【正文】 9．作業(yè)改善件數(shù) 3．定期檢討重要管理項(xiàng)目 ??單位主管應(yīng)每月將重要管理項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果做成管理實(shí)績?cè)聢?bào)表，面于次月10日以前透過部門內(nèi)的檢討會(huì)，向上級(jí)報(bào)告。其次，為了掌握各管理的實(shí)績與管制基準(zhǔn)是否有差差異，須檢討是否有適當(dāng)?shù)谋砀袷占嚓P(guān)數(shù)據(jù)。l 明確各管理項(xiàng)目的管理方法管理方法中包括周期與管理圖兩部分，l 檢討各重要管理項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格—將達(dá)成管理項(xiàng)目基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法……等。權(quán) 限 表 擬案 審核 核準(zhǔn) 報(bào)告業(yè)務(wù)項(xiàng)目 權(quán) 限相 關(guān)標(biāo) 準(zhǔn)備 注承辦人組長課長經(jīng)副理協(xié)理總經(jīng)理董事長采購金額未滿 10，000者會(huì)有關(guān)單位采購金融10，000～100，000者會(huì)有關(guān)單位采購金額100，000以上者會(huì)有關(guān)單位人事任免 —基層人員—課、組長—經(jīng)（副）理2．明確日常管理表l 各單位日常職務(wù)和實(shí)施是否有效達(dá)成其任務(wù)，應(yīng)如何明確地評(píng)價(jià)？我們可由職務(wù)展開、訂定管理項(xiàng)目，并依重要度大小選出重要管理項(xiàng)目。7．利潤之達(dá)成。5．客戶開發(fā)及保持。市場(chǎng)情報(bào)之回饋（新產(chǎn)品開發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)同行產(chǎn)品。職責(zé)1．業(yè)績目標(biāo)之達(dá)成。然后選定適當(dāng)?shù)娜藛T來擔(dān)當(dāng)。（6） 強(qiáng)化企業(yè)下列體質(zhì)：l 追根究底l 重點(diǎn)指向l 依據(jù)事實(shí)l 重視過程l 自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDC（二）日常管理體系如下頁確定權(quán)限確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀展 開 管 理 項(xiàng) 目修改、制定標(biāo)準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目設(shè) 定 管 理 基 準(zhǔn)再防發(fā)止目標(biāo)計(jì)劃訂定管理方法明確相關(guān)基準(zhǔn)應(yīng) 急 措 施應(yīng)急措施方法計(jì)劃PA C查檢過程教育訓(xùn)練D教 育 訓(xùn) 練以結(jié)果來診斷實(shí)施不正常日常點(diǎn)檢 正常、依 標(biāo) 準(zhǔn) 實(shí) 施真 因異 常 分 析收 集 數(shù) 據(jù)實(shí) 績與基準(zhǔn)比較不正常 正常（三）日常管理的運(yùn)作 1．明確單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限企業(yè)要發(fā)揮整體的總合力量，首先須明確其組織系統(tǒng)。（5） 推動(dòng)全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎(chǔ)之一。（3） 日常業(yè)務(wù)能上軌道（落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化）。對(duì)于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習(xí)慣地實(shí)際運(yùn)作。3．做標(biāo)準(zhǔn)的PDCA者，以達(dá)自主管理。l 依機(jī)密類別，分由各級(jí)主管批準(zhǔn)，始可借閱，并做登記。2．歸檔、借閱管理l 依編號(hào)、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。l 作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收，明訂保存期限，并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡（管理卡）上作成作成修改紀(jì)錄，以了解變遷。無法有系統(tǒng)、有計(jì)劃的整合性推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作。 （2）對(duì)于上述分類體系，因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)格制品規(guī)格 再制品規(guī)格 包裝規(guī)格 。規(guī)章全公司標(biāo)準(zhǔn)辦法：有關(guān)事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說明， 內(nèi)容可包含目的，適用范圍名詞定義，具體作法， 附。3． 明確推選各P D C A階段各階層的職責(zé)。 （三）推選公司標(biāo)準(zhǔn)化須明確之事項(xiàng)1． 掌握檢討公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。6． 使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營運(yùn)，達(dá)到合理化、效率化。4． 使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營方針。2． 脫離人治，事例有關(guān)人員的行動(dòng)步調(diào)，有效進(jìn)行企業(yè)內(nèi)活動(dòng)。2． 標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。l 改進(jìn)項(xiàng)目之改進(jìn)期限與跟催。（4） 評(píng)價(jià)后之措施l 獎(jiǎng)勵(lì)：訂貨量、票期、進(jìn)貨檢驗(yàn)做法、修理費(fèi)自負(fù)擔(dān)……等。l 過程目視化。（3） 藉評(píng)價(jià)面予以獎(jiǎng)勵(lì)、培植、及汰換。（五）供應(yīng)商、外包商的評(píng)價(jià)與輔導(dǎo) 1．目的：（1） 掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問題點(diǎn)，設(shè)定各廠輔導(dǎo)計(jì)劃。（9） 買賣雙方為期許雙方關(guān)系圓滿的進(jìn)行，對(duì)于訂購、生產(chǎn)、庫存計(jì)劃、事務(wù)處理、組織等都要有充分的管理。（7） 買賣雙方如有糾紛發(fā)生時(shí)，在合約中明白簽定其解決的方法、程序。且在必要時(shí)，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。（4） 買賣雙方在開始交易前，對(duì)質(zhì)、量、價(jià)格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。（2） 買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。（5） 質(zhì)并非對(duì)立的，建立信賴性與一體感。l 中心廠與協(xié)力廠方針連結(jié)，進(jìn)行全面性的品質(zhì)管制（采購部方針的擴(kuò)展），但要自主性的推展。（4） 培植性，主要在Team work關(guān)系，使能納入全公司品質(zhì)管理之體制內(nèi)：l 是中心廠生產(chǎn)線的延長，采購部是第三生產(chǎn)部。（2） 非僅價(jià)格關(guān)系（易敵對(duì)、短視），亦非只有合約關(guān)系，需有合理利潤，是互利行為。（四）買賣雙方的品質(zhì)管制 1．長期合理關(guān)系建立上的認(rèn)知。l 價(jià)格合理、交期確實(shí)、協(xié)調(diào)性高、運(yùn)輸、聯(lián)絡(luò)均方便。l 賣方業(yè)績安定且重視信用。 2．考量事項(xiàng)l 賣方經(jīng)營者，干部對(duì)經(jīng)營的想法、見識(shí)及對(duì)品質(zhì)的認(rèn)識(shí)程度。l 源流的想法：制程再好，原材料品質(zhì)不佳或不穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)難做好。（三）供應(yīng)商、外包商的選擇 1．選擇的需要性l 長期合作的關(guān)系，互相提攜，增加管理穩(wěn)定性。（5） 推動(dòng)零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。（3） 代替材料零件的調(diào)查，以改善品質(zhì)、降低成本。2．基本方針，如：（1） 以品質(zhì)為第一，并考慮最終消費(fèi)者的利益。l 為如期交貨所花之間接費(fèi)用或成品不良造成的客訴損失大。l 若有不良或缺點(diǎn)很多時(shí)，無法使制造工程順利進(jìn)行，買方無法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對(duì)消費(fèi)者無法做出品質(zhì)保證。五、本辦法經(jīng)核準(zhǔn)后施行，修訂時(shí)亦同。屬于乙等廠商應(yīng)加強(qiáng)督促其改進(jìn)，屬于丙等之廠商，對(duì)于其物料需加強(qiáng)品質(zhì)調(diào)查與管制，并隨時(shí)準(zhǔn)備尋找其他代替廠商，列為丁等之廠商則拒絕往來。本項(xiàng)評(píng)核系以供應(yīng)廠商保持交貨期承諾（即如期交貨）的百分率為依據(jù)，如期交貨率愈高，服務(wù)得點(diǎn)愈高，其計(jì)算公式為：服務(wù)評(píng)點(diǎn)=25點(diǎn)（1例：供應(yīng)廠商甲之交貨總批數(shù)為100批，其發(fā)生延遲交貨批數(shù)共有10批，則其服務(wù)評(píng)點(diǎn)為：服務(wù)評(píng)點(diǎn)=25點(diǎn)（110%）=4．評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)區(qū)分：評(píng)價(jià)結(jié)果依表1評(píng)列等到級(jí)。 即有90%合格率，則品質(zhì)評(píng)點(diǎn)為： 品質(zhì)評(píng)點(diǎn)=40點(diǎn)90%=36點(diǎn) 2．價(jià)格評(píng)點(diǎn)：最高可得35點(diǎn)。 1．品質(zhì)評(píng)點(diǎn)：最高可得40點(diǎn)。（3） 服務(wù)評(píng)點(diǎn)：由物料部門依據(jù)廠商如期交貨情形評(píng)核，占分率為20%。 廠商評(píng)價(jià)由品管部門會(huì)同采購、物料等到有關(guān)部門評(píng)價(jià)之。二、適用范圍 本辦法所稱之供應(yīng)廠商，系指供應(yīng)本公司各種原物料、零件及受本公司委托加工之協(xié)力廠商，其評(píng)價(jià)悉依本辦法之規(guī)定辦理。工程名稱（流程）管制項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目管理方法抽樣異常處理方法擔(dān)當(dāng)者相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)周期時(shí)間圖表 作業(yè)指示書樣本數(shù)抽樣方法規(guī)格判定基準(zhǔn) QC工程圖格式例 參考用公司標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)廠商評(píng)價(jià)辦法編號(hào)頁次一、目的： 1．本辦法之設(shè)立，在尋求最佳之廠商，提供最適之原料，以使公司使用之各種主、副料之品質(zhì)及廠商交貨速度能隨時(shí)保持穩(wěn)定之狀態(tài)。l 自主管理、權(quán)責(zé)明確。2．制程式穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過乘，徒增人力、物力之浪費(fèi)。（9）依解析的原因及其對(duì)策，增修訂標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖。l 一直無法進(jìn)入管制狀態(tài)，須進(jìn)行制程解析、或暫用全數(shù)檢查，以防止不良流出。（7）調(diào)查是否依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，并收集數(shù)據(jù)。（5）制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。l 經(jīng)過上述考量，換找出各單位工程的管制項(xiàng)目（3）設(shè)定達(dá)成目的（管制項(xiàng)目）的方法l 掌握重大要因管制項(xiàng)目制程要因制程解析l 對(duì)重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關(guān)連。（2）決定各單位工程的作業(yè)目的。 成 品 代 用 特 性 （品質(zhì)解析）要求品質(zhì) l 輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問題項(xiàng)目，決定重要成品代用特性。 2．進(jìn)行步驟（1） 掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。 （2）進(jìn)入管制狀態(tài)后，即能進(jìn)行制程管制，但一般仍須進(jìn)一步進(jìn)行制程能力研究，使能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。3） 結(jié)果不穩(wěn)定，無法預(yù)測(cè)。l 結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測(cè)，有異?？神R上發(fā)現(xiàn)。（三）制程的狀態(tài) l 制程的變動(dòng)大部分是偶然原因引起。l 政黨的變動(dòng)當(dāng)作是異常，則反會(huì)品質(zhì)差異更大，制程不穩(wěn)、效率降低……等。雖照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仍會(huì)發(fā)生之變異。l 重視過程的管理：要結(jié)果好過程先要做好。 （一）制程管制的概念l 掌握影響品質(zhì)的有關(guān)重要因素，于制造進(jìn)行的過程中，對(duì)這些因素加以管理，使結(jié)果在管制狀態(tài)。l 做好全公司品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。l 5．徹底轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA使技術(shù)儲(chǔ)蓄l 使標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際。l 與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧結(jié)合。A2：再發(fā)生防止措施l 除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次。l 治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證。l 見樹見林。 C2：定期以結(jié)果來查檢l 結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)植（或管理基準(zhǔn)值）來比較。l 管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場(chǎng)，若過程與計(jì)劃有差異，應(yīng)迅速追查原因。l 收集有關(guān)數(shù)據(jù)。l 命令下達(dá)一次完成且要明確。l 以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使其了解計(jì)劃的整體及實(shí)施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。l 避免命令、要求等到強(qiáng)制性手段。l 訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參加。l 多角度評(píng)估方案，選定最適者。P2：決定達(dá)成目標(biāo)的方法l 究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因。l 掌握顧客要求l 預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)或條件的變化A PC DDDDA PC DD 改 善D改 維持善 維持l 考量公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力。S的實(shí)力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進(jìn)步。D。，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q。，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本，若是異常 現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。l 將管理著重于人治，本位強(qiáng)。l 將管理局限于愛拼才會(huì)贏不重視方法。l 欠缺全員教育。l 將管理當(dāng)成管制、限制、箝制。品質(zhì)成本：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢等）。運(yùn)作品質(zhì)成本預(yù)防成本 ：致力于預(yù)防失敗成本鑒定成本 ：試驗(yàn)、檢驗(yàn)及檢查以確定品質(zhì)之成。（四）品質(zhì)保證與品質(zhì)成本l 適當(dāng)增加預(yù)防成本，可降低評(píng)鑒成本及失敗成本。l 要有替換零件之方便。l 要有廢棄公富之防止。（三）制品責(zé)任與品質(zhì)保證讓消費(fèi)者安心、長期使用，品質(zhì)保證必須顧到制品責(zé)任（ProductLiability）.l 要有使用說明書及標(biāo)示，防止誤用。l 須全員所有部門依循品保體系，在各階段呂，充分投入?yún)⑴c、并不斷PDCA，以充實(shí)品質(zhì)保證體系。l 以新產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)的品質(zhì)保證l 市場(chǎng)需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)保證。l 但僅依已意主觀的去設(shè)計(jì)，未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。l 檢查增加修理及調(diào)整工數(shù)及廢品（料）費(fèi)用，使產(chǎn)量、效率降低，成本提高。 （二）品質(zhì)保證的演進(jìn)階段 以檢查為重點(diǎn)的品質(zhì)保證認(rèn)為由品管人員來確實(shí)檢查，將不良品支隊(duì)退職為品質(zhì)保證，但l 以為QC只是檢查人員的事l 并非產(chǎn)品的很多品質(zhì)特性都適合做安全數(shù)檢查，如破壞性檢查、信敕性檢查。5．是生產(chǎn)者的責(zé)任不是消費(fèi)者或檢查部門之責(zé)任。3．TOP以下全員關(guān)心品質(zhì)的活動(dòng)。l 實(shí)施TQM的目的，主要在達(dá)到企業(yè)體質(zhì)之強(qiáng)