【正文】 1．方針須有 方針：指示活動的重點方向 目標(biāo)：指示應(yīng)達成目的的目標(biāo)或水準(zhǔn) 方案：指示為達成目標(biāo)的方法、手段 年度方針 展開 2．年度方針的制定方法（1） 依公司長中期經(jīng)營計劃及外部環(huán)境條件，決定本年度課題l 提出新預(yù)見的及本期應(yīng)解決之課題。l 與經(jīng)營計劃關(guān)連。l 決定課題的重要度。l 選取23項，最多不超過5項課題。（2） 查明公司內(nèi)部問題l 依前一年度營運不佳的狀況、解析，掌握未達成的項目。l 依據(jù)過去的實績，解析趨勢，掌握無法達成的原因。l 檢討后整理全公司性、部門別、和機能別問題點一覽表。l 決定問題點的重要度。（3） 綜合問題點的重要度，決定方針 l 符合TQM目的來決定方針、目標(biāo)與方案。l 利益方針、品質(zhì)方針、教育方針、部門別方針、機能別方針。（4） 作成方針書并發(fā)表l 以文書、表格、方式明示，并有效的傳達說明。l 用條文式、簡潔、易懂的語句書寫。（5） 方針制定時，注意事項l 適切掌握過去不佳之狀況，尋求對策方向作為下年度方針之參考。l 目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示。l 考量企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。l 明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達成目標(biāo)的方案，并訂定重點實施項目及管理項目。l 依重點實施項目，以5W1H明確，并做成實施計劃書或方針管理表。l 各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同。（三）方針的展開 1．由TOP之方針往下展開至廠、部、課、組，擔(dān)當(dāng)者。 2．好好掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識。 目標(biāo)方針展開 （上司） （我） （部屬）目標(biāo)提高綜合% 方 案目標(biāo)提高 產(chǎn)品占有率3% 具體化① 集中全力于00產(chǎn)品② ……③① 開拓ΟΟ產(chǎn)品地區(qū)②③③③ 具體化目標(biāo)爭取ΟΟ地區(qū)經(jīng)銷商5家 （方案）① 增加訪問次數(shù)② ③ 方 案1．目標(biāo)的體系化：由序由上而下 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 單位目標(biāo) 個人目標(biāo) 即 （組織目標(biāo) 個人目標(biāo)）（整體目標(biāo)——部屬目標(biāo)）2．把握目標(biāo)和方案的關(guān)系：目標(biāo)=方案級之目標(biāo)不承受上級之方案 目標(biāo)=方案 （即部屬不承受上 目標(biāo)=方案 組織 重疊關(guān)系結(jié)合圖示 經(jīng)理 經(jīng)理 課長級集團 課長 課長 股長級集團 股長 員式級集 基層1．課長是經(jīng)理課長級集團的成員 作為課長股長級集團的主管2．故工作跟經(jīng)理課長級集團有關(guān)時 發(fā)揮成員的功能管理項目工作跟課長股長級集團有關(guān)時 發(fā)揮做為主管的領(lǐng)導(dǎo)能力A P日常 管理 D （S）C方 針 P方針 管理 D （S） AC 標(biāo)準(zhǔn)的維持 （S）：標(biāo)準(zhǔn)大改善、革新A 日常 管理 D （S） A P 現(xiàn)狀打破管理項目 PC標(biāo)準(zhǔn)的維持 （計）日常管理中為要使標(biāo)準(zhǔn)的 維實，管理徹底，將S（標(biāo)準(zhǔn)代替PDCA管理循環(huán)SDCA管理循環(huán)方針管理觀念P，有不少企業(yè)稱此為年度方針展開（例） 經(jīng)營理念 前一年度內(nèi)部問題點掌握 及 解 析外部環(huán)境檢討全 盤 整 合 TOP方針方針、目標(biāo)、方案 廠 部 問 題 點實 施 計 劃 書 廠 部 方 針方針、目標(biāo)、方案 實 施 計 劃 書 課 方 針方針、目標(biāo)、方案 課 問 題 點實 施 計 劃 書 股 問 題 點 股 目 標(biāo)實 施 項 目實 施 進 度 表 班 問 題 點 Q C C 活 動改 善 主 題 （四）方針的管理 1．認(rèn)知l 以方針來管理l 方針管理的PDCA循環(huán) A 采取異常處置 P目標(biāo)重點實施項目的設(shè)定與展開方針管理表等之制作指導(dǎo)、目標(biāo)、方案依計劃實施設(shè)定管理項目 明確問題點（解析） 評價、檢討實（診斷） DC 日 常 管 理2．計劃（plan）l 制定方針管理表、實施計劃書。l 各個方案之相關(guān)單位、前后關(guān)系之調(diào)整。l 進度管理方法。l 管理項目設(shè)定后，由上階展至下階，做成職位管理項目一覽表。3． 實施（Do）l 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練。l 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)報告事項。l 確實依計劃實施。4．調(diào)查（check）l 測定管理項目、查核目標(biāo)達成度與方案實施情形。l 做成圖表，顯示目標(biāo)達成度、實施程度。l 進行方針管理的診斷。l 過程、結(jié)果并重。5．處理（action）l 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部分，能在期間內(nèi)達成。l 解析問題點、掌握應(yīng)改善、維持的要因、采取異常處置。十二、統(tǒng)計解析方法 （一）干部薪資是解決問題的代價 任何企業(yè)都有問題l 問題的解決以干部為中心l 沒有問題意識就不能發(fā)現(xiàn)問題（二）只靠KKD解決問題，事倍功半l 對問題了解得越透徹越容易解決問題l KKD無法增加對于問題的了解l KKD常流于嘗試錯誤法 （三）統(tǒng)計方法配合KKD解決問題，事半功倍l 統(tǒng)計方法能有效收集、整理、分析資料，對問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握總是的重要要因或重點，以采取改善對策。l 對于統(tǒng)計分析的結(jié)論應(yīng)配合專業(yè)知識來解釋，才能相輔相成。（四）統(tǒng)計方法的范圍 1．QC七大工具l 特性要因圖l 柏拉圖l 查檢表l 推移圖l 直方圖l 散布圖l 層別法。 2．QC統(tǒng)計方法l 檢定、推定。l 抽樣檢驗。l 管制圖l 實驗計劃。l 相關(guān)回歸分析。l 多變量解析。l 可靠度。（五）改善的思考步驟（Q C STORY）改 善 題 目 的 選 定目 標(biāo) 值 的 選 定現(xiàn) 狀 把 握把 握 因 果關(guān) 系改善對策的提出與檢討要 因 調(diào) 查 解 析改 善 案 之 實 施效 果 確 認(rèn)日 常 之 管 理標(biāo) 準(zhǔn) 化1． 整理改善報告書2． 反省并訂定未來新方向（六）改善過程須配合統(tǒng)計方法 查檢表、柏拉圖現(xiàn) 狀 把 握層別法 ⊕推移圖、直方圖 管制圖、散布圖特性要因圖 因 果 分 析柏拉圖、散布圖特性要因圖要 因 解 析 直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法相關(guān)回歸……等十三、教育訓(xùn)練 （一）全公司品質(zhì)管理教育的重要性 1．企業(yè)為求歷經(jīng)外界環(huán)境的變遷、競爭才能進步、持續(xù)發(fā)展，需謀求人力資源的開發(fā)規(guī)劃與培養(yǎng)，以突破發(fā)展的限制。 2．在推進各薦管理工作時，須先使公司內(nèi)各階層、各部門的人員對品管的想法、認(rèn)知一致并有共同的管理語言，能如此溝通才容易進行，制度的推動也才能順利。 3．透過持續(xù)的教育，企業(yè)內(nèi)的人員不斷受新的觀念、新的想法、作法的沖擊，促成企業(yè)休的新陳代謝，及活性化的體質(zhì)，以避免體制、人員的僵化和習(xí)以為常的老方法處理不斷發(fā)生的新問題。 （二）目前教育訓(xùn)練常見問題 1．未普及，致少數(shù)人有余力不足，無法順利發(fā)揮應(yīng)用。 2．缺乏整體、沒有系統(tǒng)，效果無法持續(xù)。 3．認(rèn)為是特效藥，馬上想要有大成果。 4．未將教育訓(xùn)練體系與人事管理制度做有效的結(jié)合。來提供誘因及發(fā)揮的機會與意愿，致使管理者對教育訓(xùn)練不重視。 5．著重于知識方面?zhèn)魇诘睦斫饨逃?，而忽略在現(xiàn)場實施演練及分組討論，則效果與更佳。 6．最好有現(xiàn)場的實例說明 教材中如能配一些自己公司之現(xiàn)場實例，則學(xué)員將更加容易了解，以收事半功倍之效。7． 配合改善事例，研討會及發(fā)表會 為使所學(xué)能活用于日常工作上、應(yīng)在舉辦教育后，辦些研究會、輪讀會，則必可提高學(xué)習(xí)效果。8．學(xué)習(xí)后必須要活用 教育之目的在于活用，因此“實踐”是最好的方法，應(yīng)不斷的將所學(xué)活用。8． TQM本部與教育訓(xùn)練事務(wù)局共同推動舉辦教育訓(xùn)練，無論是公司內(nèi)或公司外皆應(yīng)有全盤性計劃，因此教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)格外重要。如由TQM事務(wù)局及教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)共同推動，效果將現(xiàn)顯著。（四）推行教育訓(xùn)練的其它注意事項 1．QC理念、QC作法、QC手法并重 2．上位者應(yīng)優(yōu)先實施，并擴及所有階層人員。 3．追蹤、評價公司整體教育訓(xùn)練。 4．有系統(tǒng)、持續(xù)性的進行并能普及。 5．能力發(fā)揮管道的提供。十四、TQM營運組織與診斷 （一）TQM營運的整合 1．TQM營運中，必須使部門別管理與機能別管理有效結(jié)合，才能發(fā)揮實效。 2．若全員所有部門分散的進行TQM，不易達成企業(yè)經(jīng)營目的及體質(zhì)的強化。如各機能委員會（或小組）本身還是個別的單獨機能，須透過TQM委員會予以統(tǒng)合。 （二）營運組織 1．TQM的營運組織依公司性質(zhì)、組織規(guī)模的大小而有所不同。品質(zhì)保證委員會成本管理委員會品管圈委員會標(biāo)準(zhǔn)化委員會教育訓(xùn)練委員會總 經(jīng) 理 2．圖例：TQM委員會T Q M 本 部總 干 事 部品管圈小組部 Q C 委 員會教育訓(xùn)練小組品質(zhì)保證推行干事標(biāo)準(zhǔn)化推行干事品管圈推行干事教育訓(xùn)練推行干事部 Q C 推 行 干 事課 Q C 推 行 會 議 課 Q C 推 行 擔(dān) 當(dāng)課 Q C 推 行 會 議品管圈品管圈品管圈品管圈Q C推 行 擔(dān) 當(dāng) 品管圈品管圈品管圈品管圈 3．一般說明l TQM委員會：主任委員：總經(jīng)理 委 員：由主任委員聘任 經(jīng)理級以上 本部總干事部QC委員會召集人各機能委員會召集l 部QC委員會及各小組：召集人：由部門經(jīng)理擔(dān)任 委 員：課主管擔(dān)任 小組長：召集人從部委員中選任 組 員：小組長選任經(jīng)召集人同意l 課QC推行會議： 參加成員為課級以下干部及圈長，課長主持主要藉QCC之推動來促進課QCD的達成l TQM本部：總干事：主任委員聘任 由部經(jīng)理或協(xié)理或副理中選任干 事：由總干事遴選，最好專任l 部QC推行干事：由召集人就部委員中先任（課長級）l QC推行擔(dān)當(dāng)：一般由副課長擔(dān)位 （三）全員參與經(jīng)營的實現(xiàn)