【正文】 ⑥歸屬感歸屬感也就是凝聚力。③成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔任不同的角色。（6）歸屬感歸屬感是團隊非常重要的一個特征，當成員產(chǎn)生對團隊的歸屬感，他們就會自覺地維護這個團隊，愿意為團隊做很多事情，不愿意離開團隊。提示許多企業(yè)把個人業(yè)績作為考核指標的績效標準。團隊精神與狹隘的集體主義根本不是一回事，有根本的區(qū)別：（1）團隊精神強調(diào)的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團隊精神重要的一個特點。第34講 什么是好團隊提示下屬的這種心態(tài)，如果不跟他進行很好的溝通，上司很可能長期不知情，造成無效授權(quán)。建立適度的約定，才能夠做到適度授權(quán)。比如銷售代表要做客戶，他到底怎么做，不得而知，只能按銷售額來度量工作的程度，這就是委托式的工作方法?！臼吕吭跒樾陆M建的六個部門招聘部門經(jīng)理的工作中，任經(jīng)理要求招聘主管在選取招聘方式、獵頭公司的選取和面試官人選三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上必須取得他的同意后方可行動。下屬自己提出或擬定行動計劃和工作方法，但在行動之前都必須得到上司的批準。授權(quán)的五個級別如果對下屬還有擔心，根源就在上司這里，就是事先沒有把期望的結(jié)果清晰地告訴下屬，下屬無法領(lǐng)會上司的用意?！颈局v重點】 上下級對授權(quán)的看法授權(quán)的五個級別建立“約定” 【本講總結(jié)】職業(yè)經(jīng)理的位置在整個企業(yè)中十分關(guān)鍵，所以他的授權(quán)不僅有特點，而且可以根據(jù)必要性來進行劃分。提示銷售部規(guī)定，銷售人員每周必須外出拜訪客戶兩次，這就不能交給別人去做。有時碰到一些特殊的情況，不得不授權(quán)。任經(jīng)理根據(jù)過去的實戰(zhàn)經(jīng)驗，知道這項工作的關(guān)鍵在于“事先確定合理的薪酬標準”和“選擇恰當?shù)恼衅盖馈眱蓚€環(huán)節(jié)。這就是個有風險的工作，他可能完不成任務，可能招不來需要的職業(yè)經(jīng)理，從而影響工作。但這種挑戰(zhàn)風險并不大，因為這個文案還要職業(yè)經(jīng)理，還要更高的上司來把關(guān)，風險可以不斷降低。新員工進入企業(yè)幾個月后，他對工作已經(jīng)了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業(yè)經(jīng)理應該授權(quán)。有一些下屬能夠完全做好的事情要授權(quán)。高層向中層的授權(quán)多是制度化的東西，對技能的要求并不高。中層經(jīng)理處在一個受高層，或者受其他部門的工作的影響之下的職位上，如果高層在授權(quán)方面突然發(fā)生變化，相應的就會影響到中層經(jīng)理對下屬的授權(quán)。第32講 授權(quán)的四種類型這些自身的障礙，要通過心理方面來排除，首先不要怕別人出事，因為職業(yè)經(jīng)理也是通過上司的授權(quán)，從下屬的位置一步步走上來的。”“反正經(jīng)理什么事都會想得到，也能拿出好辦法來，我就不用操那么多心了。要避免進入這個誤區(qū)，積極尋求自身的改進是值得提倡的辦法。沒有制度，對整個企業(yè)的授權(quán)會造成很大的麻煩。在授權(quán)的過程中總是擔心出這樣或那樣的問題，對每一個過程，每一個環(huán)節(jié)進行干涉，導致給下屬的授權(quán)不能達到完全的授權(quán)，在實際的操作當中，往往是授予的權(quán)力又被收回。由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習慣，整個管理環(huán)境中沒有一個授權(quán)的氛圍，所以經(jīng)常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權(quán)力，但經(jīng)理人又參與到其中，有時不相干的人也橫加干涉，造成了“統(tǒng)而不放”，被授予權(quán)力的人只是一個參與者，不是全程的決策人。提示授權(quán)是工作過量的一個有效解決辦法。授權(quán)要針對特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。這不是授權(quán)，而且與當今“以人為本”、“團隊精神”的管理方法相違背。 你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個問題，并一直關(guān)注工作的進展，直到它們被完成。企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)力，還有重要一點，在于他是否能夠授權(quán)。這一講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點和需要注意的一些問題，如果認真領(lǐng)會，一定可以在實踐中收到良好效果?！?jīng)過認真了解，肖經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在小李的這些輔導需求中，最影響小李業(yè)績是在Close（締結(jié)協(xié)議）上，顯然，肖經(jīng)理應立即在這方面實行輔導。作為企業(yè)的中層管理者，對下屬進行輔導的時候，一定要及時發(fā)現(xiàn)下屬的各種意愿，了解他的意愿之后再提供相應的輔導。要準確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢，有些下屬對于輔導有非常緊迫的要求，對這類下屬進行輔導很快可以提高績效。下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導，但有時也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時候比較被動。如果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識。 認為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導?！疬@種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。通過演示，下屬對你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來了?，F(xiàn)代企業(yè)中，不管是國際型企業(yè)，還是國內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個觀念：一個企業(yè)的經(jīng)理人，首先應該是一個教練?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場?！咀詸z】人力資源部新分配來一個博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應該采用什么樣的領(lǐng)導風格來面對他？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）教練型的領(lǐng)導風格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導風格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不會做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。可以把下屬的高意愿充分地利用起來，彌補他工作能力的不足。員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導風格【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在做事情的過程當中，完全是發(fā)揮他的主動性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情?！咀詸z】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標可以組成一個矩陣，這個矩陣有４種領(lǐng)導風格：表28－1 員工各階段的能力與意愿過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。【本講重點】多種多樣的領(lǐng)導風格下屬發(fā)展的四個階段四種領(lǐng)導風格職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)力，有的時候?qū)τ谙聦伲瑢δ切┫Ｍ诠精@得成長的人來講，直接上司濫用權(quán)力對他生存和發(fā)展的壓力比高層的權(quán)力濫用要大得多?！臼吕啃⊥醯匿N售報告沒有能在肖經(jīng)理要求的時間交上去，肖經(jīng)理大怒。很多下屬實際上對上司的評價并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。在官本位傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認同自己。在部門會議上狠狠地批評了小王。職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人。公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：①僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為；②為了個人用途私自動用組織資源；③以授權(quán)的名義將個人職責推給下屬；④在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；⑤主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為；⑥給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰；⑦運用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。問題是，這種懲罰常常是消極的。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力?！颈局v總結(jié)】權(quán)力因職位而獲得，權(quán)力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領(lǐng)導力的東西，而往往是一個損害我們作為企業(yè)的管理者，一個項目的領(lǐng)導者的形象的東西?！咀詸z】一位經(jīng)理說：下屬認為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導風格吧。此時作為領(lǐng)導者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿發(fā)展后期 發(fā)展中圖28－1 四種領(lǐng)導風格矩陣圖做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導下屬的行為。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進行變革。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導風格和指揮型的領(lǐng)導風格混為一談，因為很多的職業(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個階段里要采取不同的領(lǐng)導風格。所以指揮型的領(lǐng)導風格最有利于處于第一階段的員工。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導風格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點的能力，授權(quán)會因為他的意愿很低而遭到拒絕。如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。這個過程中他總是處于變動的意愿中。誤區(qū)認為僅僅只要順應下屬的職業(yè)發(fā)展階段實施相應的領(lǐng)導風格就可以了。只有當好教練，才能做好一個管理者。所以言傳身教對員工的成長大有好處。把教練工作定位在下屬需要幫助的工作上，要解決他工作當中的問題。有時候是直到發(fā)現(xiàn)下屬有些方面已經(jīng)存在嚴重的績效差距，上司才清楚需要在哪些方面做輔導，實際上情況已經(jīng)很緊急，已經(jīng)嚴重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然后對他進行彌補。而有些下屬這個方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大，對這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當中發(fā)現(xiàn)問題時再進行教練。提示①職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負責人，一定要參加到新進人員的甄選中，并且要有否決權(quán)；②職業(yè)經(jīng)理甄選應聘者的能力和技巧。這樣，把他的績效的差距、不足和他的意愿結(jié)合起來，才可以使他的工作績效不斷提高。其他方面，如目標客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導，但比較而言，還是“締結(jié)協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導需求應當是“Close輔導”。第二種做法：當上級分派任務后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應當做什么。后一種做法是一種真正的授權(quán)，因為你把管理者的權(quán)力分配給你的下屬，讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權(quán)。如果超越工作需要的權(quán)力就可能造成濫用職權(quán)，當然也不能授權(quán)不足，不能是授權(quán)范圍還不夠完成這項工作。授權(quán)就是通過他人去達成工作目標，就是把做這件事情的權(quán)力特別是做決策的權(quán)力交給別人，這個過程就是授權(quán)的過程。這種授權(quán)就只是一種參與性的行為。授權(quán)不是不管。從而造成了無效的授權(quán)，或者說是有限的，被扭曲的授權(quán)。即使有一個很好的制度，已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權(quán)關(guān)系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實際的過程中隨時進行授權(quán)。一個好的職業(yè)經(jīng)理，要善于管理他的老板，就是在工作當中，不斷地去提醒、影響他的老板，讓他把權(quán)力授予你。”“這事我可不能自己去做，出了差錯我吃不了也得兜著走。【事例1】人力資源部任經(jīng)理曾經(jīng)授權(quán)下屬做招聘的展位設計和布展工作，結(jié)果下屬在展會上搞得花里胡哨，公司形象一點也不突出，不僅沒有招到合適的員工還在同行業(yè)中造成了不良影響。所以不要對別人的能力產(chǎn)生懷疑，你是通過這樣的路徑成長的，別人也可以?！颈局v重點】 中層經(jīng)理授權(quán)的特點授權(quán)的四種類型中層經(jīng)理向下屬的授權(quán)，多是臨時的，或是非制度化的東西，對技能方法的要求比較高。日常工作中，很多人經(jīng)常重復原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復。如果員工依然不能完成工作，職業(yè)經(jīng)理就要想一想，是你沒有培養(yǎng)他，還是沒有給他鍛煉的機會。對這種工作要授權(quán)。但是招聘的工作是可控的。于是，任經(jīng)理要求除這兩個環(huán)節(jié)必須由自己點頭之外，其他環(huán)節(jié)都授權(quán)招聘主管去做。不應授權(quán)的工作職業(yè)經(jīng)理要按照這四類工作的劃分，來決定在授權(quán)工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是應該做的，什么是不能做的?！咀詸z】職業(yè)經(jīng)理在向下屬授權(quán)時，常擔心下屬把事情搞砸了，達不到預期的目標。所以，上司要分析自己是否已將該做的工作做好。授權(quán)要適度，既不能授權(quán)過度，也不能授權(quán)不到位。未得到批準的想法和計劃不得實施，凡得到批準的，可以在批準的范圍之內(nèi)實施。招聘的其他環(huán)節(jié)由招聘主管自己決定（經(jīng)費問題早已解決）。上司給下屬授予開展工作所需要的全部權(quán)力，讓下屬充分發(fā)揮主動