【正文】 如各機(jī)能委員會(huì)（或小組）本身還是個(gè)別的單獨(dú)機(jī)能，須透過TQM委員會(huì)予以統(tǒng)合。8． TQM本部與教育訓(xùn)練事務(wù)局共同推動(dòng)舉辦教育訓(xùn)練，無論是公司內(nèi)或公司外皆應(yīng)有全盤性計(jì)劃，因此教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)格外重要。 2．缺乏整體、沒有系統(tǒng)，效果無法持續(xù)。l 管制圖l 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃。l 過程、結(jié)果并重。l 進(jìn)度管理方法。l 考量企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。l 檢討后整理全公司性、部門別、和機(jī)能別問題點(diǎn)一覽表。（2） 是全員參加的經(jīng)營活動(dòng)。l 透過新產(chǎn)品開發(fā)的源流品質(zhì)保證，帶動(dòng)全公司各部門、人員品保意識(shí)品保水準(zhǔn)。 3．新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)管制的必要性及特征（1） 新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)公司是工項(xiàng)重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。這個(gè)時(shí)期，通常產(chǎn)品就已不再能賺錢了，而且往往會(huì)愈做愈虧損，最好應(yīng)速予以淘汰停止生產(chǎn)。否則，若競(jìng)爭(zhēng)廠家的制品改善，品質(zhì)具優(yōu)位性且市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力大增，則在此階段，自己公司的制品很可能就會(huì)遭致淘汰，甚至夭折。 產(chǎn)品壽命周期之名期的等征（1） 導(dǎo)入期通常，新產(chǎn)品進(jìn)入企業(yè)化時(shí)，其導(dǎo)入期的產(chǎn)品品質(zhì)是最關(guān)鍵的支配性要因。研究開發(fā)、3。（1） 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ● 降價(jià)、折扣只能應(yīng)急，利潤微薄，無法長期維持企業(yè)。● 針對(duì)機(jī)能，明確各部門應(yīng)達(dá)成之任務(wù)。l 成員以和該機(jī)能有關(guān)的部門人員擔(dān)任，人數(shù)以57人為佳期。（3） 部門管理建全后，可能造成本位主義很強(qiáng)，各自為政的現(xiàn)象，部門與部門間的隔閡因而加大，透過機(jī)能別管理予以貫穿來發(fā)揮整體力量。 2．讓基層的多數(shù)員式能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，并結(jié)合中堅(jiān)管理階層及高階之經(jīng)營導(dǎo)，才是真正的全員管理。 ?當(dāng)管理項(xiàng)目的實(shí)績比管制基準(zhǔn)好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)動(dòng)作；若實(shí)績比管制基準(zhǔn)不好，則須徹底地進(jìn)行異常分析，并針對(duì)異常原因，進(jìn)行再發(fā)防止。8．促銷活動(dòng)執(zhí)行。如此才可避免由于權(quán)現(xiàn)劃分不清、不當(dāng)，造成“有的事情沒人負(fù)責(zé)”，“有的事情又多人互相重疊”、“有責(zé)沒權(quán)”、“有權(quán)沒責(zé)”、“工作負(fù)荷不均衡”等不合理現(xiàn)象，影響所及，管理上是“又忙又亂”、“沒有效率”、“浪費(fèi)”、“不良率持續(xù)偏高”、“問題不斷重復(fù)發(fā)生”等狀況 任務(wù)、職務(wù)表及權(quán)限表如下例：任務(wù)開拓并確保市場(chǎng)，爭(zhēng)取最佳業(yè)績及讓客戶滿意，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤。 2．效果：（1） 有效掌握部門實(shí)力（2） 部門實(shí)力能充分發(fā)揮。l 定期適時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施查核及檢討，使確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的PDCA。件 原料規(guī)格物料規(guī)格對(duì)于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項(xiàng)所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。5． 個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。l 輔導(dǎo)：依問題點(diǎn)個(gè)別設(shè)定輔導(dǎo)項(xiàng)目。（10） 買賣雙方要時(shí)時(shí)為最后消費(fèi)者的利益面設(shè)想。（3） 買方對(duì)賣方制品的要求明確，并有責(zé)任提供給賣方完整之資料。（3） 相互尊重對(duì)方自主性（對(duì)等立場(chǎng)≠優(yōu)越感）。l 品質(zhì)保證體制及品管教育的實(shí)狀況。（4） 新生供應(yīng)商的經(jīng)營自主權(quán)，并予指導(dǎo)培育。修訂年 月 日制訂年 月 日五、原材料與委外管理 （一）原材料管理的重要性l 在般原本材料費(fèi)用為產(chǎn)品成本的60%（依行業(yè)不同）。 本項(xiàng)評(píng)核系根據(jù)廠商交貨之原物料驗(yàn)收的批數(shù)（或良品數(shù)）與實(shí)際交貨批數(shù)（或交貨總數(shù)）的比率一來計(jì)算，可被難收批數(shù)（或成品率）愈高，則品質(zhì)得點(diǎn)愈高。本公司視協(xié)力廠商公司之延續(xù)，除采行有關(guān)之輔導(dǎo)措施外，并擬將本公司獎(jiǎng)勵(lì)制度用于協(xié)力廠商之管理，以作為選擇優(yōu)良廠商淘汰不良廠商，并以此為獎(jiǎng)懲之依據(jù)。l 若有異常，依異常處置辦法，進(jìn)行異常的處理，且務(wù)必徹底。設(shè)定管制項(xiàng)目l 掌握制程重要代用特性 重要成品代用特性制程式代用特性l 思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代及特性有關(guān)連。 （1） 制程被管制的基本前提（并非代表沒有不良發(fā)生）l 進(jìn)行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標(biāo)準(zhǔn)化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才會(huì)穩(wěn)定。（2） 異常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可避免，也應(yīng)予以避免的原因， 如不同批原料間之變動(dòng)，生手未訓(xùn)練引起之變動(dòng)，設(shè)備調(diào)整錯(cuò)誤所引起之變動(dòng)等大都系因不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不周全面發(fā)生之變異。l 每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良愈少，管理水準(zhǔn)也愈高。4．處置措施（Action）A1：應(yīng)急措施l 針對(duì)結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象。l 適當(dāng)授權(quán)。l 擬定計(jì)劃，以5W2H予以整合，并對(duì)如何做訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。M。l 完全用KKD不重視QC手法。本。l 要有良心契約，不得夸大宣傳。 以制和管制為重點(diǎn)的品質(zhì)保證l 品質(zhì)是于制程中形成的，妥善地管制生產(chǎn)過程，并進(jìn)行作業(yè)者的自主檢查。2企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象l 只重生產(chǎn)l 習(xí)以為常l 不顧大局l 馬馬虎虎l 順其自然l 本位主義l 未活用數(shù)據(jù)、情報(bào)l 未發(fā)揮稆人能力與潛力l 只聽命行事聽被動(dòng)l 不 親自發(fā)現(xiàn)問題l 多一事不如少一事l 將問題推給部下l 凡事被動(dòng)、等待指示l 凡事缺乏計(jì)劃、體系的觀念l 不重視品質(zhì)l 只看結(jié)果l 依賴KKDl 半途而廢、未能追根究底l 公限于應(yīng)急對(duì)策l 滿足現(xiàn)狀不求改變l 推托責(zé)任l 不講求方法3 體質(zhì)之強(qiáng)化l 問題易顯在化的體質(zhì)l 重點(diǎn)導(dǎo)向的體質(zhì)l 重視過程管理的體質(zhì)l 重視源流的體質(zhì)l 全員有體系指向的體質(zhì)l 全員有保證的責(zé)任意識(shí)的體質(zhì)二、品質(zhì)保證 （一）品質(zhì)保證的意義1．消費(fèi)者指向，使安心滿意2．品持質(zhì)第一主義，且無品質(zhì)責(zé)任問題。l 依據(jù)事實(shí)的管理，并活用統(tǒng)計(jì)方法。（四）全公司品質(zhì)管理（TQM）1品質(zhì)管制的目的l 對(duì)消費(fèi)者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使用制品或服務(wù)l 使質(zhì)、量、成本達(dá)最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。l 學(xué)會(huì)吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗(yàn)l 高品質(zhì)、低成本、高效率、高工資。l 積極研究開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。2對(duì)品質(zhì)管制的誤解l 品質(zhì)管制=管制品質(zhì)l 品質(zhì)是靠嚴(yán)格檢查出來的l 沒有不良品就是品質(zhì)保證l 品質(zhì)管制是品管單位的事情l 品質(zhì)只限于產(chǎn)品的品質(zhì)3全公司品質(zhì)管理（1）意義：結(jié)合公司內(nèi)所有部門全體人員在所有階段中，以最經(jīng)濟(jì)有效的方法（Q?C?D?M?S）提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。l 新生人性，建立全員參加經(jīng)營的制度管道。3．TOP以下全員關(guān)心品質(zhì)的活動(dòng)。l 但僅依已意主觀的去設(shè)計(jì)，未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。l 要有廢棄公富之防止。品質(zhì)成本：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢等）。l 將管理著重于人治，本位強(qiáng)。S的實(shí)力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進(jìn)步。l 訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參加。l 收集有關(guān)數(shù)據(jù)。l 治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證。l 做好全公司品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。l 政黨的變動(dòng)當(dāng)作是異常，則反會(huì)品質(zhì)差異更大，制程不穩(wěn)、效率降低……等。 （2）進(jìn)入管制狀態(tài)后，即能進(jìn)行制程管制，但一般仍須進(jìn)一步進(jìn)行制程能力研究，使能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。l 經(jīng)過上述考量，換找出各單位工程的管制項(xiàng)目（3）設(shè)定達(dá)成目的（管制項(xiàng)目）的方法l 掌握重大要因管制項(xiàng)目制程要因制程解析l 對(duì)重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關(guān)連。（9）依解析的原因及其對(duì)策，增修訂標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖。二、適用范圍 本辦法所稱之供應(yīng)廠商，系指供應(yīng)本公司各種原物料、零件及受本公司委托加工之協(xié)力廠商，其評(píng)價(jià)悉依本辦法之規(guī)定辦理。 即有90%合格率，則品質(zhì)評(píng)點(diǎn)為： 品質(zhì)評(píng)點(diǎn)=40點(diǎn)90%=36點(diǎn) 2．價(jià)格評(píng)點(diǎn)：最高可得35點(diǎn)。l 若有不良或缺點(diǎn)很多時(shí)，無法使制造工程順利進(jìn)行，買方無法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對(duì)消費(fèi)者無法做出品質(zhì)保證。（5） 推動(dòng)零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。l 賣方業(yè)績安定且重視信用。（4） 培植性，主要在Team work關(guān)系，使能納入全公司品質(zhì)管理之體制內(nèi)：l 是中心廠生產(chǎn)線的延長，采購部是第三生產(chǎn)部。（4） 買賣雙方在開始交易前，對(duì)質(zhì)、量、價(jià)格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。（五）供應(yīng)商、外包商的評(píng)價(jià)與輔導(dǎo) 1．目的：（1） 掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問題點(diǎn)，設(shè)定各廠輔導(dǎo)計(jì)劃。l 改進(jìn)項(xiàng)目之改進(jìn)期限與跟催。6． 使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營運(yùn)，達(dá)到合理化、效率化。規(guī)格制品規(guī)格 再制品規(guī)格 包裝規(guī)格 。2．歸檔、借閱管理l 依編號(hào)、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。（3） 日常業(yè)務(wù)能上軌道（落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化）。職責(zé)1．業(yè)績目標(biāo)之達(dá)成。權(quán) 限 表 擬案 審核 核準(zhǔn) 報(bào)告業(yè)務(wù)項(xiàng)目 權(quán) 限相 關(guān)標(biāo) 準(zhǔn)備 注承辦人組長課長經(jīng)副理協(xié)理總經(jīng)理董事長采購金額未滿 10，000者會(huì)有關(guān)單位采購金融10，000～100，000者會(huì)有關(guān)單位采購金額100，000以上者會(huì)有關(guān)單位人事任免 —基層人員—課、組長—經(jīng)（副）理2．明確日常管理表l 各單位日常職務(wù)和實(shí)施是否有效達(dá)成其任務(wù)，應(yīng)如何明確地評(píng)價(jià)？我們可由職務(wù)展開、訂定管理項(xiàng)目，并依重要度大小選出重要管理項(xiàng)目。如此，單位的實(shí)力可穩(wěn)定發(fā)揮出來?實(shí)績?cè)聢?bào)會(huì)議應(yīng)定期實(shí)施，由上一級(jí)主管主持。 3．要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要?jiǎng)?wù)之一為透過品管圈活動(dòng)來強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場(chǎng)，為TQM的全員管理打下最扎實(shí)也是最重要的基礎(chǔ)。（4） 部門內(nèi)的業(yè)務(wù)管理，事實(shí)上很多不是部門能獨(dú)立完成，需和相關(guān)部門連系、協(xié)調(diào)，機(jī)能別管理是以解決涉及多部門和重要問題，或謀求整體改善的問題為主。l 主任委員或召集人員由與此機(jī)能關(guān)系最深的部門主管擔(dān)任，并在該部門設(shè)置事務(wù)局，事務(wù)局干事亦由該部門中之干部任之?！? 設(shè)定機(jī)能別方針、目標(biāo)、展開至公司整體并進(jìn)行診斷。（2） 非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ● 新產(chǎn)品開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)。企劃、委外、運(yùn)輸、保管、售后服務(wù)。這個(gè)時(shí)期一這要能制造出性能良好、確保安全性品質(zhì)的產(chǎn)品，并充分獲得顧客的信賴、安心感與滿足感，才算是開發(fā)出真正好的、成功的產(chǎn)品。但如能在此時(shí)期突破競(jìng)爭(zhēng)，求得生存，則未來的市場(chǎng)勢(shì)力將能 ，而且市場(chǎng)的需要量一般在進(jìn)入成長其時(shí)會(huì)增大，在市場(chǎng)分割的競(jìng)爭(zhēng)上能獲得很大的優(yōu)點(diǎn)。因此經(jīng)營者能否適時(shí)的有中斷產(chǎn)品生產(chǎn)的決斷力是極為重要的。（2） 體系活動(dòng)各階段均須透過管理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會(huì)）予以綜合進(jìn)行進(jìn)度之管理及評(píng)價(jià)。l 透過體系化活動(dòng)，回饋、檢討，做體系上的再發(fā)防止，可使抱怨或失敗的風(fēng)險(xiǎn)性降低。（3） 謀求提高管理及執(zhí)行力。l 決定問題點(diǎn)的重要度。l 明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達(dá)成目標(biāo)的方案，并訂定重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目及管理項(xiàng)目。l 管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上階展至下階，做成職位管理項(xiàng)目一覽表。5．處理（action）l 依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部分，能在期間內(nèi)達(dá)成。l 相關(guān)回歸分析。 3．認(rèn)為是特效藥，馬上想要有大成果。如由TQM事務(wù)局及教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)共同推動(dòng)，效果將現(xiàn)顯著。 （二）營運(yùn)組織 1．TQM的營運(yùn)組織依公司性質(zhì)、組織規(guī)模的大小而有所不同。 2．若全員所有部門分散的進(jìn)行TQM，不易達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目的及體質(zhì)的強(qiáng)化。8．學(xué)習(xí)后必須要活用 教育之目的在于活用，因此“實(shí)踐”是最好的方法，應(yīng)不斷的將所學(xué)活用。 （二）目前教育訓(xùn)練常見問題 1．未普及，致少數(shù)人有余力不足，無法順利發(fā)揮應(yīng)用。l 抽樣檢驗(yàn)。l 進(jìn)行方針管理的診斷。l 各個(gè)方案之相關(guān)單位、前后關(guān)系之調(diào)整。l 目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示。l 依據(jù)過去的實(shí)績，解析趨勢(shì)，掌握無法達(dá)成的原因。 2．意義：（1） 方針管理即是經(jīng)營者提出企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的大方向、目標(biāo)與重點(diǎn)，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進(jìn)行PDCA的各項(xiàng)活動(dòng)。l 過程中困擾、失敗的經(jīng)驗(yàn)得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲(chǔ)存、累積、活用，使QCD的管理水準(zhǔn)不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時(shí)間。（2） 衰退期才開始進(jìn)行l(wèi) 研究開發(fā)資金困難l 人才外流l 市場(chǎng)占有率已被其他競(jìng)爭(zhēng)廠占有l(wèi) 永遠(yuǎn)居末，上市時(shí)價(jià)格已開始競(jìng)爭(zhēng)或降價(jià)l 財(cái)務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差（3） 不斷新產(chǎn)品開發(fā) l 不斷注入企業(yè)新的生命力l 永遠(yuǎn)優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的占有率l 生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用）l 銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點(diǎn)）不致流失l 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長l 財(cái)務(wù)資金調(diào)度靈活（四）新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制 1．新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各階段，各單位應(yīng)扮演的角色與進(jìn)行的工作 2．新產(chǎn)品的開發(fā)，是全公司性的品管活動(dòng)，故須體系化來明確各單位應(yīng)扮演的角色及職務(wù)，并非只靠開發(fā)設(shè)計(jì)單位來獨(dú)立完成。此時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)制品比較會(huì)失去特征且競(jìng)爭(zhēng)集中在品質(zhì)與服務(wù)上，市場(chǎng)代替品會(huì)出現(xiàn)，由于消費(fèi)者之嗜好、習(xí)慣之變化，市場(chǎng)占有率將急速