【正文】 識(shí)。最后公司上下的人，都跟在他后面老板前老板后地叫著，所有權(quán)力都握在自己的手上，大小事情都是自己說了算，除了自己誰都不會(huì)相信，老板就從此真正變成了老板。靠機(jī)遇起步，憑勇氣去闖。這就讓我想起了中央電視臺(tái)里的一句廣告詞因?yàn)檎镜酶?，所以看得更遠(yuǎn)。作為中國式工廠管理中的老板，最少有九大錯(cuò)誤是因個(gè)人態(tài)度不端正而引發(fā)的。中國式工廠管理不成功的原因之一，就是老板自己過不了自己的那一關(guān)。能創(chuàng)業(yè)的人能力都沒有什么問題，成功與否關(guān)鍵取決于態(tài)度。這三者相比較，最后是態(tài)度決定了一切。所謂實(shí)在就是要對(duì)問題一針見血，實(shí)事求是。因?yàn)檎l都說得有理，誰都講得好聽。從書上寫的到課堂上講的，幾乎是百花齊放、萬紫千紅。同時(shí)也期待著大家對(duì)本書多提寶貴意見。而是從很普遍、很真實(shí)的角度，直截了當(dāng)?shù)刂赋隽酥圃炱髽I(yè)存在的通病。以饗有志于工廠管理研究的各位同仁、企業(yè)家朋友、以及曾經(jīng)聽過我的課程的所有學(xué)員。其內(nèi)容主要包括：全面認(rèn)識(shí)制造業(yè)，樹立制造利益的全局觀，培養(yǎng)精細(xì)化的成本觀念，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行深刻反省，狠抓企業(yè)在軟件和硬件兩個(gè)方面的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，從系統(tǒng)化的角度進(jìn)行問題對(duì)策，重視制造過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，注重科學(xué)原理在管理中的全面應(yīng)用，有計(jì)劃、有組織地培養(yǎng)人才，根據(jù)自身?xiàng)l件選擇性地導(dǎo)入先進(jìn)管理模式、老板或企業(yè)家綜合素質(zhì)的全面提升等。中國制造企業(yè)要培養(yǎng)出爭(zhēng)取最后一點(diǎn)利益的能力，就必須掀起“中國制造”質(zhì)的革命。五、掀起“中國制造”質(zhì)的革命在我們國家制造企業(yè)多于牛毛，象聯(lián)想、華為、海爾這樣有代表性的優(yōu)秀制造企業(yè)太少了。試問，這種制造水平怎樣去將創(chuàng)造轉(zhuǎn)換成真正的企業(yè)利益呢？怎樣去實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)中的最后一點(diǎn)利益呢？因?yàn)槲磥碇圃鞓I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，就是如何去爭(zhēng)取最后一點(diǎn)利益的能力！所以，我們今天所說的創(chuàng)造，應(yīng)該努力地去實(shí)現(xiàn)世界著名的管理大師普拉然而很多國外的制造企業(yè)通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的持續(xù)改善，工廠綜合管理能力已經(jīng)達(dá)到或者超過80%。我仔細(xì)計(jì)算過約50%的工廠綜合管理能力不到35%，3660%之間的企業(yè)綜合管理能力約為30%，只有10%左右的企業(yè)綜合管理能力在60%以上，還有10%的企業(yè)甚至不到20%的綜合管理能力。通過對(duì)本土近百家不同規(guī)模的制造企業(yè)的考察，我覺得現(xiàn)狀令人十分擔(dān)憂。當(dāng)今社會(huì)通過技術(shù)創(chuàng)新帶來的附加值的生命周期已經(jīng)越來越短，只有通過管理創(chuàng)新給產(chǎn)品帶來的附加值才永無止境。說到底創(chuàng)新是一種能力的體現(xiàn)，只有管理才能出效益。因此中國要走向創(chuàng)造，目前最大的任務(wù)是對(duì)制造過程的改造，而不是盲目地去從事這樣那樣的大規(guī)模變革。這一有力的證據(jù)說明制造業(yè)最后的競(jìng)爭(zhēng)不在市場(chǎng)，而是在現(xiàn)場(chǎng)。但豐田作為日本優(yōu)秀制造企業(yè)的代表之一，是全球汽車行業(yè)掙錢最多的企業(yè)。全世界都知道日本是全球20世紀(jì)，通過大力發(fā)展制造業(yè)而獲利最多的國家。怎樣才能成為世界最強(qiáng)的制造工業(yè)國，這不是單純地從制造走向創(chuàng)造那么簡(jiǎn)單。三、樹立利潤(rùn)的全局觀中國不但要做世界最大的制造工業(yè)國，更要向世界最強(qiáng)的制造工業(yè)國邁進(jìn)。二、正確認(rèn)識(shí)主張創(chuàng)造的目的大家一致認(rèn)為我們應(yīng)該盡快從制造走向創(chuàng)造，其主要目的就是要爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)；就是要通過實(shí)現(xiàn)某一種技術(shù)創(chuàng)新，增加更多的產(chǎn)品附加值。很容易就讓人忽視了對(duì)管理的創(chuàng)新，尤其是對(duì)制造系統(tǒng)化管理的創(chuàng)新。今天，我們著重提出從制造走向創(chuàng)造，反而縮減了人們對(duì)創(chuàng)造的理解范圍。其實(shí)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度來分析，制造和創(chuàng)造是不可以單獨(dú)存在的。是永遠(yuǎn)廉價(jià)出賣中國人的勞動(dòng)力。這一信號(hào)并沒有給自己人帶來多大的驚喜，倒是給外國人意識(shí)到了各種各樣的危機(jī)。目 錄● 前 言——概述中國制造與創(chuàng)造1. 制造與創(chuàng)造的關(guān)系2. 正確認(rèn)識(shí)主張創(chuàng)造的目的3. 樹立利潤(rùn)的全局觀4. 中國制造存在的主要問題5. 掀起“中國制造”質(zhì)的革命第一章 老板非能力方面的九大錯(cuò)誤1. 老板意識(shí)嚴(yán)重2. 企業(yè)家思想缺乏3. 沒有強(qiáng)大就自大4. 自信成了自負(fù)5. 剛有了錢就“花心”6. 有萬千思緒卻沒有頭緒7. 學(xué)習(xí)是一時(shí)沖動(dòng)8. 責(zé)人從不責(zé)己9. 家族企業(yè)家族管理第二章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的六大誤區(qū)1. 傾聽就是唯命是從2. 沒有借口就是不讓人說話3. 想說就說是直爽4. 職責(zé)就是只做份內(nèi)的事5. 高新企業(yè)人人都要懂高新技術(shù)6. 不能執(zhí)行就是沒有執(zhí)行力第三章 對(duì)外來模式的仿效 只有其表，沒有內(nèi)涵 1. 學(xué)習(xí)別人，做回自己 2. 要趕超而不是追趕 3. 學(xué)其表更要精其內(nèi) 4. 講究量力而行 5. 爭(zhēng)取行之有效 6. 克服壁壘，尊重文化 第四章 對(duì)采用先進(jìn)軟、硬件的追求 只買好車，不修好路1． 好用并不等于實(shí)用2． 要成果更要想后果3． 基石是基礎(chǔ)的關(guān)鍵4． 用得好才是真正好4．1．不是高科技就有高質(zhì)量4．2．不是高科技就有低成本4．3．不是設(shè)施先進(jìn)就實(shí)力雄厚 第五章 對(duì)基層管理的態(tài)度只說遺憾，不找缺憾1. 基層是基礎(chǔ)的構(gòu)成之一2. 給機(jī)會(huì)才有基層3. 有指導(dǎo)的指揮更有效4. 想的人不一定要做5. 做的人一定要想6. 不要迷信高學(xué)歷就有高績(jī)效 第六章 對(duì)問題處理的方式言行不一，缺乏藝術(shù)1. 宣傳的是“對(duì)事不對(duì)人”2. 執(zhí)行的是“對(duì)人不對(duì)事”3. 基層犯錯(cuò)誤，中層撿功勞4. 犯錯(cuò)誤的人應(yīng)該批評(píng)5. 批評(píng)別人不能犯錯(cuò)誤第七章 對(duì)員工激勵(lì)的追求只重形式，不重效果1. 認(rèn)真識(shí)別被激勵(lì)的對(duì)象2. 激勵(lì)追求的是一種機(jī)機(jī)制3. 激勵(lì)需要適當(dāng)放權(quán)4. 評(píng)價(jià)的操作越簡(jiǎn)單越好5. 謹(jǐn)防有權(quán)的部門不了解需求6. 避免了解需求的部門沒有權(quán)7. “完美”的機(jī)制必須面向員工第八章 規(guī)范化管理的過程流程至上，死搬硬套1. 規(guī)范的東西先要科學(xué)2. 規(guī)范化的精神載體是堅(jiān)持3. 規(guī)范化講究越簡(jiǎn)單越好4. 按程序不等于死搬硬套第九章 導(dǎo)致問題反復(fù)的根本只有現(xiàn)象，沒有原因1. 小問題經(jīng)常被輕視2. 小問題、大問題都是老問題3. 再多的老問題都不是難問題4. 為何同樣的問題天天對(duì)策 第十章 引發(fā)問題掩蓋的真相本末倒置，言者有罪1. 對(duì)管理最真實(shí)的理解2. 工廠管理最大的危害3. 工廠管理的最佳途徑4. 什么是隱藏問題的真正原因第十一章 對(duì)能力和效率的管理概念模糊，思路錯(cuò)誤1. 對(duì)效率和能力區(qū)分不清2. 找不到正確的切入點(diǎn)3. 不能放大效率的范圍4. 找不到提高效率的順序第十二章 造成錯(cuò)誤加班的正確認(rèn)識(shí)觀念落后，戰(zhàn)術(shù)陳舊1. 什么是適當(dāng)?shù)募影?. 什么是超負(fù)荷加班3. 超負(fù)荷加班就是浪費(fèi)4． 為什么會(huì)引發(fā)超負(fù)荷加班5． 如何克服超負(fù)荷加班第十三章 國際化體系認(rèn)證的結(jié)果 只求證書，不求正本1． 糊涂的認(rèn)證目的2． 荒唐的認(rèn)證目標(biāo)3． 有苦難言的結(jié)果4． 正本才是硬道理第十四章 生產(chǎn)部門命運(yùn)曲折 責(zé)任重大，地位低下1． 把生產(chǎn)看得太簡(jiǎn)單2． 一直為別人承受壓力3． 很容易成為被攻擊的對(duì)象4． 怎能才能改變生產(chǎn)的命運(yùn)第十五章 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理全貌的認(rèn)識(shí)剪不斷，理還亂1． 為何現(xiàn)場(chǎng)工作力不從心2． 為何剪不斷，理還亂2．1．生產(chǎn)方式和生產(chǎn)原理不分2．2．過于簡(jiǎn)單地理解標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2．3．生產(chǎn)的理念與工具不分2．4．很多人找不到工作的重心2．5．對(duì)能力的管理顧頭不顧尾2．6．永遠(yuǎn)在自己的范圍里轉(zhuǎn)圈圈3． 邁好現(xiàn)場(chǎng)改造的三大步前 言概述中國制造與創(chuàng)造一、制造與創(chuàng)造的關(guān)系中國將是二十一世紀(jì)的制造業(yè)王國。曾與很多國外IE專家與制造管理共事、學(xué)習(xí)、探討工廠管理問題，并交流管理經(jīng)驗(yàn)。重慶渝東法律學(xué)校教務(wù)長(zhǎng)。陳志華 ● 著長(zhǎng) X X X X 出 版 社 出 版作 者 簡(jiǎn) 介陳志華，男，工商管理碩士,知名企業(yè)培訓(xùn)講師。長(zhǎng)沙托馬斯企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理。在某國際知名企業(yè)任職13年,先后擔(dān)任設(shè)備主管、工藝開發(fā)主管、制造經(jīng)理。為很多國際、國內(nèi)知名企業(yè)提供過培訓(xùn)，并被學(xué)員譽(yù)為最具實(shí)戰(zhàn)能力的制造業(yè)培訓(xùn)講師。無論是對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種定位，還是對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化趨勢(shì)的判斷。甚至很多中國人似乎如夢(mèng)初醒，表面地認(rèn)為制造僅僅是幫助別人加工產(chǎn)品，為外國人代工。因此很快就有一種觀點(diǎn)得到了全中國人的認(rèn)可：中國應(yīng)該從制造走向創(chuàng)造。我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，無論采取何種方式的制造，其整個(gè)過程都必須充滿創(chuàng)造。甚至更多的人表面地將創(chuàng)造理解成了單純的技術(shù)創(chuàng)新。更確切地說，我們國家應(yīng)該提倡在制造中不斷地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造。不要永遠(yuǎn)依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力或者犧牲更多的資源、能源，以及放棄環(huán)境保護(hù)來掙取收益。這應(yīng)該成為中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種使命。我們首先要樹立制造工業(yè)利益的全局觀，即深刻地認(rèn)識(shí)利潤(rùn)從哪里來的問題。美國的福特造車史最少要比豐田早30年。其真正的利潤(rùn)并非完全來源于產(chǎn)品創(chuàng)新的附加值，而更多地來自對(duì)制造管理過程的系統(tǒng)化創(chuàng)新。制造業(yè)真正持久的利益是來自制造過程的持續(xù)改善。更要重新認(rèn)識(shí)增加產(chǎn)品的附加值，必須重視制造過程的管理。任何一種產(chǎn)品的附加值均來自兩個(gè)方面：一方面是通過技術(shù)創(chuàng)新給產(chǎn)品創(chuàng)造的附加值；另一方面是通過對(duì)制造過程的科學(xué)管理給產(chǎn)品帶來的附加值。四、中國制造存在的主要問題盲目創(chuàng)新，粗制濫造，那根本就不是創(chuàng)造。企業(yè)占地與廠房面積大量浪費(fèi)，廠內(nèi)物流讓人眼花繚亂，生產(chǎn)方式毫無科學(xué)原理可言，老板文化各有千秋，員工勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境十分糟糕，表面功夫十足但又極其令人可笑。這個(gè)數(shù)據(jù)表明我們國家工廠的改善空間還有很大的潛力可挖。我國本土企業(yè)的浪費(fèi)比例卻還在80%。哈拉德所說的那句話—如果你擁有某種核心技術(shù)，你還必須擁有超越界限分享這種技術(shù)的能力。而在世界上其它的國家，如此優(yōu)秀的企業(yè)所占的比例不知道要比我們高了多少倍。它是一個(gè)非常系統(tǒng)和持久的工程。 為了真正掀起中國制造企業(yè)質(zhì)的革命，徹底地改變中國制造企業(yè)的現(xiàn)狀，為本土成就更多的知名企業(yè)和優(yōu)秀的工廠管理人才，我把自己多年從事管理的經(jīng)驗(yàn)、從事咨詢的經(jīng)歷、對(duì)管理的理解，經(jīng)過系統(tǒng)化的整理和精心匯編，寫出了我平生的第一本書《反省中國式工廠管理》。為了中國企業(yè)的未來，本書沒有去刻意表揚(yáng)和宣傳哪一家有代表性的企業(yè)。希望能夠?qū)Υ蠹业膶W(xué)習(xí)和工作帶來幫助。 反省中國式工廠管理第一章 老板非能力方面的九大錯(cuò)誤 作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家或老板，應(yīng)該具備哪些能力或者應(yīng)該練就哪些本領(lǐng)，世界上很多管理學(xué)家一直在努力地研究。甚至很多人已經(jīng)不知聽誰講的好，更不知道按誰寫的去做好。 我認(rèn)為工廠管理和其它的管理不一樣，工廠管理最需要的就是實(shí)在。預(yù)防問題是一種意識(shí)，它似乎有些超前；為問題找對(duì)策是一種反應(yīng)，它似乎有些遲緩；能否坦然面對(duì)存在的問題是一種態(tài)度，它似乎很容易被忽視。態(tài)度能決定問題的真與假、對(duì)策的對(duì)與錯(cuò)，并且它和個(gè)人能力以及企業(yè)執(zhí)行力沒有多大的關(guān)系。例如：1） 老板如何定位自己的角色是一種態(tài)度；2） 怎樣去經(jīng)營自己的事業(yè)是一種態(tài)度；3） 如何對(duì)待員工是一種態(tài)度；4） 如何看待產(chǎn)品存在的缺陷是一種態(tài)度；5） 怎樣對(duì)待供應(yīng)商和客戶是一種態(tài)度。于是在下屬面前犯下了很多致命性的錯(cuò)誤。一、 “老板”意識(shí)嚴(yán)重有很多人說，為什么日本和韓國的企業(yè)都經(jīng)營得那么好，那是因?yàn)樗麄兊某踔圆皇菫檎衽d民族工業(yè)就是為振興民族經(jīng)濟(jì)。這種境界太讓人神往了，可是在中國企業(yè)能做到者少之又少。撈到第一桶金，先是給自己配個(gè)豪華車子、弄座豪華房子，然后把自己的辦公室弄得比外國總統(tǒng)的辦公室還氣派，再在廠門口養(yǎng)兩只狼狗。其實(shí)我很佩服他們，但又不得不說說。但是永續(xù)經(jīng)營必須要與科學(xué)的管理相結(jié)合。達(dá)不到這種高度，就會(huì)到不了那種境界。長(zhǎng)沙眾興鋁業(yè)的總經(jīng)理?xiàng)钕壬且晃怀晒Φ拿駹I企業(yè)家。以此告誡所有的股東，在工作的過程中不但不能以老板身份自居，而且要樹立一種為他人服務(wù)的工作意識(shí)。為什么要樹立服務(wù)意識(shí)？他是這樣說的：供應(yīng)商為我們提供產(chǎn)品，實(shí)際上是在為我們服務(wù)；員工在公司努力地工作，實(shí)際上是在為公司服務(wù)；公司為下游客戶提供產(chǎn)品，實(shí)際上是為下游客戶服務(wù)；說到底是服務(wù)在創(chuàng)造價(jià)值，作為老板應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。這依然是一個(gè)增值的過程。否則就會(huì)落得一個(gè)財(cái)聚人散的下場(chǎng)。老板應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換自己的角色，用企業(yè)家的思想來武裝自己。其中包括：與供應(yīng)商和客戶形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)待他們不能有半點(diǎn)不純的念頭；把員工的利益擺在首位，任何情況下缺少資金都不能打他們的主意；盡最大努力為股東創(chuàng)造利益，千萬不能有虧了大家都有份的想法。珍惜和合理利用共同資源，不能夠擁有霸權(quán)主義思想；理智地回報(bào)社會(huì)，適當(dāng)?shù)刂С秩鮿?shì)群體；具有一定的民族氣節(jié)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。深刻理解什么是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。它是由具有激情、學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力的管理者團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建的最符合企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的管理體系。也是老板文化的具體表現(xiàn)之一。作為老板必須對(duì)自己定期地作全面的檢查，看看是否存在如下癥結(jié)：1） 認(rèn)為什么事情只有自己出面才能搞定；2） 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變毫不在乎；3） 制定不理智不現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)；4） 盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；5） 不遵循先做強(qiáng)再做大的管理原則；6） 聽不進(jìn)他人的合理化建議。而恰恰這兩個(gè)方面的自大對(duì)老板個(gè)人和企業(yè)本身都是極其有有害的。四、 自信成了自負(fù)有人說自信是成功的一半，實(shí)際上它是不絕對(duì)的。有兩種“自信”對(duì)老板和企業(yè)家來講非?？膳?。這兩種自信的頑固存在，就