【正文】 的論述。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。他看到大公司的官僚主義習氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來的威脅。戰(zhàn)略愿景盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但是卻不是核心價值觀。不同的企業(yè)可能在其價值觀表述里會反映不同的要素。關注市場/競爭精神創(chuàng)造、夢想、想象核心價值觀使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務是咨詢。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。通過學習這一講內(nèi)容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念。【本講總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野，提高思想層次。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調(diào)了“顧客導向”；□□第二個人一定很貧窮。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。請從這個角度通盤思考上面的問題。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。其基礎和核心是經(jīng)營理念。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。也就是：技術基礎再造穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略何為經(jīng)營理念現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究?？傊u方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。你說什么好沒有用，得他說、他認可顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。其實，這是當今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。企業(yè)怎樣把握難以預測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□英特爾的芯片更新速度越來越快。憑什么生存？恐怕是適應競爭環(huán)境變化的能力。現(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。它的品牌遍布全球主要國家。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。一是以問題為主線。它反映了一種現(xiàn)象。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。【本講重點】戰(zhàn)略是關系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領域具備戰(zhàn)略管理的知識和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級領導人管理好自己所負責的組織的基本條件之一。通過我們的課程學習，要達到下面的目標：●開闊視野，打開思路；●系統(tǒng)掌握進行戰(zhàn)略設計與實施的各種方法；●提高分析戰(zhàn)略問題的能力；●在學習的同時，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！景咐亢栔贫?0年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。猴子爬到一棵大樹上不下來。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。領導人的主要責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。其整體技術優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢。戰(zhàn)略課題公司情況改進計劃怎樣提高綜合競爭力？綜合競爭力：高□中□低□【案例】上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的”?！粢庀氩坏降淖兓龆?。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益?！鱿胧裁磿r候買。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。怎樣設計經(jīng)營理念創(chuàng)新戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略持續(xù)改進的戰(zhàn)略設計與實施【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。他忙搖頭說，“不可能、不可能?！景咐c情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設備制造商。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。最后的結(jié)論是，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。在這個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士?！酢鯇τ诘谌齻€人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調(diào)了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。你會：□容忍這種行為。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。實踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？不應把經(jīng)營理念等同于組織文化。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠。愿景、使命、價值觀之間的關系是：前面一個都是以后面一個為指導的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其次，戰(zhàn)略愿景要生動。成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀50年代初）；成為設計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）；例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。華為的使命是追求在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務是在電子信息產(chǎn)業(yè)。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述?！咀詸z】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結(jié)一下其共同點。培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”團隊精神/集體榮譽索尼就沒有在價值觀里強調(diào)“顧客服務”，迪斯尼也沒有強調(diào)“尊重個人”。對于“領導潮流的創(chuàng)新”是不是核心價值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。他說： 是顧客決定了企業(yè)應當經(jīng)營什么。核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關者的角度思考應持什么樣的價值觀：設計經(jīng)營理念的步驟第四步：創(chuàng)作準確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述?！景咐俊度A為基本法》(以下簡稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個很好的典范。因為我們不再需要它了，《基本法》己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了。當然，《華為基本法》除了以經(jīng)營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營政策，所以，耗費時日較長，運動面較大。進一步討論了怎樣反思經(jīng)營理念。——《孫子羅馬將軍克拉斯對幾千名俘虜說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。經(jīng)營理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。下面是某公司領導班子成員對該公司經(jīng)營理念的認可情況。對新理念要進行有效的宣傳宣傳經(jīng)營理念的前提是，在表達上，不模仿別人，價值觀、使命和愿景表述清晰、有新鮮感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當作口號。時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處……高級管理者要對新的理念身體力行有人曾說，“在確立價值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法。這時，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個人的獎金。事實上，在員工的考評和選拔中，都是以4個力都與1個P的價值觀為標準的。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。實施經(jīng)營理念的關鍵在領導，特別是一把手。這的確是難能可貴的。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設定的5個戰(zhàn)略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。韋爾奇在談到企業(yè)領導的“忙碌”與“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’?！薄f爾奇不斷超越他們不循規(guī)蹈矩?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎猓皵U展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。最后，還強調(diào)了領導人的企業(yè)家精神的重要作用。不斷超越韋爾奇提出了一個