【正文】 而且這個習慣給工作帶來如此大的危害，或者存在極大的隱患。 □認為下屬多請示匯報才有權威。 ? 排出每周工作的優(yōu)先順序。 ? 文件柜或辦公桌整潔、條理清楚。例如，與上司交流時，下屬往往會產生一種敬畏感，這就是一種心理障礙。反饋包含這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，有沒有準確理解。有的公司報告制度較為完善，通過這種書面的形式，也可以實現(xiàn)有效的溝通。溝通障礙雖然很多來自于別人，來自于組織，以及其他一些客觀原因，但是作為職業(yè)經理，一定要善于發(fā)現(xiàn)自己存在的問題。你應該做的是與這個下屬直接溝通。會議溝通的內容有兩種，一種是具體的事情，第二種是某個具體的人。別人講話的時候，他們可能四處環(huán)顧、心不在焉，或是急欲表達自己的見解，這樣的人不受歡迎。假設你對某個人產生了某種不好 的看法：“這個人沒什么能耐。你根本就沒有時間認真傾聽對方所要表達的內容，下屬臨時有重要的事情找到你尋求幫助，事先并沒有約定好時間，你正忙著其他的事務，你只是草草地聽著對方的簡單敘述。這樣做一方面 ，會使對方感到你的確在聽他的談話，另一方面有利于你有效地進行傾聽。 4．注意談話者的一些潛臺詞。 “他的這個話題我根本就不感興趣，都什么年頭了！” ? 由對對方的個人看法引起。 相反，贊揚下屬工作中積極的一面，并對需要改進的地方提出建設性的建議，更容易使下屬心悅誠服接受?！贝驍鄬Ψ降脑挷⒃噲D引導注意力返回到己方的目的或興趣。 同上司的溝通結束之后，你有必要談談行動方案。所謂公正的評價就是即使自己在某些地方沒有做好，或者沒有達到預期結果 ,也希望上司對自己 的工作態(tài)度和努力予以中肯的評價。 如果中層經理沒有領悟到 上司說話的真正含義，將第三種評價當成領導最好的肯定，就會造成下級理解上的偏差，得到錯誤的信息。 ◆公司的重大人事調整事項。 ◆專業(yè)性方面 ,比如人力資源部經理對人力資源管理有較多的信息 ,軟件開發(fā)部經理對軟件開發(fā)及技術擁有較多的信息等。假設，由于種種原因，不是 100％的完成工作。 第 13 講 水平溝通 一、水平溝通的障礙 所謂水平溝通，主要是指公司的職業(yè)經理之間的溝通，或者是沒有上下級關系的部門之間的溝通。退縮方式就是不敢爭取自己的權力、需要與愿望，或是表達不當，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中最經常采用的。 （ 3）你必須按照 職權和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。通常情。積極溝通應該做到： （ 1）你必須堅持原則。 部門間的 利益沖突 —— 惟恐別的部門比自己強 這種現(xiàn)象在存在業(yè)務競爭的組織中尤為明顯，甚至會導致部門的員工之間相互保密、互相攀比。理智的中層經理人不會在這種時 候試圖解釋，更不會與上司發(fā)生爭論。 匯報的內容要與原定目標和計劃相對應，切忌漫無邊際，牽扯到其它沒有關系的事情。 ◆與各部門的配合和協(xié)調中所產生的問題。 ◆公司的產權結果調整 ,資本運營 , 收購兼并。 第二種是不偏不倚、中性的。一般情況下 ,上司只關注結果 ,而很少對過程加以關注。 當你傾聽老板或下屬的講話時，如果不把你的目標暫時放在一邊，不把焦點集中到他們所想實現(xiàn)的目標上，就不會完全理解他們。在這個過程中，如果急于打斷對方的話，一是打斷了對方的思路；一是由于你的表述，使對方意識到他的一些話可能會冒犯到你，或觸及你的利益，所以對方把想說的話隱藏起來，并有足夠的時間進行偽裝 ，對方就不會坦誠的、開放的進行交流，你也因此不能知道對方的真實反應是什么。 二、給予反饋的技巧 針對對方的需求 反饋要站在對方的立場和角度上，針對對方最為需要的方面，給予反饋。 可能的情緒 例子 ? 先入為主，對對方的話根本無法專心傾聽。 3．聽出對方的感情色彩。 四、傾聽的技巧 設身處地 站在對方的角度想問題，可以更好地理解對方的想法，贏得對方的好感，從而找到對雙方都有利的解決方法。對于傾聽者的你來說，這么短的時間內既要聽清楚對方所要表達的內容，還要明白并要做出回應，非常匆忙，容易產生失誤。”帶著這樣的想法，你自然難以認真聽對方的話。所以，如果你愿意給他們一個機會，讓他們盡情地說出自己想說的話，他們會立即覺得你和藹可親、值得信賴。 溝通渠道錯位 擇一對一進行溝通 四、選擇溝通對象與溝通渠道的要領 在進行一對一溝通時，必須按照選擇當事人和指揮鏈的上、下級作為溝通對象的原則來處理問題。如果和下屬之間發(fā)生矛盾，應該與下屬通過溝通來解決問題。又如，私下議論公司的規(guī)章制度、部門的愛莫能助人和事等等，這些行為都不應該發(fā)生在組織內。一個企業(yè)如果制度完善，有健康的企業(yè)文化，它的組織溝通就會運行順暢。而人一般都習慣于表達自己的觀點，很少用心聽別人的。 第 8 講 為什么溝而不通 一、溝通障礙 這類障礙是由身份、地位不平等造成的。 ? 有效利用零星時間。 ? 有書面日計劃、周計劃和月度計劃。 □ 經常被電話、不速之客干擾，延誤工作，晚上加班干。 ， 職業(yè)經理要管理一批人，不良習慣不僅影響個人的工作效率，也會對下屬產生負面的影響。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務水平是否降低？ II 象限：重要但是不緊急的事項 例如銷售經理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓等雖然非常 重要，但可以拖一段時間。你一定要清楚，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，還是你自己？ 第 6 講 第二象限工作法 一、四象限的工作分類 有些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。 （ 3）對突發(fā)性干擾的分析 突發(fā)性事件是職業(yè)經理工作時間的最大干擾因素。 （ 4）嚴格會議紀律。 （ 1）分析會前準備情況 姓名： 日期： 年 月 日 日期 會議 名目 會議 倡議 計劃 用時 實際 用時 原因 分析 會議必要性評估 必須的 目的明確的 目的不明確的 可不開的 ? 有無會議計劃、目標、議程，時間安排？ ? 時間和地點是否恰當？ ? 參加人是否適當和必須？ （ 2）分析會議過程 ? 是否準時開會？為什么？ ? 是否跑題？ ? 是否按計劃進行？ ? 秩序是否正常？ ? 是否有人中途出去？ ? 是否按時結束？ （ 3）會后分析： ? 會議紀要有沒有？發(fā)給與會者沒有？ ? 會議決議的執(zhí)行情況 。 （ 3）統(tǒng)計“時 間”。 (3)“緊急事項”越多，時間管理問題越大。 請問答“是”或“否”。 即銷售目標（年銷售額或年利潤額）與工作時間之比。例如，喜歡在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的時候就得花時間去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán) 境特別敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高。作為上司，必須花時間去處理由此帶來的 負面效應。 不對下屬授權 職業(yè)經理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權，通過下屬去實現(xiàn)目標。 無計劃或計劃不周 由于職業(yè)經理經常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經理覺得計劃對于他們沒有作用。一般來說，中層管理者是最終解決者。 官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。 官僚思想 這種角色錯位在于：我是經理，就是官。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。結果，部門搞得一團糟。這些情況都是職業(yè)經理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。職業(yè)經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓，與下屬之間是績效伙伴的關系。當好教練是職業(yè)經理至關重要的角色之一。這是職業(yè)經理十分重要的角色?？刂粕婕暗降膯栴}如下： ①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。 （ 2）組織 一旦職業(yè)經理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。 （ 2）固定資產 工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品??這些固定資產不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。 （ 1）制定年度工作目標和年度計劃。但是，對于一個職業(yè)經理或在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。 許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。 三、如何讓“內部客戶”滿意 讓用戶訂貨 過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來，你要根據其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃，也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作計劃為前提的。如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊” 、一個“勝利之師”。 ②服務流 服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。 三、常見誤區(qū) 誤區(qū)一：內部人控制 職業(yè)經理應該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經理由于對本部門的業(yè)務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符，在這種情況下，職業(yè)經理可能產生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法，這種現(xiàn)象就稱為內部人控制，是 職業(yè)經理人最為忌諱的。 從經營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。 另一種情況是職業(yè)經理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。職業(yè)經理在自己職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。實際上，一個企業(yè)發(fā)展的關鍵， 30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而 70%則是靠團隊協(xié)作完成的。這就意味著，如果職業(yè)經理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那 70%的能力。 優(yōu)秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上，導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同，職業(yè)經理處在企業(yè)的樞紐地位，對 時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。 三是“奴才型”，特點是忠誠、能力低。 二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎作用。過去，職業(yè)經理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責 關于領導 能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經理，尤其是資深的職業(yè)經理，習慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領導作用，實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作 在企業(yè)里，員工 70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的，另外的 30%可能才來自于企業(yè)的培訓和教育活動。 現(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企 業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建設。從業(yè)務和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。關于這 個問題存在兩種常見現(xiàn)象： 一種情況是：一個職業(yè)經理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題，這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。職業(yè)經理與高層是委托代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。如果銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據。 在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠，公司的總目標必須通 過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。 （ 1）日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不好”來評價 比如 財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。 ③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致，想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？ ④利益上的制約、人情上的影響都是有的。作為管理者，職業(yè)經理的首要任務就是如何讓下屬去工作。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事