【正文】 _______________________________________________________________________________________________________________________________支持的方法就是實(shí)際上作為一個(gè)績(jī)效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進(jìn)的地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。特點(diǎn)：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點(diǎn)。另一種是支持行為。這個(gè)階段對(duì)于公司和員工個(gè)人來講都是不利的?！咀詸z】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時(shí)間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對(duì)自己的時(shí)間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一起拜訪客戶時(shí)信心也很足。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。（3）員工工作能力和工作意愿的四個(gè)階段第一個(gè)階段：低能力，高意愿。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高發(fā)展。有些人評(píng)價(jià)這個(gè)人挺專斷的，誰(shuí)的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個(gè)最后的手段，一個(gè)支持我們利用其他的領(lǐng)導(dǎo)方法改進(jìn)工作，提高下屬的工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)下屬的工作積極性的方式的時(shí)候，權(quán)力才有效。顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)可以升遷，或者升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么，不僅可以引導(dǎo)下屬的行為，而且在做出升遷誰(shuí)的決定時(shí)，爭(zhēng)論和不滿會(huì)降低到最小程度。這樣，你行使權(quán)力才能對(duì)他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。提示這些事情雖然看起來都很小，但實(shí)際上這種權(quán)力的濫用對(duì)年輕的員工來講，可能在他一生當(dāng)中都有陰影，而且會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。有些上層經(jīng)理認(rèn)為，有了權(quán)力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對(duì)權(quán)力的迷信之中。結(jié)果，小王覺得很委屈，對(duì)肖經(jīng)理的批評(píng)無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會(huì)后卻議論紛紛，認(rèn)為肖經(jīng)理做得過分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因?yàn)檫@么一點(diǎn)事就狠批小王，有點(diǎn)小題大做。這種情況下，權(quán)力根本就不能濫用。其實(shí)，運(yùn)用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運(yùn)用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他都認(rèn)同。還有一種：你們懂什么，我做多少年經(jīng)理了，這個(gè)業(yè)務(wù)我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說的辦，沒錯(cuò)，就這么干。這種方式只能強(qiáng)迫別人按照你的想法去做，但是你絕對(duì)不能讓別人認(rèn)同你的想法。這是一個(gè)虛假的認(rèn)同?！咀詸z】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個(gè)比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對(duì)小趙說，這個(gè)工作交給你了。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個(gè)員工隊(duì)伍的建設(shè)。慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎(jiǎng)賞或懲罰的決定?！臼吕磕愕南聦傩⊥踝罱?jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運(yùn)用權(quán)力的話，你只能是：批評(píng)、扣工資、辭退、開除。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認(rèn)同。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會(huì)引導(dǎo)下屬的行為，還會(huì)引起激烈的沖突。第28講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這兩種評(píng)價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下屬發(fā)展的四個(gè)階段（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。下屬發(fā)展層次但是有時(shí)當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時(shí)，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處在這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長(zhǎng)此以往將被淘汰。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。一個(gè)管理者，首先應(yīng)該是個(gè)教練，每一位下屬70％的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。給下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。第29講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表29－1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對(duì)公司、對(duì)工作的信心等處于最低谷。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對(duì)客戶時(shí)站在下屬的身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。這個(gè)階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個(gè)支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個(gè)較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會(huì)往下走。【事例】上司對(duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工看待。通過獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。第30講 做教練式的經(jīng)理你認(rèn)為這個(gè)數(shù)據(jù)是否科學(xué)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會(huì)做事情時(shí)，你能夠幫他分析，最好你能夠會(huì)做，下屬擺不平的時(shí)候你能擺平。 肖經(jīng)理通過討論，啟發(fā)和引導(dǎo)小李如何拿下這家客戶，學(xué)會(huì)處理此類客戶的方法。如果通過言傳身教，你的下屬就會(huì)佩服你，就會(huì)尊重你，就會(huì)服從你的領(lǐng)導(dǎo)。教練要把自己定位在幫助下屬學(xué)習(xí)，而不是替下屬去學(xué)習(xí)。○逼著下屬學(xué)習(xí)。這樣才能真正地協(xié)助下屬提高。正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo) 就其中某一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論。（2）教練是在工作當(dāng)中的。經(jīng)理在教練下屬的時(shí)候，一定要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在一個(gè)可以直接運(yùn)用的事件上。不能直接用在銷售上（間接）找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。教練式經(jīng)理需要注意兩個(gè)問題（2）盡量提供良好的工作條件。這是為什么？有一個(gè)公式：不足+意愿＝有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績(jī)效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識(shí)，給他提供辦法也不會(huì)采用。輔導(dǎo)需求是“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是“不足+意愿”。B效果最佳；⑤SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法；⑥哪種CLOSE最佳。提示對(duì)銷售的輔導(dǎo)應(yīng)該是首先改善最影響銷售的那個(gè)因素，滿足那個(gè)輔導(dǎo)需求，只有解決好最影響工作的那個(gè)不足，整體的工作業(yè)績(jī)才可能有一個(gè)大的改善。只有當(dāng)好一個(gè)教練，才能做好一個(gè)管理者，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理尤是?！咀詸z】請(qǐng)你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________管理的實(shí)質(zhì)是通過他人來達(dá)成目標(biāo)，這中間牽扯到授權(quán)的問題。【自檢】作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，當(dāng)你的上級(jí)委派給你一項(xiàng)工作，有兩種方法可以選擇： 第一種做法：認(rèn)真研究上級(jí)交給你的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項(xiàng)具體的工作落實(shí)到你下面的每一個(gè)成員。你的工作是匯總信息以保證整個(gè)工作方案順利進(jìn)行。前一種工作方法不能使你與你的下屬在規(guī)劃和實(shí)施某項(xiàng)工作時(shí)享有共同的決策權(quán)，也不能增強(qiáng)員工的協(xié)作精神以及發(fā)揮主人翁的精神。每一個(gè)職位上的權(quán)力叫職權(quán)，而每一個(gè)職位的職責(zé)和這個(gè)職位擁有的權(quán)力是一致的、對(duì)等的，或者是相互關(guān)聯(lián)的。授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細(xì)小的事情交由下屬去辦，而是對(duì)事情的決策權(quán)力的授予。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________授權(quán)的好處：①使你有更多的時(shí)間去進(jìn)行更重要的工作；②緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績(jī)效更佳；③有時(shí)間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；④培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊(duì)的能力，進(jìn)而提高部門業(yè)績(jī)，更快達(dá)成部門目標(biāo)；⑤提高下屬士氣，增強(qiáng)信心，為團(tuán)隊(duì)合作注入活力；⑥使中級(jí)主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來；⑦使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰；⑧充分調(diào)動(dòng)下屬和員工的工作主動(dòng)性和積極性；⑨有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手。授權(quán)不是什么【自檢】史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法，效果很不錯(cuò)，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。提示授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的下屬是全程的決策人，不是參與者。這種現(xiàn)象在中國(guó)的企業(yè)里并不突出。在中國(guó)的企業(yè)中往往有一點(diǎn)很突出：授權(quán)的時(shí)候，不但不放心還會(huì)橫加干涉。部門的負(fù)責(zé)人有很多項(xiàng)職責(zé)，可能某項(xiàng)工作的很多層面要由下屬來做，負(fù)責(zé)人就把這部分工作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。 許多經(jīng)理在很多情況下不敢授權(quán),主要是在心態(tài)上對(duì)授權(quán)有所顧慮：一種是正面的心態(tài)，擔(dān)心下屬把工作搞砸了，影響整個(gè)部門的績(jī)效；一種是出于私心，擔(dān)心下屬能力過強(qiáng)，以后在部門中的作用超過自己，威脅到自己的地位。在目前中國(guó)的企業(yè)中，這兩類授權(quán)常?；煸谝黄穑瑖?yán)重地阻礙了企業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。對(duì)于無法用制度規(guī)定、要隨時(shí)進(jìn)行授權(quán)的工作，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理中形成了一個(gè)誤區(qū)：就是歸罪于外，推卸責(zé)任。但也可能是職業(yè)經(jīng)理自身的能力沒有得到上司的認(rèn)可。如果職業(yè)經(jīng)理通過能力，通過職業(yè)上的操守取得老板的信任，就會(huì)得到更多、更好的授權(quán)?！咀詸z】“我可不想擔(dān)當(dāng)那么重的責(zé)任，我又不是經(jīng)理，我只是小兵而已。”這些心思你曾經(jīng)有過嗎？ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________