【正文】 應(yīng)該具備富于遠(yuǎn)見，思路清晰，自信堅(jiān)定，正確做事，追求速度，不斷超越的素質(zhì)。自信堅(jiān)定韋爾奇把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他們的行為是新穎的、反傳統(tǒng)的和反規(guī)范的；他們是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。追求速度“光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞?！毕啾戎?，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定。自信堅(jiān)定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己的判斷和能力有充分的信心；同時(shí)，對(duì)目標(biāo)有堅(jiān)定信念。通用電器價(jià)值觀中的4個(gè)“力（勵(lì)）”——充沛的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力，就是他本人的深刻寫照。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是經(jīng)營理念的化身，這是實(shí)施總體戰(zhàn)略的前提。但是此時(shí)，它們還是恪守了“公司首要的職責(zé)是對(duì)醫(yī)護(hù)人員、患者及其家屬負(fù)責(zé)”這一堅(jiān)持多年的價(jià)值觀。例如，把員工分為A、B、C三類的根本標(biāo)準(zhǔn)也是這些價(jià)值觀。這時(shí)，真關(guān)心成本、假關(guān)心顧客的真面目就暴露無疑了?！边@句話是十分中肯的。確保經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃和實(shí)施中如果你的理念中包括注重顧客，但是員工卻沒有機(jī)會(huì)接觸顧客或感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。領(lǐng)導(dǎo)人要有：充沛的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力。在宣傳上，正如我們上一講所說，組織上下集體討論、制定的過程，是經(jīng)營理念深入人心的有效宣傳過程。示例：百分比（%）10 20 30 40 50 60 70 80 90 100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從勉強(qiáng)遵從不遵從冷漠組織成員對(duì)經(jīng)營理念的認(rèn)可程度，從高到低可依次分為：這些不同的認(rèn)可程度意味著什么呢？我們來做一個(gè)小調(diào)查。羅馬軍隊(duì)以慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰。行軍》最后，討論了怎樣組織經(jīng)營理念的設(shè)計(jì)工作。一般的經(jīng)營理念設(shè)計(jì)也許不需要這么長時(shí)間，但是其做法卻的確很有借鑒意義?！薄痘痉ā返谝挥懻摳灏l(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對(duì)《基本法》的結(jié)構(gòu)、命題、表述、用語，直到標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，提出了各種意見和建議。在其制定初期，就明確提出，起草《基本法》的過程，是對(duì)華為公司為什么能夠取得巨大成功的總結(jié)和再認(rèn)識(shí)過程。第五步：由領(lǐng)導(dǎo)層審議或在更大范圍內(nèi)討論、定稿。怎樣具體組織經(jīng)營理念的設(shè)計(jì)工作呢？具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營理念的目的和問題的復(fù)雜程度而定?！咀詸z】根據(jù)下列步驟，設(shè)計(jì)你企業(yè)的核心價(jià)值觀。……企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對(duì)企業(yè)的未來和成功不是最重要的。不要給我磁帶，我要的是美妙動(dòng)聽的樂曲。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設(shè)計(jì)了“做長久的高技術(shù)公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對(duì)聯(lián)想職工“身家性命負(fù)責(zé)”的考慮。◆如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進(jìn)來？□是□否◆如果答案否定，你打算對(duì)這家企業(yè)采取什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級(jí)油輪”。價(jià)值觀之有不同主要是由一個(gè)組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營活動(dòng)等所決定的。講求質(zhì)量/質(zhì)量保證執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微企業(yè)價(jià)值觀總結(jié)日本索尼公司使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。要清楚、簡明、信息量大?！穸炕蚨ㄐ阅繕?biāo)型●打敗敵人型●角色榜樣型●內(nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請(qǐng)寫出改進(jìn)計(jì)劃?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。經(jīng)營理念的內(nèi)容要求明確經(jīng)營理念的意義有：擺脫經(jīng)營思路上的被動(dòng)和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動(dòng)地做好工作；但同時(shí)，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。例如經(jīng)過10年，華為的原來的愿景——“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實(shí)，需要制定新的愿景。在現(xiàn)代社會(huì)，追求卓越、尊重個(gè)性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價(jià)值觀的組成部分?！跽页雠まD(zhuǎn)局勢(shì)的辦法□解雇這個(gè)雇員它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則。所以，組織使命立意有高、有低。組織使命經(jīng)營理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個(gè)關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。這樣就有了后來的《華為基本法》?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。我只有一個(gè)兒子和四個(gè)女婿，就能辦五間?！秾O子第二部分經(jīng)營理念：指引前進(jìn)的旗幟在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢(shì)的控制。多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。怎樣實(shí)施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。促銷的賣點(diǎn)越來越難找了。對(duì)于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。顧客至上二年前誰會(huì)預(yù)料到呼機(jī)市場會(huì)迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。所以，我們說，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。德赫斯組織了一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)壽命的研究。怎樣培育新的競爭優(yōu)勢(shì)？競爭優(yōu)勢(shì)列表：1.2.3.……跨國公司都在實(shí)施本土化方略。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)地位。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。這三個(gè)方面，是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的、研究的。更多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。——《孫子所以，我們建議：●進(jìn)入角色，把自己融入到課程中來，以一個(gè)負(fù)責(zé)任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學(xué)習(xí)；●聯(lián)系實(shí)際地學(xué)習(xí)，帶著問題學(xué)習(xí)，力爭通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路和線索；●進(jìn)行開放式的學(xué)習(xí)，最好在一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中大家共同學(xué)習(xí)、討論課上所講的內(nèi)容和課后的案例分析與練習(xí)。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。第1講為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。謀劃和行動(dòng)——既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。你一定看出來了，這是對(duì)戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識(shí)的現(xiàn)實(shí)性：以問題為主線；強(qiáng)調(diào)可操作性；注重可借鑒性。對(duì)于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對(duì)企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報(bào)。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，點(diǎn)子新一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)，路子廣一點(diǎn)，機(jī)會(huì)好一點(diǎn)，都可以讓個(gè)人或企業(yè)一夜暴富。任何一個(gè)企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個(gè)基本要素：供給方、需求方和市場。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。應(yīng)該說，這不過是一個(gè)更大背景的縮影。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)已經(jīng)形成。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。【自檢】競爭方面蘊(yùn)含如下的戰(zhàn)略課題，針對(duì)這些課題，填寫公司概況，并列出改進(jìn)計(jì)劃。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。企業(yè)怎樣提高運(yùn)作的速度？運(yùn)作速度：快□中□慢□看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了?，F(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個(gè)道理?？傮w經(jīng)營目標(biāo)、理念：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元經(jīng)營戰(zhàn)略組織再造其次，討論了每一個(gè)組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個(gè)部分組成：總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。所以，有人把生意解釋為生活的意義?！景咐繓|南亞某城市一個(gè)華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。為了更深地認(rèn)識(shí)經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個(gè)經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。好的經(jīng)營理念是一個(gè)很好的招牌，這沒錯(cuò)，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略?！咀詸z】請(qǐng)回答下面幾個(gè)問題：：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過上述問題，請(qǐng)你思考：你所采取的和打算采取的行動(dòng)是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________對(duì)于這些問題，我們這里要強(qiáng)調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會(huì)有助于理清經(jīng)營思路，如果你的組織在這兩個(gè)方面是明確的，你的經(jīng)營會(huì)更有效。韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標(biāo)。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求?！咀詸z】這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？——德魯克企業(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)讓人們快樂醫(yī)療機(jī)構(gòu)治病提供健康保證實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持說它不好用。它從多方面影響你的組織的決策與行動(dòng)，決不是一個(gè)可以忽略的問題。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。正是因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。帕卡德在19561972年對(duì)“惠普之道”的描