi)者人群中有較高的市場(chǎng)占有率?！?　　我們?cè)谏虾＿M(jìn)行了樣本量為300份的問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)研結(jié)果表明，珍視明的使用者主要集中在初中、高中學(xué)生，而學(xué)生購(gòu)買(mǎi)珍視明的用途是消除眼疲勞，而不是企業(yè)一直認(rèn)為的預(yù)防假性近視。　 　　包裝上，我們將原來(lái)的8毫升增加到15毫升，一方面為了滿足在物價(jià)審批上的政策需要，一方面也作為給消費(fèi)者一個(gè)提價(jià)的合理理由。提價(jià)的陣痛開(kāi)始突現(xiàn)。 　　因?yàn)榧霸绲氖袌?chǎng)開(kāi)放，中國(guó)家電是目前中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)之一。在海外市場(chǎng)，外資品牌已經(jīng)是全球知名，中國(guó)家電品牌的全球市場(chǎng)開(kāi)拓才剛剛開(kāi)始。 　　中國(guó)已經(jīng)加入WTO。長(zhǎng)虹的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在它以背投彩電的導(dǎo)入為標(biāo)志的“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”上。 　　(三)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向。 　　企業(yè)的核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的生命力。 　　(二)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從單一的家電產(chǎn)品提供商向一個(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。就是在低端產(chǎn)品方面利用自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)最大限度地?cái)D占全球市場(chǎng)份額。 　　具體表現(xiàn)是按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃自己的組織框架。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占領(lǐng)，這一次用技術(shù)又完成了一次對(duì)高端產(chǎn)品獨(dú)占?jí)粝氲木褤?，并將自己的產(chǎn)品快速推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。 　　在國(guó)際市場(chǎng)上，立足于民族家電業(yè)自身的強(qiáng)大生產(chǎn)制造和營(yíng)銷能力、相對(duì)低廉的經(jīng)營(yíng)成本，大膽借鑒和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司先進(jìn)的技術(shù)、管理和資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，早日完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動(dòng)中國(guó)完成從家電電制造、銷售大國(guó)到研發(fā)、制造、銷售強(qiáng)國(guó)的跨越。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷售渠道上的合作。與跨國(guó)公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國(guó)際分銷渠道、元器件采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)，即引進(jìn)了TCL國(guó)際化操作的外部動(dòng)力。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營(yíng)部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。 　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 　　這個(gè)