【正文】 【自檢】幾個(gè)月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。表29－1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型在這個(gè)階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對(duì)公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對(duì)他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同。這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋恚瑥浹a(bǔ)他工作能力的不足。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會(huì)做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對(duì)公司、對(duì)工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ?，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績(jī)效并不高。這時(shí)候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時(shí)地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對(duì)客戶時(shí)站在下屬的身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。這個(gè)階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個(gè)支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個(gè)較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員工能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會(huì)和他的變動(dòng)意愿相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會(huì)往下走。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺得上司瞧不起他。（3）這個(gè)階段下屬的意愿是變動(dòng)的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個(gè)時(shí)候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個(gè)階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)?！臼吕可纤緦?duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因?yàn)橛心芰?、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個(gè)工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【自檢】人力資源部新分配來一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對(duì)他？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有時(shí)新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工看待。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。通過獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時(shí)候都要觀察一段時(shí)間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場(chǎng)。這個(gè)過程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r(shí)他對(duì)公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端。【自檢】一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。誤區(qū)認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事而宜。綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬不能一刀切?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，員工的四個(gè)發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因?yàn)闂l件有差別而不宜于使用?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第30講 做教練式的經(jīng)理【本講重點(diǎn)】 教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)教練式經(jīng)理需要注意的兩個(gè)問題【自檢】有一個(gè)數(shù)據(jù)：工作能力的70%是從工作中得來的。而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長(zhǎng)起來的。你認(rèn)為這個(gè)數(shù)據(jù)是否科學(xué)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國(guó)際型企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個(gè)觀念：一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個(gè)教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個(gè)管理者。教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)不僅中國(guó)的傳統(tǒng)，國(guó)際上很多企業(yè)也在提倡言傳身教。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會(huì)做事情時(shí)，你能夠幫他分析，最好你能夠會(huì)做，下屬擺不平的時(shí)候你能擺平。【案例】看到小李打電話后，肖經(jīng)理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當(dāng)小李如實(shí)說“一般”時(shí)，肖經(jīng)理采取兩種方法輔導(dǎo)：（1）直接討論 肖經(jīng)理接著問： 肖經(jīng)理通過討論，啟發(fā)和引導(dǎo)小李如何拿下這家客戶，學(xué)會(huì)處理此類客戶的方法。（2）引導(dǎo)性活動(dòng) 在企業(yè)里，身教就是要起到一個(gè)給下屬示范的作用。如果你的下屬在工作當(dāng)中遇到困難，你都不會(huì)演示一下怎么做更好，那你這個(gè)職業(yè)經(jīng)理工作起來就會(huì)很麻煩，領(lǐng)導(dǎo)下屬就很困難。如果通過言傳身教，你的下屬就會(huì)佩服你，就會(huì)尊重你，就會(huì)服從你的領(lǐng)導(dǎo)。通過演示，下屬對(duì)你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來了。所以言傳身教對(duì)員工的成長(zhǎng)大有好處。教練要把自己定位在幫助下屬學(xué)習(xí)，而不是替下屬去學(xué)習(xí)。如果業(yè)務(wù)員有一個(gè)客戶拿不下來，經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應(yīng)該怎么來做。誤區(qū)○一聽下屬說這個(gè)客戶擺不平就要親自去擺平?！鸨浦聦賹W(xué)習(xí)?！疬@種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。下屬在工作當(dāng)中會(huì)面臨很多的問題，你在給他做教練或者輔導(dǎo)的時(shí)候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他的所有問題，或者解決他的很大層面上的問題。這樣才能真正地協(xié)助下屬提高。 【事例】小李向肖經(jīng)理報(bào)告說：“一個(gè)大客戶費(fèi)了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個(gè)客戶已經(jīng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽了協(xié)議”。肖經(jīng)理怎么辦呢？正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo) 就其中某一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論。 認(rèn)為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。教練工作本身有很顯著的特點(diǎn)：（1）一般都是現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的。（2）教練是在工作當(dāng)中的。（3）運(yùn)用的時(shí)間要很短。不要拿很長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行輔導(dǎo)，而要將這種行為穿插在你的工作當(dāng)中。經(jīng)理在教練下屬的時(shí)候，一定要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在一個(gè)可以直接運(yùn)用的事件上。如果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識(shí)。把教練工作定位在下屬需要幫助的工作上，要解決他工作當(dāng)中的問題。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導(dǎo)。正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo) “既然問題出在締結(jié)協(xié)議的時(shí)候，我建議你下次采用優(yōu)缺點(diǎn)法：明確幫客戶列出購(gòu)買的原因，及反對(duì)的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”。 給小李講市場(chǎng)銷售學(xué)的基本知識(shí)。 可以直接用在銷售上。不能直接用在銷售上（間接）下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導(dǎo)，但有時(shí)也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時(shí)候比較被動(dòng)。有時(shí)候是直到發(fā)現(xiàn)下屬有些方面已經(jīng)存在嚴(yán)重的績(jī)效差距，上司才清楚需要在哪些方面做輔導(dǎo)，實(shí)際上情況已經(jīng)很緊急，已經(jīng)嚴(yán)重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然后對(duì)他進(jìn)行彌補(bǔ)。怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)?！局腋妗坎⒎窍聦俨粫?huì)、不懂、做不好的地方，就是需要輔導(dǎo)的地方。對(duì)不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。要準(zhǔn)確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢，有些下屬對(duì)于輔導(dǎo)有非常緊迫的要求，對(duì)這類下屬進(jìn)行輔導(dǎo)很快可以提高績(jī)效。而有些下屬這個(gè)方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大，對(duì)這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)再進(jìn)行教練。教練式經(jīng)理需要注意兩個(gè)問題除上述六個(gè)要點(diǎn)之外，做教練式經(jīng)理還需要注意兩個(gè)問題：在做教練式領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，常會(huì)發(fā)現(xiàn)有總也教不會(huì)的下屬，就是“朽木不可雕”，大家都很苦惱，不知道該怎么辦。解決辦法：（1）招聘時(shí)盡可能選擇有潛力的員工。（2）盡量提供良好的工作條件。提示①職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負(fù)責(zé)人，一定要參加到新進(jìn)人員的甄選中，并且要有否決權(quán)；②職業(yè)經(jīng)理甄選應(yīng)聘者的能力和技巧。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時(shí)沒有挑選出合適的人員；③職業(yè)經(jīng)理不要認(rèn)為甄選、招聘是人力資源部的事。有些經(jīng)理在輔導(dǎo)下屬時(shí)遇到一個(gè)問題