【正文】 性和創(chuàng)造性，按照自己的方式行動。（2）對于過程可以有比較多的了解，但是結(jié)果誰都不清楚的工作，可以通過對過程的把關(guān)、批準(zhǔn)、跟蹤來對風(fēng)險進(jìn)行控制，這時可以采用第二、第三、第四種的授權(quán)方式。建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個方面的工作：“條款”在授權(quán)的時候，往往有些事情是意想不到的，約定條款就是約定一些遇到特殊情況怎么處理的條款?！咀詸z】銷售部肖經(jīng)理讓下屬小李負(fù)責(zé)“攻克”一個大客戶，并在事前口頭承諾：如果在一個月內(nèi)簽下高于3000萬元的合同，將為小李提供免費到新馬泰旅游的獎勵。【本講總結(jié)】關(guān)于授權(quán)，上司與下屬有著不同的想法，這與彼此所處的地位有關(guān)?！颈局v重點】 對團(tuán)隊的四種誤解好團(tuán)隊的七個特征從我做起個人與公司是聘用關(guān)系，但個人與團(tuán)隊之間卻不是聘用關(guān)系。狹隘集體主義中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。好團(tuán)隊的七個特征于是內(nèi)部成員間就出現(xiàn)了不愿與別人進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，并想方設(shè)法保護(hù)自己已經(jīng)占據(jù)的各種資源，不愿與其他成員共享的現(xiàn)象，造成資源的浪費。（7）有效的授權(quán)這是形成一個團(tuán)隊非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團(tuán)隊。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。成員愿意屬于這個團(tuán)隊，團(tuán)隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。⑤沒有共同的價值觀團(tuán)隊成員各有各的價值觀。②團(tuán)隊成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。價值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個人一樣，世界觀指導(dǎo)個人的行為方式，企業(yè)的價值觀指導(dǎo)整個企業(yè)員工的行為。這種現(xiàn)象你認(rèn)為多嗎？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因此，團(tuán)隊不是組織，而是組織的一種表現(xiàn)。所以，上司應(yīng)當(dāng)比下屬更加遵守授權(quán)的約定。雙方一旦約定了“條款”，就對上司和任職人都具有約束力，這種約束力就是 “硬約束”。其實，授權(quán)并不是“授”，即“我給你權(quán)”，而是“約”，即我和你之間約定了什么權(quán)。你認(rèn)為這種問題是怎么造成的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________目前，企業(yè)中大量的授權(quán)還沒有形成制度化、法律化，加之上司與下屬對于授權(quán)有著不同的想法，盡管劃分了五個級別，但實際中還存在大量授權(quán)的問題，這就需要我們事先建立約定。（1）無法或不想控制過程，只想要結(jié)果的工作，更多采用追蹤式授權(quán)。如招聘主管在選取獵頭方式并定下獵頭公司后，立即向任經(jīng)理匯報工作進(jìn)展情況。上司和下屬朝夕相處，而且在下屬的職位說明書上，也規(guī)定了他應(yīng)該做什么，要做到什么程度。第33講 適度授權(quán)還有折扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關(guān)于人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權(quán)的。授權(quán)給下屬，主要是為了培養(yǎng)下屬在工作當(dāng)中的能力?！臼吕抗疽笕肆Y源部在規(guī)定的期限為新建的六個部門招聘六名部門經(jīng)理，如果不能按時入職，將對公司的發(fā)展計劃產(chǎn)生很大的影響。比如：讓招聘主管去完成職業(yè)經(jīng)理的招聘工作。，但是風(fēng)險不大如寫一份產(chǎn)品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰(zhàn)性,因為他原來沒有寫過。這種狀況是不合理的。（2）某個下屬把事情做砸了，就不信任他，以后不去授權(quán)。如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。如果沒有很好的授權(quán)技能，授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。企業(yè)的中層經(jīng)理在授權(quán)方面，有著不同于高層的一些特點：有的是擔(dān)心工作，有的是出于個人私利?！咀詸z】“我可不想擔(dān)當(dāng)那么重的責(zé)任，我又不是經(jīng)理，我只是小兵而已。但也可能是職業(yè)經(jīng)理自身的能力沒有得到上司的認(rèn)可。在目前中國的企業(yè)中，這兩類授權(quán)常?；煸谝黄?，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。 在中國的企業(yè)中往往有一點很突出：授權(quán)的時候，不但不放心還會橫加干涉。提示授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的下屬是全程的決策人，不是參與者。授權(quán)不是什么 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________前一種工作方法不能使你與你的下屬在規(guī)劃和實施某項工作時享有共同的決策權(quán)，也不能增強(qiáng)員工的協(xié)作精神以及發(fā)揮主人翁的精神。【自檢】作為一個職業(yè)經(jīng)理，當(dāng)你的上級委派給你一項工作，有兩種方法可以選擇： 第一種做法：認(rèn)真研究上級交給你的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一個成員?！咀詸z】請你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________只有當(dāng)好一個教練，才能做好一個管理者，對于職業(yè)經(jīng)理尤是。B效果最佳；⑤SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法；⑥哪種CLOSE最佳。這是為什么？有一個公式：不足+意愿＝有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識，給他提供辦法也不會采用。（2）盡量提供良好的工作條件。對不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。不能直接用在銷售上（間接）經(jīng)理在教練下屬的時候，一定要把關(guān)注的焦點放在一個可以直接運(yùn)用的事件上。正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo) 就其中某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論?！鸨浦聦賹W(xué)習(xí)。如果通過言傳身教，你的下屬就會佩服你，就會尊重你，就會服從你的領(lǐng)導(dǎo)。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。你認(rèn)為這個數(shù)據(jù)是否科學(xué)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。通過獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【事例】上司對下屬授權(quán)時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。這個時候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個目標(biāo)。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每一位下屬70％的工作能力實際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。下屬發(fā)展層次（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。這兩種評價實際上就反映出下屬感受到你實際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第28講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會引導(dǎo)下屬的行為，還會引起激烈的沖突。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。【事例】你的下屬小王最近經(jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運(yùn)用權(quán)力的話，你只能是：批評、扣工資、辭退、開除。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個員工隊伍的建設(shè)。這種方式只能強(qiáng)迫別人按照你的想法去做，但是你絕對不能讓別人認(rèn)同你的想法。其實，運(yùn)用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運(yùn)用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他都認(rèn)同。結(jié)果，小王覺得很委屈，對肖經(jīng)理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會后卻議論紛紛，認(rèn)為肖經(jīng)理做得過分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因為這么一點事就狠批小王，有點小題大做。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。這樣，你行使權(quán)力才能對他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果。只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領(lǐng)導(dǎo)方法改進(jìn)工作，提高下屬的工作業(yè)績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權(quán)力才有效。作為一個職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（3）員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿?！咀詸z】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________而授權(quán)是要劃分相應(yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個明確的權(quán)力的方位。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。這時候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因為此時他對公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會產(chǎn)生很多的弊端。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。