【正文】 總之，萬(wàn)一沒(méi)有合適的工作還可以回家?，F(xiàn)在全社會(huì)80%的企業(yè)，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)，對(duì)80年代出生員工的管理問(wèn)題就非常頭痛。麻煩你跟廚師說(shuō)一聲好嗎?！狈?wù)當(dāng)時(shí)當(dāng)很委屈地說(shuō)了聲：“好吧”。大家能推就推，能拖則拖。而偏偏又有很多的人不斷地犯錯(cuò)誤，因此老板對(duì)這種現(xiàn)象十分惱火，對(duì)此只有一次比一次更嚴(yán)厲地批評(píng)。不但如此，當(dāng)上司看完處理結(jié)果還這樣說(shuō)：“這么快就找到問(wèn)題了，還是很不錯(cuò)的嗎！噢，還有了處理結(jié)果，很好，以后工作就要像這樣”。制造部長(zhǎng)接到品質(zhì)部長(zhǎng)發(fā)來(lái)的情報(bào)：A產(chǎn)品在作低溫試驗(yàn)時(shí)，在零下5度3小后顯示屏出現(xiàn)跳動(dòng)，不良比例100%。就拿一名課長(zhǎng)來(lái)說(shuō)吧！在某些特殊的時(shí)刻，他對(duì)上既要能替代部長(zhǎng)，對(duì)下又要能替代班長(zhǎng)。給每個(gè)人處以十元的罰款才了事?？墒窃趯?shí)際的工作過(guò)程中，往往喜歡這樣為自己宣傳的領(lǐng)導(dǎo)就越容易走向反面。歐董事長(zhǎng)的這種行為實(shí)際上就是一種典型的對(duì)人不對(duì)事的表現(xiàn)。能夠持久的高績(jī)效絕非個(gè)體行為，一定是一種在知識(shí)上、年齡上、個(gè)性上互補(bǔ)，行為上步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)行為。因此企業(yè)應(yīng)該提倡“想的人不一定要做，做的人一定要想”。企業(yè)要發(fā)展，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工都需要思考。而最少企業(yè)的某一部分已經(jīng)失去了指揮和協(xié)調(diào)。四、想的人不一定要做 想的人不一定要做，其實(shí)際意義是指領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)的是思路。這樣很可能會(huì)導(dǎo)致指揮是正確的，但結(jié)果不一定是正確的。卻沒(méi)有真正花很多精力來(lái)打造基層管理團(tuán)隊(duì)。導(dǎo)致下屬在工作中總是小心翼翼，思路不能完全放開(kāi)。基層領(lǐng)導(dǎo)者需要從優(yōu)秀的一線(xiàn)員工中進(jìn)行選拔。并能理智地分析問(wèn)題的嚴(yán)重性；4）執(zhí)行力：是指工作實(shí)施過(guò)程中的決心和力度。即使上司不作指名道姓地吩咐，你也會(huì)結(jié)合現(xiàn)狀主動(dòng)地去做一些上司心里想盡快要做的工作。無(wú)論是高科技手段，還是高技術(shù)含量的設(shè)備，或者外來(lái)的管理模式，在企業(yè)管理的過(guò)程中用得好才是真正好。不是設(shè)施先進(jìn)就實(shí)力雄厚 企業(yè)的實(shí)力是否雄厚不是單憑先進(jìn)的設(shè)施就能體現(xiàn)的。不是高科技就有低成本 有很多企業(yè)經(jīng)常想通過(guò)購(gòu)進(jìn)高科技的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)降低制造成本。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在變革中的主要工作就是如何讓變革更理智：成本更低、質(zhì)量更好、效率更高、阻力更小。再用這種態(tài)度去持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有的工作環(huán)境，最后達(dá)到讓環(huán)境來(lái)改造人和影響人的目的；2． 通過(guò)“工廠(chǎng)可視化管理活動(dòng)”的推行，使現(xiàn)場(chǎng)存在的一切更清晰，更合理，更方便。三：基石是基礎(chǔ)的關(guān)鍵 建造一座牢固、美觀、舒適的房子，首先必須有牢固的的基礎(chǔ)。公司有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人因系統(tǒng)化思維缺乏，不能將公司現(xiàn)有的運(yùn)作流程規(guī)范化；會(huì)電腦程序開(kāi)發(fā)的人沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)程序的開(kāi)發(fā)只能是實(shí)際怎么做就怎么編。這樣一來(lái)不但沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)利益反而造成了巨大的損失。主要在于我們自己到底缺什么，究競(jìng)有什么問(wèn)題。但人們并不承認(rèn)德國(guó)和韓國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量比日本和美國(guó)的差。反省中國(guó)式工廠(chǎng)管理第四章 對(duì)采用先進(jìn)軟、硬件的追求 只買(mǎi)好車(chē)，不修好路一：好用并不等于實(shí)用 TPM（全員生產(chǎn)保全活動(dòng)）源自美國(guó)，20世紀(jì)八十年代在日本發(fā)揚(yáng)光大，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始被中國(guó)制造業(yè)所采用。因此在任何一種外來(lái)管理模式、理念的導(dǎo)入或推行之前，我們都必須去思考用什么來(lái)作為載體。文化還是一個(gè)漫長(zhǎng)的歷史課題，壞的可能會(huì)根深蒂固，好的更能源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。因此，對(duì)于外來(lái)模式的學(xué)習(xí)和導(dǎo)入是一件十分嚴(yán)肅的事情。杜拉克說(shuō)過(guò)，管理是一種經(jīng)濟(jì)社會(huì)的專(zhuān)門(mén)機(jī)制，它的最終目的是要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)績(jī)效。如果等到中途缺乏耐心，堅(jiān)持不下去而半路夭折的話(huà)，結(jié)果只會(huì)是搬著石頭砸了自己的腳。因此首先要考慮自身的基本能力和條件。每一次清潔幾乎都相當(dāng)于一次簡(jiǎn)單的維護(hù)。5S管理活動(dòng)對(duì)管理者來(lái)講很基本，對(duì)企業(yè)來(lái)講也很基礎(chǔ)。以致很多的企業(yè)也就把豐田當(dāng)成了神。 什么才是企業(yè)趕超的最高境界？趕超的最高境界是先踩在巨人的肩膀上站起來(lái)，然后使自己變成巨人，再站到比以前的巨人更高的高度。有人說(shuō)中國(guó)人做5S只學(xué)會(huì)了打掃衛(wèi)生，我看都未必?；旧线€在追風(fēng)。在學(xué)習(xí)他人之前還得認(rèn)真思考，他人所長(zhǎng)能否補(bǔ)己之短。關(guān)于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)外來(lái)模式的仿效，我對(duì)其結(jié)果的評(píng)價(jià)是：只有其表，沒(méi)有內(nèi)涵。因此上司的工作效率、系統(tǒng)性、計(jì)劃性，本身就對(duì)下屬的執(zhí)行力起著關(guān)鍵的作用。六、不能執(zhí)行就是沒(méi)有執(zhí)行力 一談到企業(yè)主要存在的問(wèn)題，有很多領(lǐng)導(dǎo)幾乎都有一種“統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)”：我們現(xiàn)在最主要的問(wèn)題就是執(zhí)行力不行，下面這些人的執(zhí)行能力太差了。沒(méi)有得力的基層領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的基層員工，任何空降者都會(huì)感到十分渺茫。在此過(guò)程中必須掌握三大要點(diǎn)：其一，所選擇的對(duì)象不是高學(xué)歷，也不能沒(méi)有學(xué)歷（一般情況下，高中到大專(zhuān)學(xué)歷就可以）；其二，培養(yǎng)過(guò)程中業(yè)務(wù)層面不要廣，而要深要精。企業(yè)只有對(duì)內(nèi)部員工的培訓(xùn)長(zhǎng)抓不懈，才能得到自己所要的人才。如果企業(yè)的關(guān)鍵崗位或者關(guān)鍵技術(shù)一直掌握在少數(shù)人手里，企業(yè)和老板不但會(huì)隨時(shí)受到其腰脅，而且最關(guān)鍵的技術(shù)很容易被復(fù)制。很多人在管理上由于自己的思路通向了死胡同，也就將自己在管理上的出路堵得水泄不通。因?yàn)樗囊罁?jù)是企業(yè)某種產(chǎn)品的科技含量，所以對(duì)企業(yè)來(lái)講唯一的變化只不過(guò)是多了個(gè)“光環(huán)”。所以在企業(yè)管理的過(guò)程中隱性流程比顯性流程更重要。 雖然這種分析不是百分之百的錯(cuò)誤，但是百分之百犯下了一個(gè)錯(cuò)誤：‘管理以人為本，任何規(guī)章、流程、標(biāo)準(zhǔn)都是死的。因?yàn)榇蠹叶贾懒朔輧?nèi)的事是做些什么，而且知道了怎樣去做。它具體包括：眼神、臉色、手勢(shì)等等。輕則是一種不理智的做法，重則是一種不人性的做法。它完全不能等同于想說(shuō)就說(shuō)。并以此為題舉行了一次辯論活動(dòng)，而且讓員工也來(lái)參加了。有一次我到車(chē)間找人談話(huà)，坐在主任的辦公座位上。杜拉克所說(shuō)，管理是一門(mén)不精確的科學(xué)。5）“有選擇性地聽(tīng)”不是只聽(tīng)誰(shuí)的，或者是誰(shuí)的不能聽(tīng)。否則企業(yè)在管理的過(guò)程中，就會(huì)失去爭(zhēng)執(zhí)和討論。其根本原因就是國(guó)外的企業(yè)打破了家族式管理。否則家族成員以外的人就會(huì)找不到歸屬感；2） 家族成員可以在企業(yè)工作，但并非人人都必須到所謂的要害部門(mén)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。我的觀點(diǎn)很快得到了大家的支持和認(rèn)可，而且有幾位朋友借助我的觀點(diǎn)把埋藏了多年的委屈全部倒了出來(lái)。幾個(gè)小時(shí)的車(chē)程，在途中認(rèn)識(shí)了幾位朋友。正如阿里不是覺(jué)得有用就要認(rèn)真地學(xué)。 說(shuō)中國(guó)老板學(xué)習(xí)是一種沖動(dòng)的主要表現(xiàn)有：1） 學(xué)習(xí)表現(xiàn)出一種完全的情緒化。只是抓到誰(shuí)就是誰(shuí)，想到誰(shuí)就是誰(shuí)。卻很 難去形成一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此給予每個(gè)人以正確的引導(dǎo)；2） 開(kāi)會(huì)或者和管理者談話(huà)的時(shí)候，對(duì)于工作上的事情說(shuō)得頭頭是道。這種不同的途徑也許就是一種地域文化的表現(xiàn)：外國(guó)人把多元化和集團(tuán)化看成是最大的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，而中國(guó)人把多元化和集團(tuán)化看成是大氣和榮耀。結(jié)果不但沒(méi)有能夠獲得更多的利益，而且連原來(lái)盈利的事業(yè)也被拖垮了。例如：安全事故、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、停電、供應(yīng)商供貨不準(zhǔn)時(shí)、員工流失率高等。因此平均每天會(huì)有6%的訂單完不成。小學(xué)生當(dāng)了老板就瞧不起做下屬的大學(xué)生，因?yàn)殪乓氖亲约旱妮x煌，看到的是別人的缺點(diǎn)。有兩種“自信”對(duì)老板和企業(yè)家來(lái)講非常可怕。也是老板文化的具體表現(xiàn)之一。其中包括：與供應(yīng)商和客戶(hù)形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)待他們不能有半點(diǎn)不純的念頭；把員工的利益擺在首位，任何情況下缺少資金都不能打他們的主意；盡最大努力為股東創(chuàng)造利益，千萬(wàn)不能有虧了大家都有份的想法。為什么要樹(shù)立服務(wù)意識(shí)？他是這樣說(shuō)的：供應(yīng)商為我們提供產(chǎn)品，實(shí)際上是在為我們服務(wù)；員工在公司努力地工作，實(shí)際上是在為公司服務(wù)；公司為下游客戶(hù)提供產(chǎn)品，實(shí)際上是為下游客戶(hù)服務(wù)；說(shuō)到底是服務(wù)在創(chuàng)造價(jià)值，作為老板應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。但是永續(xù)經(jīng)營(yíng)必須要與科學(xué)的管理相結(jié)合。一、 “老板”意識(shí)嚴(yán)重有很多人說(shuō)，為什么日本和韓國(guó)的企業(yè)都經(jīng)營(yíng)得那么好，那是因?yàn)樗麄兊某踔圆皇菫檎衽d民族工業(yè)就是為振興民族經(jīng)濟(jì)。預(yù)防問(wèn)題是一種意識(shí)，它似乎有些超前；為問(wèn)題找對(duì)策是一種反應(yīng)，它似乎有些遲緩；能否坦然面對(duì)存在的問(wèn)題是一種態(tài)度，它似乎很容易被忽視。希望能夠?qū)Υ蠹业膶W(xué)習(xí)和工作帶來(lái)幫助。而在世界上其它的國(guó)家，如此優(yōu)秀的企業(yè)所占的比例不知道要比我們高了多少倍。企業(yè)占地與廠(chǎng)房面積大量浪費(fèi)，廠(chǎng)內(nèi)物流讓人眼花繚亂，生產(chǎn)方式毫無(wú)科學(xué)原理可言，老板文化各有千秋，員工勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境十分糟糕，表面功夫十足但又極其令人可笑。制造業(yè)真正持久的利益是來(lái)自制造過(guò)程的持續(xù)改善。這應(yīng)該成為中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種使命。我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，無(wú)論采取何種方式的制造，其整個(gè)過(guò)程都必須充滿(mǎn)創(chuàng)造。為很多國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名企業(yè)提供過(guò)培訓(xùn)，并被學(xué)員譽(yù)為最具實(shí)戰(zhàn)能力的制造業(yè)培訓(xùn)講師。重慶渝東法律學(xué)校教務(wù)長(zhǎng)。是永遠(yuǎn)廉價(jià)出賣(mài)中國(guó)人的勞動(dòng)力。二、正確認(rèn)識(shí)主張創(chuàng)造的目的大家一致認(rèn)為我們應(yīng)該盡快從制造走向創(chuàng)造，其主要目的就是要爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)；就是要通過(guò)實(shí)現(xiàn)某一種技術(shù)創(chuàng)新，增加更多的產(chǎn)品附加值。但豐田作為日本優(yōu)秀制造企業(yè)的代表之一，是全球汽車(chē)行業(yè)掙錢(qián)最多的企業(yè)。當(dāng)今社會(huì)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的附加值的生命周期已經(jīng)越來(lái)越短，只有通過(guò)管理創(chuàng)新給產(chǎn)品帶來(lái)的附加值才永無(wú)止境。試問(wèn)，這種制造水平怎樣去將創(chuàng)造轉(zhuǎn)換成真正的企業(yè)利益呢？怎樣去實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)中的最后一點(diǎn)利益呢？因?yàn)槲磥?lái)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，就是如何去爭(zhēng)取最后一點(diǎn)利益的能力！所以，我們今天所說(shuō)的創(chuàng)造，應(yīng)該努力地去實(shí)現(xiàn)世界著名的管理大師普拉以饗有志于工廠(chǎng)管理研究的各位同仁、企業(yè)家朋友、以及曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)我的課程的所有學(xué)員。因?yàn)檎l(shuí)都說(shuō)得有理，誰(shuí)都講得好聽(tīng)。中國(guó)式工廠(chǎng)管理不成功的原因之一，就是老板自己過(guò)不了自己的那一關(guān)。最后公司上下的人，都跟在他后面老板前老板后地叫著，所有權(quán)力都握在自己的手上，大小事情都是自己說(shuō)了算，除了自己誰(shuí)都不會(huì)相信，老板就從此真正變成了老板。他曾經(jīng)把“打破老板觀念，樹(shù)立服務(wù)意識(shí)”十二個(gè)字裝貼在公司的會(huì)議室。更不能夠一個(gè)人包攬公司的大小事務(wù)和獨(dú)攬公司的所有權(quán)力。它不是單方面的核心技術(shù)，也不是單方面的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，更不是擁有大筆的資金。任何自不量力和匹夫之勇的表現(xiàn)，只能讓企業(yè)提前倒下，而不能夠使企業(yè)健康發(fā)展。這就是一種因態(tài)度而犯下的錯(cuò)誤。銷(xiāo)售人員接回了每天高于以往三份之一的訂單，最后公司未能夠保證交貨期。摩菲定律的三個(gè)推論還告訴我們：任何事情都不會(huì)像看上去那么容易；辦任何事情所花費(fèi)的時(shí)間都要比想象的長(zhǎng)；問(wèn)題往往出現(xiàn)在大家認(rèn)為最不會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題的地方。也不是靠通過(guò)降低成本、提升效率、提高質(zhì)量來(lái)爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。他們先是靠一樣?xùn)|西起步，然后真正地把它做好、做精。因?yàn)橹袊?guó)人非常聰明，想象力也十分豐富。對(duì)所說(shuō)的事情沒(méi)有日程計(jì)劃，更沒(méi)有跟蹤計(jì)劃。想要學(xué)的東西太多，而真正學(xué)到的東西太少，能夠去活用的微不足道。否則會(huì)擔(dān)心下屬哪一天超過(guò)了自己。其實(shí)人和企業(yè)一樣，不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程就是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程。反過(guò)來(lái)思考一下，如果真的人人都能象某某一樣優(yōu)秀，個(gè)個(gè)工作出色。當(dāng)時(shí)我只是微笑了一下。但就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何進(jìn)一步加強(qiáng)管理，怎樣長(zhǎng)成參天大樹(shù)，依然是一個(gè)很重大的課題。企業(yè)就象是一臺(tái)車(chē)，車(chē)主是誰(shuí)并不是太重要，關(guān)鍵是方向盤(pán)把握在誰(shuí)的手上才最安全。但是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻錯(cuò)誤地認(rèn)為，傾聽(tīng)就是任何時(shí)候都不能還嘴，就是要對(duì)上司唯命是從。因?yàn)橛械娜藶榱吮憩F(xiàn)自己或者是討好上司，證明自己是很聽(tīng)話(huà)的，有可能明明對(duì)方是錯(cuò)的都會(huì)照辦；3）無(wú)論要做一名優(yōu)秀的員工，還是想成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該學(xué)會(huì)“反抗”。紛紛群起而學(xué)之、宣傳之、貫徹之。 2002年的一天，那時(shí)我在某外資企業(yè)擔(dān)任制造部主管。他們就“教育”我說(shuō)，這年頭講的是“沒(méi)有任何借口”，你是上司應(yīng)該帶頭喲。魯迅先生曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“沉默啊，沉默！不在沉默中暴發(fā)就在沉默中死亡”。 在日常生活中，說(shuō)直話(huà)的目的就是要犯錯(cuò)誤的人真正知道自己錯(cuò)了，并且希望有人能夠直接將其錯(cuò)誤指出來(lái)。職位高的人物以免讓別人對(duì)你的個(gè)人修養(yǎng)產(chǎn)生懷疑；3）更要把眼睛擦亮，看看對(duì)方是誰(shuí)。再去完善各項(xiàng)工作的管理流程，方便各部門(mén)在業(yè)務(wù)上進(jìn)行銜接。要求高層領(lǐng)導(dǎo)出面主持公道，或者大家頻繁地坐下來(lái)開(kāi)會(huì)的現(xiàn)象接連不斷。另一種叫隱性流程，即上工序人員做自己份內(nèi)的事，但要吃透下工序的業(yè)務(wù)。這里可以引用管理大師普拉一般人很難勝任工作，所以人也很難找?？茖W(xué)分工不外乎有兩個(gè)深層次的含義。這種途徑不但有損道德，而且數(shù)量非常有限。 三、留得住高專(zhuān)業(yè)，留不住高學(xué)歷。 四、永遠(yuǎn)不要忽視對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。就算有人代班也不一定能有他在那么順利。2）“執(zhí)行力”三個(gè)字不是流行詞，更不是上司隨意拿來(lái)扣在下屬頭上的一頂帽子。甚至很多企業(yè)早已卷入其中而不能自拔。同樣，東施效顰、鸚鵡學(xué)舌的企業(yè)亦很難成為行業(yè)的佼佼者。二：要趕超而不是追趕； 如果說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理模式的最終目的是，要超過(guò)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的話(huà)，也許說(shuō)得遠(yuǎn)了點(diǎn)。日本企業(yè)不但把它做到了盡善盡美，而且夜以繼日地堅(jiān)持了幾十年。字?jǐn)?shù)上當(dāng)然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了趕超。不但不能夠停留表面，還要有選擇性地學(xué)。最少我們從中所能吸取的養(yǎng)份不是原汁原味的；3． 如果真的按照某些書(shū)上所說(shuō)的應(yīng)用“JIT模式”，在中國(guó)行得通嗎？我們能象豐田公司當(dāng)年那樣，有那種堅(jiān)定的信心和舍得付出那種沉重的代價(jià)去變革嗎？4． 到底是“JIT模式”創(chuàng)造了豐田神話(huà)還是豐田人的精神創(chuàng)造了豐田神話(huà)？這一點(diǎn)我們必須有正確的認(rèn)識(shí)；5． 在今天，豐田還能不能用“JIT”再創(chuàng)造神話(huà)？因?yàn)闀r(shí)代在變，人們對(duì)于某種管理模式的適應(yīng)程度也在變；6． 你總結(jié)過(guò)“JIT”的精髓到底是什么嗎？你真正學(xué)會(huì)了并懂得了怎樣結(jié)合自身的特點(diǎn)去實(shí)際應(yīng)用嗎？7． “JIT”除了豐田在日本能取得那么好的成績(jī)以外，在其它的任何一個(gè)國(guó)家都是美中不足的，這是為什么呢？因此你還必須在應(yīng)用中考慮文化的因素；8． 你重新思考一下“JIT”作為一種模式，到底是在一種什么樣的理念的支撐下得以良性運(yùn)行的嗎？反省以上八個(gè)問(wèn)題后，再告訴大家一個(gè)秘密：JIT的精髓不是流線(xiàn)化，也不是等時(shí)化和準(zhǔn)時(shí)化，更不是一個(gè)流，而是一代又一代的豐田人用一種科學(xué)的態(tài)度和驚人的耐力在經(jīng)營(yíng)著公司的任何一個(gè)細(xì)節(jié)。舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子關(guān)于對(duì)設(shè)備的日常清潔。如果沒(méi)有了這種精髓所在，不要說(shuō)“5S”或者“6S”，就是“7S”或“8S”也不行。任何管理模式的導(dǎo)入和管理活動(dòng)的推行，期初都是需要投入人力，物力，財(cái)力的。不但是在理解上敷淺，而且在推行過(guò)程中所做的工作也