【正文】 如各機能委員會（或小組）本身還是個別的單獨機能，須透過TQM委員會予以統(tǒng)合。8． TQM本部與教育訓練事務局共同推動舉辦教育訓練，無論是公司內(nèi)或公司外皆應有全盤性計劃，因此教育訓練擔當格外重要。 2．缺乏整體、沒有系統(tǒng)，效果無法持續(xù)。l 管制圖l 實驗計劃。l 過程、結(jié)果并重。l 進度管理方法。l 考量企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。l 檢討后整理全公司性、部門別、和機能別問題點一覽表。（2） 是全員參加的經(jīng)營活動。l 透過新產(chǎn)品開發(fā)的源流品質(zhì)保證，帶動全公司各部門、人員品保意識品保水準。 3．新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)管制的必要性及特征（1） 新產(chǎn)品開發(fā)對公司是工項重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。這個時期，通常產(chǎn)品就已不再能賺錢了，而且往往會愈做愈虧損，最好應速予以淘汰停止生產(chǎn)。否則，若競爭廠家的制品改善，品質(zhì)具優(yōu)位性且市場的競爭力大增，則在此階段，自己公司的制品很可能就會遭致淘汰，甚至夭折。 產(chǎn)品壽命周期之名期的等征（1） 導入期通常，新產(chǎn)品進入企業(yè)化時，其導入期的產(chǎn)品品質(zhì)是最關(guān)鍵的支配性要因。研究開發(fā)、3。（1） 價格競爭 ● 降價、折扣只能應急，利潤微薄，無法長期維持企業(yè)。● 針對機能，明確各部門應達成之任務。l 成員以和該機能有關(guān)的部門人員擔任，人數(shù)以57人為佳期。（3） 部門管理建全后，可能造成本位主義很強，各自為政的現(xiàn)象，部門與部門間的隔閡因而加大，透過機能別管理予以貫穿來發(fā)揮整體力量。 2．讓基層的多數(shù)員式能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，并結(jié)合中堅管理階層及高階之經(jīng)營導，才是真正的全員管理。 ?當管理項目的實績比管制基準好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標準繼續(xù)動作；若實績比管制基準不好，則須徹底地進行異常分析，并針對異常原因，進行再發(fā)防止。8．促銷活動執(zhí)行。如此才可避免由于權(quán)現(xiàn)劃分不清、不當，造成“有的事情沒人負責”，“有的事情又多人互相重疊”、“有責沒權(quán)”、“有權(quán)沒責”、“工作負荷不均衡”等不合理現(xiàn)象，影響所及，管理上是“又忙又亂”、“沒有效率”、“浪費”、“不良率持續(xù)偏高”、“問題不斷重復發(fā)生”等狀況 任務、職務表及權(quán)限表如下例：任務開拓并確保市場，爭取最佳業(yè)績及讓客戶滿意，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤。 2．效果：（1） 有效掌握部門實力（2） 部門實力能充分發(fā)揮。l 定期適時對標準實施查核及檢討，使確實轉(zhuǎn)動標準的PDCA。件 原料規(guī)格物料規(guī)格對于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。5． 個人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。l 輔導：依問題點個別設(shè)定輔導項目。（10） 買賣雙方要時時為最后消費者的利益面設(shè)想。（3） 買方對賣方制品的要求明確，并有責任提供給賣方完整之資料。（3） 相互尊重對方自主性（對等立場≠優(yōu)越感）。l 品質(zhì)保證體制及品管教育的實狀況。（4） 新生供應商的經(jīng)營自主權(quán)，并予指導培育。修訂年 月 日制訂年 月 日五、原材料與委外管理 （一）原材料管理的重要性l 在般原本材料費用為產(chǎn)品成本的60%（依行業(yè)不同）。 本項評核系根據(jù)廠商交貨之原物料驗收的批數(shù)（或良品數(shù)）與實際交貨批數(shù)（或交貨總數(shù)）的比率一來計算，可被難收批數(shù)（或成品率）愈高，則品質(zhì)得點愈高。本公司視協(xié)力廠商公司之延續(xù)，除采行有關(guān)之輔導措施外，并擬將本公司獎勵制度用于協(xié)力廠商之管理，以作為選擇優(yōu)良廠商淘汰不良廠商，并以此為獎懲之依據(jù)。l 若有異常，依異常處置辦法，進行異常的處理，且務必徹底。設(shè)定管制項目l 掌握制程重要代用特性 重要成品代用特性制程式代用特性l 思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代及特性有關(guān)連。 （1） 制程被管制的基本前提（并非代表沒有不良發(fā)生）l 進行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標準化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才會穩(wěn)定。（2） 異常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可避免，也應予以避免的原因， 如不同批原料間之變動，生手未訓練引起之變動，設(shè)備調(diào)整錯誤所引起之變動等大都系因不遵守作業(yè)標準或標準不周全面發(fā)生之變異。l 每轉(zhuǎn)動一次，不良愈少，管理水準也愈高。4．處置措施（Action）A1：應急措施l 針對結(jié)果以調(diào)整、應變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象。l 適當授權(quán)。l 擬定計劃，以5W2H予以整合，并對如何做訂定相關(guān)標準。M。l 完全用KKD不重視QC手法。本。l 要有良心契約，不得夸大宣傳。 以制和管制為重點的品質(zhì)保證l 品質(zhì)是于制程中形成的，妥善地管制生產(chǎn)過程，并進行作業(yè)者的自主檢查。2企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象l 只重生產(chǎn)l 習以為常l 不顧大局l 馬馬虎虎l 順其自然l 本位主義l 未活用數(shù)據(jù)、情報l 未發(fā)揮稆人能力與潛力l 只聽命行事聽被動l 不 親自發(fā)現(xiàn)問題l 多一事不如少一事l 將問題推給部下l 凡事被動、等待指示l 凡事缺乏計劃、體系的觀念l 不重視品質(zhì)l 只看結(jié)果l 依賴KKDl 半途而廢、未能追根究底l 公限于應急對策l 滿足現(xiàn)狀不求改變l 推托責任l 不講求方法3 體質(zhì)之強化l 問題易顯在化的體質(zhì)l 重點導向的體質(zhì)l 重視過程管理的體質(zhì)l 重視源流的體質(zhì)l 全員有體系指向的體質(zhì)l 全員有保證的責任意識的體質(zhì)二、品質(zhì)保證 （一）品質(zhì)保證的意義1．消費者指向，使安心滿意2．品持質(zhì)第一主義，且無品質(zhì)責任問題。l 依據(jù)事實的管理，并活用統(tǒng)計方法。（四）全公司品質(zhì)管理（TQM）1品質(zhì)管制的目的l 對消費者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使用制品或服務l 使質(zhì)、量、成本達最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。l 學會吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗l 高品質(zhì)、低成本、高效率、高工資。l 積極研究開發(fā)領(lǐng)導市場。2對品質(zhì)管制的誤解l 品質(zhì)管制=管制品質(zhì)l 品質(zhì)是靠嚴格檢查出來的l 沒有不良品就是品質(zhì)保證l 品質(zhì)管制是品管單位的事情l 品質(zhì)只限于產(chǎn)品的品質(zhì)3全公司品質(zhì)管理（1）意義：結(jié)合公司內(nèi)所有部門全體人員在所有階段中，以最經(jīng)濟有效的方法（Q?C?D?M?S）提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務所實施的品質(zhì)管理活動。l 新生人性，建立全員參加經(jīng)營的制度管道。3．TOP以下全員關(guān)心品質(zhì)的活動。l 但僅依已意主觀的去設(shè)計，未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。l 要有廢棄公富之防止。品質(zhì)成本：產(chǎn)品或服務在未運交客戶前，因未能達成要求之品質(zhì)所造成之損失（如加工、重試驗、報廢等）。l 將管理著重于人治，本位強。S的實力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進步。l 訂計劃須讓相關(guān)人員參加。l 收集有關(guān)數(shù)據(jù)。l 治標，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證。l 做好全公司品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。l 政黨的變動當作是異常，則反會品質(zhì)差異更大，制程不穩(wěn)、效率降低……等。 （2）進入管制狀態(tài)后，即能進行制程管制，但一般仍須進一步進行制程能力研究，使能滿足品質(zhì)標準。l 經(jīng)過上述考量，換找出各單位工程的管制項目（3）設(shè)定達成目的（管制項目）的方法l 掌握重大要因管制項目制程要因制程解析l 對重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關(guān)連。（9）依解析的原因及其對策，增修訂標準及QC工程圖。二、適用范圍 本辦法所稱之供應廠商，系指供應本公司各種原物料、零件及受本公司委托加工之協(xié)力廠商，其評價悉依本辦法之規(guī)定辦理。 即有90%合格率，則品質(zhì)評點為： 品質(zhì)評點=40點90%=36點 2．價格評點：最高可得35點。l 若有不良或缺點很多時，無法使制造工程順利進行，買方無法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對消費者無法做出品質(zhì)保證。（5） 推動零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。l 賣方業(yè)績安定且重視信用。（4） 培植性，主要在Team work關(guān)系，使能納入全公司品質(zhì)管理之體制內(nèi)：l 是中心廠生產(chǎn)線的延長，采購部是第三生產(chǎn)部。（4） 買賣雙方在開始交易前，對質(zhì)、量、價格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。（五）供應商、外包商的評價與輔導 1．目的：（1） 掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問題點，設(shè)定各廠輔導計劃。l 改進項目之改進期限與跟催。6． 使公司各項業(yè)務有效營運，達到合理化、效率化。規(guī)格制品規(guī)格 再制品規(guī)格 包裝規(guī)格 。2．歸檔、借閱管理l 依編號、分類原則，應用顏色管理予以歸檔。（3） 日常業(yè)務能上軌道（落實標準化）。職責1．業(yè)績目標之達成。權(quán) 限 表 擬案 審核 核準 報告業(yè)務項目 權(quán) 限相 關(guān)標 準備 注承辦人組長課長經(jīng)副理協(xié)理總經(jīng)理董事長采購金額未滿 10，000者會有關(guān)單位采購金融10，000～100，000者會有關(guān)單位采購金額100，000以上者會有關(guān)單位人事任免 —基層人員—課、組長—經(jīng)（副）理2．明確日常管理表l 各單位日常職務和實施是否有效達成其任務，應如何明確地評價？我們可由職務展開、訂定管理項目，并依重要度大小選出重要管理項目。如此，單位的實力可穩(wěn)定發(fā)揮出來?實績月報會議應定期實施，由上一級主管主持。 3．要強化改善企業(yè)體質(zhì)的要務之一為透過品管圈活動來強化現(xiàn)場體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場，為TQM的全員管理打下最扎實也是最重要的基礎(chǔ)。（4） 部門內(nèi)的業(yè)務管理，事實上很多不是部門能獨立完成，需和相關(guān)部門連系、協(xié)調(diào)，機能別管理是以解決涉及多部門和重要問題，或謀求整體改善的問題為主。l 主任委員或召集人員由與此機能關(guān)系最深的部門主管擔任，并在該部門設(shè)置事務局，事務局干事亦由該部門中之干部任之。● 設(shè)定機能別方針、目標、展開至公司整體并進行診斷。（2） 非價格競爭 ● 新產(chǎn)品開發(fā)的競爭。企劃、委外、運輸、保管、售后服務。這個時期一這要能制造出性能良好、確保安全性品質(zhì)的產(chǎn)品，并充分獲得顧客的信賴、安心感與滿足感，才算是開發(fā)出真正好的、成功的產(chǎn)品。但如能在此時期突破競爭，求得生存，則未來的市場勢力將能 ，而且市場的需要量一般在進入成長其時會增大，在市場分割的競爭上能獲得很大的優(yōu)點。因此經(jīng)營者能否適時的有中斷產(chǎn)品生產(chǎn)的決斷力是極為重要的。（2） 體系活動各階段均須透過管理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會）予以綜合進行進度之管理及評價。l 透過體系化活動，回饋、檢討，做體系上的再發(fā)防止，可使抱怨或失敗的風險性降低。（3） 謀求提高管理及執(zhí)行力。l 決定問題點的重要度。l 明確目標與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達成目標的方案，并訂定重點實施項目及管理項目。l 管理項目設(shè)定后，由上階展至下階，做成職位管理項目一覽表。5．處理（action）l 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部分，能在期間內(nèi)達成。l 相關(guān)回歸分析。 3．認為是特效藥，馬上想要有大成果。如由TQM事務局及教育訓練擔當共同推動，效果將現(xiàn)顯著。 （二）營運組織 1．TQM的營運組織依公司性質(zhì)、組織規(guī)模的大小而有所不同。 2．若全員所有部門分散的進行TQM，不易達成企業(yè)經(jīng)營目的及體質(zhì)的強化。8．學習后必須要活用 教育之目的在于活用，因此“實踐”是最好的方法，應不斷的將所學活用。 （二）目前教育訓練常見問題 1．未普及，致少數(shù)人有余力不足，無法順利發(fā)揮應用。l 抽樣檢驗。l 進行方針管理的診斷。l 各個方案之相關(guān)單位、前后關(guān)系之調(diào)整。l 目標盡可能以數(shù)值表示。l 依據(jù)過去的實績，解析趨勢，掌握無法達成的原因。 2．意義：（1） 方針管理即是經(jīng)營者提出企業(yè)經(jīng)營活動的大方向、目標與重點，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進行PDCA的各項活動。l 過程中困擾、失敗的經(jīng)驗得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲存、累積、活用，使QCD的管理水準不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時間。（2） 衰退期才開始進行l(wèi) 研究開發(fā)資金困難l 人才外流l 市場占有率已被其他競爭廠占有l(wèi) 永遠居末，上市時價格已開始競爭或降價l 財務資金調(diào)度穩(wěn)定性差（3） 不斷新產(chǎn)品開發(fā) l 不斷注入企業(yè)新的生命力l 永遠優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的占有率l 生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機器設(shè)備等充分運用）l 銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點）不致流失l 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長l 財務資金調(diào)度靈活（四）新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制 1．新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各階段，各單位應扮演的角色與進行的工作 2．新產(chǎn)品的開發(fā)，是全公司性的品管活動，故須體系化來明確各單位應扮演的角色及職務，并非只靠開發(fā)設(shè)計單位來獨立完成。此時與競爭制品比較會失去特征且競爭集中在品質(zhì)與服務上，市場代替品會出現(xiàn)，由于消費者之嗜好、習慣之變化，市場占有率將急速