【正文】 第二章 現(xiàn)場管理機構(gòu)的職責 現(xiàn)場工作組是工程項目施工現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)機構(gòu)，對工程項目的進度、質(zhì)量、施工安全和環(huán)境影響有監(jiān)督斧正的職責?，F(xiàn)場人員，監(jiān)理、現(xiàn)場人員、項目部、中介服務機構(gòu)核查，確定是否需變更；，項目部組織使用部門、監(jiān)理方等進行階段驗收，確定工程質(zhì)量、進度等是否按照計劃進行；。變更預算審批表 編號：工程項目名稱變更提出單位變更提出日期年 月 日施工單位監(jiān)理單位原預算金額變更后增加額變更原因及內(nèi)容：項目部意見：簽字： 年 月 日預算組意見：簽字： 年 月 日項目領導小組意見：簽字： 年 月 日總裁意見：簽字： 年 月 日備注附件1：工程變更預算書附件2注：附工程變更預算書、變更申請及相關變更文件。 工程項目實施過程中，項目部根據(jù)項目實施情況，不定期召開工程預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施，并做好工程預算執(zhí)行分析會議記錄（見附件）。 根據(jù)施工圖紙確定工程所需的材料品種、材質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量及型號等，在保證工程質(zhì)量的同時盡量降低工程造價成本。第四章 工程項目預算管理，項目部根據(jù)工程項目特點挑選工程、財務、技術、設備、采購、中介服務機構(gòu)等相關專家組成預算組，報項目領導小組確認。 市場調(diào)研后，根據(jù)工程項目施工設計圖，對工程進行細化、分部列項，凡是施工圖紙中涉及到的分部分項，均應按定額編排順序及施工順序逐項列出,預計每分項用工量、材料用量、機器臺班用量、能耗量等，匯總計算工程項目的工程量。預算組；；。設計單位；；、熟悉設計圖等工程資料。(2)文件收集后，應按照類別歸類保存，為以后項目的開展提供查詢依據(jù)，項目部根據(jù)設計過程中文件的重要的、后續(xù)工作中常用的資料提交檔案室歸檔、歸檔文件應是原件，并做好歸檔資料的記錄。，項目部應將以下資料準備好作為設計單位的設計依據(jù)，包括勘察報告、可研報告、評審組的評審意見及當?shù)氐南嚓P政策等。，應組織公司財務、法務、工程等相關人員參與，保證合同合法、合理、全面，并在2日內(nèi)完成評審，及時交項目領導小組審批簽署。，對項目功能進行評審，并加以修改、完善，確保所提出的功能需求能夠全面、合理、真實的反映公司對項目要求，供設計單位使用。第二章 設計評審管理機構(gòu)的職責，決定著工程項目的質(zhì)量、成本、施工難度和進度，設計方案的質(zhì)量，影響著后期工程變更。項目部設計評審組項目領導小組、勘察報告、可行性報告等抄送設計單位；，結(jié)合國家、地方的相關規(guī)定，設計工程方案；，項目部與設計單位溝通協(xié)調(diào)，解決設計方有疑問之處。資格初審表 編號：項目名稱：序號 單位名稱資格初審內(nèi)容單位12345671能承擔的項目范圍2資質(zhì)等級3單位所在地區(qū)4社會口碑5技術能力6管理能力7以往承擔工程的質(zhì)量8是否參與過公司以往的項目建設初審結(jié)果（是否通過）：項目部意見：簽字： 年 月 日供應部意見：簽名： 年 月 日注：1. 表格13項按照實際情況填寫，47項按照優(yōu)、量、合格、差四個等級評審；2. 對于以往參與過公司建設項目的單位，資信狀況好的優(yōu)先考慮；3. 初審結(jié)果一欄中，對初審合格的單位下打“√”。第五章 罰 則 凡參與承包單位確認工作的部門，均應遵守公平、公正、負責的原則，對在確定承包單位過程中弄虛作假，勾結(jié)承包單位，損害公司利益的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，給予行政處分，并根據(jù)公司損失情況，予以經(jīng)濟處罰。評審部門從各自負責評審內(nèi)容進行評審，按照從高到低排列各個單位，并對個單位做簡單的評審意見，指出其優(yōu)點與不足。 為確保工程項目的時間，挑選承包單位應控制在2日內(nèi)完成。第四章 選取承包單位的管理 公司所有工程項目一律先立項，立項經(jīng)批準后，方可邀請承包單位。 尋找承包單位項目部根據(jù)工程范圍及資質(zhì)要求，從工程項目數(shù)據(jù)庫中挑選承包單位，每一項承包單位應挑選3家以上的承包單位；如數(shù)據(jù)庫中單位數(shù)量不足，由供應部推薦。 本制度涉及的工程范圍是指工程項目的承包單位，包括勘察單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、審圖單位、安全檢測單位、測量單位等。供應部項目部，項目部發(fā)出邀請，并將工程項目相關情況抄送候選單位；，對工程項目報價。第五章 附則 本制度由項目部負責解釋?！俄椖苛㈨梿巍放c《可行性報告》形成該項目的立項文件，提交總裁批準，總裁應在2日內(nèi)做出批復。調(diào)研方式不限于從Internet上搜查相關資料，從出版物中提取信息，與同類項目建設方訪談，向公司內(nèi)部發(fā)調(diào)查問卷；與同行、專家交談等；調(diào)研的時間應控制在一周內(nèi)，并做好調(diào)研記錄。第四章 立項管理 項目建議，及時提出項目建議，總裁審批。 總裁、董事會及股東大會，投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認，.總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%50%間的項目由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。 本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴建、安裝、技術改造、重大的維修項目。投資發(fā)展部公司、分子公司主要領導，并向總裁匯報項目相關情況；，決定項目是否實施。，按合同及施工驗收規(guī)范，聯(lián)系組織公司相關專家及施工單位、設計單位、監(jiān)理單位代表對工程進行工程質(zhì)量檢查和竣工驗收；，檢驗工程量、施工質(zhì)量、原材料質(zhì)量及是否符合施工圖的技術要求，驗證施工方提交的竣工資料文件的表述是否符合規(guī)程和施工圖的要求等，確認工程能否通過竣工驗收；，要求施工單位限期整改；，根據(jù)需要提交規(guī)劃、環(huán)保、質(zhì)監(jiān)等政府相關部門進行專項驗收；，使用部門接收工程項目。供應部核實以往施工單位采購的工程物料價格，項目部與財務部負責計算工程材料價款。、歸類、匯總，設計單位根據(jù)公司的要求、可行性研究報告及國家、地方的相關的規(guī)定，設計工程方案。，.數(shù)據(jù)庫中候選單位不足時，由供應部負責推薦；、項目部對挑選出來的候選單位進行調(diào)查，從資質(zhì)、誠信度、歷史業(yè)績、品牌形象、社會口碑、技術能力、施工質(zhì)量等方面對候選單位進行初審，淘汰不合適的單位；，報送工程價格、工期、質(zhì)量保證等方面資料，項目部組織供應、財務、工程、技術、中介服務機構(gòu)從工程價格、支付要求、資質(zhì)、工期、施工管理、技術、安全、工程保證金等方面進行綜合評審，選出合適的合作單位，項目領導小組確定一家合適的合作單位。第三章 工程項目管理，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限；，按照審批人的批準意見辦理工程項目業(yè)務；總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%50%間的項目由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。第二章 相關部門職責：（1）及時、實事求是、審批程序簡單、有效；（2）實施監(jiān)督與決策控制相結(jié)合；（3）不相容崗位相互分離、制約；（4）分工明確。項目部現(xiàn)場人員供應部財務部中介服務機構(gòu)施工方，監(jiān)理方，施工單位自行驗收，并編制竣工報告、竣工圖； ；，決算組編制竣工決算書；； 。二、工程項目管理流程流程工作要點責任部門；，由投資發(fā)展部提出項目建議；。項目部，設計方設計評審組項目領導小組； ；； 。：建筑工程、安裝工程、維修工程、技術改造工程、零星工程等。、保存及借閱管理。（1）工程項目合同款及合同約定的預付款的支付由項目領導小組審批；（2）工程進度款、竣工結(jié)算款的支付由總裁審批；（3）零星工程超過5萬元的款項支付由總裁審批。，原件存入檔案室，項目部、現(xiàn)場人員留存復印件。，根據(jù)工程需要決定是否需要監(jiān)理單位；；,具體實施由現(xiàn)場工作組進行；，做到按設計圖紙施工，按圖紙要求申報采購工程材料；，對工時、質(zhì)量、進度、成本、安全進行檢查，對施工中出現(xiàn)的技術問題應及時與設計部門聯(lián)系，妥善處置并做好記錄；，應加強施工進度的管理，嚴格按施工進度計劃組織施工；，按規(guī)格品種分類擺放整齊，防止混雜，施工中各種物資、材料、機具、工具等應按相關規(guī)定嚴格執(zhí)行，辦好出入登記；，并做好計劃的統(tǒng)籌兼顧，保證工程目標的如期實現(xiàn)；，工程項目人員應對工程進行階段性驗收，包括工程質(zhì)量、進度、外觀、功能、成本等方面，確保工程按照既定計劃執(zhí)行，并為工程進度款的支付提供依據(jù)。，竣工決算由決算組編制，其內(nèi)容包括工程項目從籌建開始到工程竣工交付使用為止的全部建設費用，決算報告主要包括竣工工程概況，竣工財務決算報表；3．，現(xiàn)場人員、項目部及決算組對工程項目所有財產(chǎn)和物資進行清理；，審查決算依據(jù)是否完備，相關文件資料是否齊全，決算編制是否正確等，對竣工決算提出意見，決算組根據(jù)內(nèi)部審計意見，調(diào)整、完善竣工預算；，應聘請具有相關資質(zhì)外部設計機構(gòu)進行審計，并出具審計報告。項目立項管理制度一、項目立項管理組織架構(gòu) 董事會/股東大會總 裁投資發(fā)展部項目評審組項目部注：、土建、設備、工藝、物料、管理、財務、安全、審計以及中介服務機構(gòu)等專家組成。投資發(fā)展部，并匯報項目情況；%以下的項目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%50%間的項目由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。 投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議，負責：（1）組織銷售、市場、技術、經(jīng)營、管理、財務、土建、設備、工藝、審計以及中介服務機構(gòu)等相關部門及專家組成項目評審組，對項目進行評審；（2）對項目進行調(diào)研；（3）參與可行性報的編制，組織項目立項。 項目評審通過后，由投資發(fā)展部主導，項目部、項目評審組協(xié)助，共同編制項目可行性報告，必要時可聘請第三方機構(gòu)編寫可行性報告。總裁應在2日內(nèi)給予回復。另外，根據(jù)項目的情況，必要時可聘請第三方機構(gòu)編寫《可行性報告》。特殊情況：《項目建議書》和《項目評審人員確認表》可同時交總裁審批。邀標管理制度一、管理組織架構(gòu) 項目領導小組項目部總裁供應部財務部使用部門中介機構(gòu)注：以虛線框標識的部門為公司外聘服務機構(gòu)，非公司部門；二、職責、審批權(quán)限一覽表序號項目項目部供應部財務部項目領導小組總裁1挑選承包單位√√控制時間2日2承包單位調(diào)查√√控制時間2日3資格初審√控制時間1日4報價√5承包單位評審√√√控制時間2日6確定承包單位√7起草合同√8合同評審√√√控制時間2日9合同審批簽署（普通）√10合同審批簽署（重要）√三、邀標管理流程流程工作要點責任部門，零星工程參照零星工程項目的管理辦法；。項目領導小組或總裁邀標管理制度第一章 總 則 為了進一步規(guī)范建設工程項目的挑選承包單位的行為，選定最佳的承包單位，加強公司工程項目的管理，增強工程的計劃性，提高工程質(zhì)量，降低工程成本，保障公司權(quán)益。 使用部門應積極參與合同評審，力求將使用需要反應在合同中；財務部門參與合作單位及合作合同的評審，對工程報價、工程款支付要求等方面的合理性提出自己的意見；法務部在合同評審中對合同在法律方面進行評審、修改，最大程度上確保公司的利益。 公司總裁根據(jù)評審意見及項目領導小組的推薦，確定合作單位。：（1）工程項目數(shù)據(jù)庫，（2）采購部、中介服務機構(gòu)、公司領導、政府機構(gòu)推薦，（3）網(wǎng)上搜索。項目部應要求各通過資格初審的單位限期內(nèi)提包工程價格、工期、資質(zhì)、管理、技術、以往業(yè)績等相關資料，由項目部對各個承包單位提交的資料及前期調(diào)查情況進行歸類整理。 確定合作單位后，項目部聯(lián)系合作單位，雙方共同起草合作合同，合同簽署前，項目部應召集使用部門、供應部、財務部、法務、中介機構(gòu)共同對合