【正文】 業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場上的選手與顧客的關系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙?！鱿胧裁磿r候買。促銷的賣點越來越難找了。■想買的產(chǎn)品/服務的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務?！霾捎檬裁捶绞劫徺I。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?？傊?，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉向別人——能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施?！咀詸z】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意□一般□不太滿意□很不滿意□怎樣實現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求□能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足一般顧客的一般需求□只能滿足少量顧客的一般需求□現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究。對戰(zhàn)略課題分類排隊為了應對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設計或再設計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應包括如下四個方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：怎樣設置組織的整體發(fā)展目標、把握組織的發(fā)展方向。這是經(jīng)營理念的設計與實施問題?？傮w經(jīng)營目標、理念：何為經(jīng)營理念怎樣設計經(jīng)營理念怎樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設計與實施問題。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：戰(zhàn)略分析差別化戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設計與實施問題。企業(yè)成長戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略多元經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略多業(yè)務組合戰(zhàn)略多階段成長戰(zhàn)略的設計與實施從組織自身運作看：怎樣實現(xiàn)高效益、高效率運作。這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實施問題。組織變革戰(zhàn)略：流程再造組織再造技術基礎再造持續(xù)改進的戰(zhàn)略設計與實施在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面：戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結】首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領導人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結構，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二部分經(jīng)營理念：指引前進的旗幟第2講 經(jīng)營理念——指引前進的旗幟【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導思想為什么探討經(jīng)營理念中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。——《孫子計篇》■經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關系呢？我們看一個例子?！景咐繓|南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間?！焙茱@然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關系，而且關系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子?！景咐c情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設備制造商。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。其基礎和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當然事出有因。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結論是，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。華為的情形具有相當?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個問題結束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經(jīng)營理念——這個關于經(jīng)營管理的理論思維。經(jīng)營理念的主要內(nèi)容這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分：名稱含義舉例（具體內(nèi)容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調整組織內(nèi)外關系、保證發(fā)展方向的準則山西票號的規(guī)矩【自檢】請回答下面幾個問題：：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過上述問題，請你思考：你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________對于這些問題，我們這里要強調的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經(jīng)營思路，如果你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象?！景咐慨斍?，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。【案例】三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”?！咀詸z】這三個人之間有什么本質不同嗎？是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調了“顧客導向”；□□第二個人一定很貧窮。□□對于第三個人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路?！竟芾砻浴渴姑且粋€組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標志。明確的使命會使組織更成功。——德魯克企業(yè)業(yè)務使命華為交換機追求在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想麥肯錫