【正文】 ？這一點我們必須有正確的認識；5． 在今天，豐田還能不能用“JIT”再創(chuàng)造神話？因為時代在變，人們對于某種管理模式的適應程度也在變；6． 你總結過“JIT”的精髓到底是什么嗎？你真正學會了并懂得了怎樣結合自身的特點去實際應用嗎？7． “JIT”除了豐田在日本能取得那么好的成績以外，在其它的任何一個國家都是美中不足的，這是為什么呢？因此你還必須在應用中考慮文化的因素；8． 你重新思考一下“JIT”作為一種模式，到底是在一種什么樣的理念的支撐下得以良性運行的嗎？反省以上八個問題后，再告訴大家一個秘密：JIT的精髓不是流線化，也不是等時化和準時化，更不是一個流，而是一代又一代的豐田人用一種科學的態(tài)度和驚人的耐力在經(jīng)營著公司的任何一個細節(jié)。推行了JIT又怎么樣，事實上誰也沒有因JIT而創(chuàng)造第二個豐田神話。把豐田的“JIT模式”當成了觀音菩薩的“凈水瓶”。建立了JIT（準時時產(chǎn)）模式和精益生產(chǎn)理念的日本豐田汽車，更創(chuàng)造了汽車行業(yè)里的神話。不但不能夠停留表面，還要有選擇性地學。三：學其表更要精其內中國人在學習上自古提倡取其精華而去其糟粕。真正實現(xiàn)趕超靠的不是追風式的學外國模式，也不是華而不實地搞管理詞匯作秀。既談不上管理的創(chuàng)新，更談不上實質性的趕超。字數(shù)上當然已經(jīng)實現(xiàn)了趕超?？墒俏覀冇械钠髽I(yè)說我們現(xiàn)在早就不做5S了，我們做8S。事實證明，至今為止日本的工廠比我們國內的醫(yī)院還要干凈。國內企業(yè)真的都有學會了嗎？答案是不一定。日本企業(yè)不但把它做到了盡善盡美，而且夜以繼日地堅持了幾十年。結果不但不能產(chǎn)生經(jīng)濟績效，而且只會是當時興師動眾，最后勞民傷財。用自己的短處加別人的長處永遠只能追趕，用自己的長處加別人的長處很可能實現(xiàn)超越?，F(xiàn)狀最關鍵的問題是，我們根本不用談趕超，就連追趕也談不上。二：要趕超而不是追趕； 如果說國內企業(yè)學習國外先進管理模式的最終目的是，要超過國外先進企業(yè)的話，也許說得遠了點。不可以在學習他人的過程中，忘記了自己。若是對自己毫無補益，其學習也只是徒勞無功。事先要分析自己的不足，再研究他人的所長。同樣，東施效顰、鸚鵡學舌的企業(yè)亦很難成為行業(yè)的佼佼者。企業(yè)學習的目的是要產(chǎn)生更多的經(jīng)濟績效，個人的學習是要能夠造就更好的將來。為使更多的國內企業(yè)從迷茫中走出來，有如下六點值得和大家分享。只是當學習付出了代價又得不到好的成績，最后帶給自己的不是恍然大悟，而是執(zhí)迷不悟時，實屬企業(yè)的一大遺憾。甚至很多企業(yè)早已卷入其中而不能自拔。尤其是制造企業(yè)在現(xiàn)場管理模式上的學習更是如火如荼。如果上司設定的目標不科學、制訂的計劃不完整、設計的工作標準不明確,自己就是在給下屬制造工作阻力。如果下屬得不到充分、明確的授權，哪里都不能作主，什么事情都必須請示上司，下屬又怎能很快地去執(zhí)行呢？4）領導者本身就具有先行的作用，而且這種先行并非簡單的沖鋒陷陣。2）“執(zhí)行力”三個字不是流行詞，更不是上司隨意拿來扣在下屬頭上的一頂帽子。 我建議做老總的或者做別人上司的人，在闡述“執(zhí)行力”這個問題之前，事先應該先檢討如下四個問題： 1）領導者自己知不知道到底什么是執(zhí)行力，它既是一種工作能力的表現(xiàn)，也一個相對的概念。其實這種認識是極端偏激的?；鶎宇I導者雖然職位不高，但任何時候都不能少。就算有人代班也不一定能有他在那么順利。我發(fā)現(xiàn)了一個說起來有點偏激的現(xiàn)象在任何工廠里，如果今天制造部的部長一天不來，不讓人代班運作基本正常。近幾年來，很多企業(yè)都似乎都察覺到了這一點。工廠管理不但基礎重要，而且可操作性極強。 四、永遠不要忽視對基層領導的培養(yǎng)。能否給予員工辭職時“食之無肉，棄之有味”的感覺，是企業(yè)留人機制的最高境界。內容應始終結合企業(yè)本身的特點；其三，培養(yǎng)對象要是符合條件的老員工，直接收入要適當超過同等學歷在市場上的水平。企業(yè)要善于培養(yǎng)屬于自己的專才。 三、留得住高專業(yè)，留不住高學歷。如果你今天不愿意花代價來培養(yǎng)沒有技能的員工，明天你會為有技能的員工付出沉重的代價。很多人說我們要招熟練的員工，已經(jīng)沒有時間和代價來培養(yǎng)新人。某種程度上講人員的流動企業(yè)本身負有不可推卸的責任。這種途徑不但有損道德，而且數(shù)量非常有限。 二、最適合企業(yè)需要人才，要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。這種管理實際上就是我們通常所說的超人管理。因此，我一向認為工作到了現(xiàn)場就不應再有高難度?？茖W分工不外乎有兩個深層次的含義。企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個科學而嚴密的分工與合作的過程。對此，我給大家提出四點看法： 一、只有高科技企業(yè)，沒有高科技員工。如果你希望從領導到員工個個都是高新人才，即使你能招聘得到，你養(yǎng)得起嗎？你留得住嗎？你駕馭得了嗎？回答的結果卻沒有一個是肯定的。一般人很難勝任工作，所以人也很難找。因為咱們已經(jīng)是高新企業(yè)了?？墒呛芏嗬习鍌儏s認為自己的企業(yè)升級了?！蔽濉⒏咝缕髽I(yè)人人都要懂高新技術 在我們國家，雖然有很多企業(yè)被評為了“高新企業(yè)”，但是企業(yè)還是原來的企業(yè)。這里可以引用管理大師普拉因此，職責的最終目的是為了推進整體工作。經(jīng)過精心設計的業(yè)務流程在文字表述上，部門間或者工序間百分之百都能銜接上。因為工作不是為完成自己份內的事情而做，而是為了推進企業(yè)整體業(yè)務。另一種叫隱性流程，即上工序人員做自己份內的事，但要吃透下工序的業(yè)務。一種即我們通常所說的工作流程或者業(yè)務流程。只有人才是活的。他們首先對問題“一針見血”我們的職責介定與流程設計不合理。要求高層領導出面主持公道，或者大家頻繁地坐下來開會的現(xiàn)象接連不斷。因為很多人都想努力地去做好自己的工作，所以份內的事也自然差不到哪里去。這樣也許就會心安。最后再制定每個崗位的標準書，讓大家知道怎樣去做。再去完善各項工作的管理流程，方便各部門在業(yè)務上進行銜接。對于別人的不是點到即止，有些時候寬容比批評更好。如果這工些肢體語言使用不妥當?shù)脑?，就很容易傷害他人的尊嚴。如果第一時間得不到下屬的尊重，他也許不會在第一時間承認自己的錯誤；4）謹慎使用肢體語言。職位高的人物以免讓別人對你的個人修養(yǎng)產(chǎn)生懷疑；3）更要把眼睛擦亮，看看對方是誰。職位越高的人說話更要注意保護自己。作為管理者要直爽，但更要追求藝術性。因此，在管理上直爽的表現(xiàn)并不是想說就說。 在日常生活中，說直話的目的就是要犯錯誤的人真正知道自己錯了，并且希望有人能夠直接將其錯誤指出來。有人雖然犯了錯誤，但是當人格尊嚴都沒有保障的話，誰也不會先去承認自己的錯誤。要揭穿事物的真相，或者把對方的錯誤指出來，當然是一件好事。從管理的角度上講應該掌握一定的藝術性。魯迅先生曾經(jīng)這樣說過：“沉默啊，沉默！不在沉默中暴發(fā)就在沉默中死亡”。管理不是要不讓人說話，而是要找機會讓每個人把該說的都說出來。主要目的是要讓大家搞清楚什么是借口。事后我以“沒有任何借口”為課題，給他們講了一堂課。他們就“教育”我說，這年頭講的是“沒有任何借口”，你是上司應該帶頭喲。等我回來的時候，我有兩個主任已經(jīng)在我坐過的地方等我。突然傳來一陣急促的敲打聲，我一回頭發(fā)現(xiàn)對面生產(chǎn)線有一條壓縮空氣管脫了，正在使勁地亂甩。否則員工每次罰款五毛、主管以下級管理員每次罰款1元、主管本人每次罰款5元。 2002年的一天，那時我在某外資企業(yè)擔任制造部主管。既然欺騙都可以是善意的，借口未必完全不能有。有很多看似好的東西，在管理上只能活用不能套用。哪怕有人想善意地解釋問題的真相，也只會對他說，你要記住“沒有任何借口”喲！ 正如彼得紛紛群起而學之、宣傳之、貫徹之。它叫“沒有任何借口”。而是誰的最正確、最能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟績效就聽誰的。而是就事論事地就某一個具體的問題進行討論，或者發(fā)表自己的主張。因為有的人為了表現(xiàn)自己或者是討好上司，證明自己是很聽話的，有可能明明對方是錯的都會照辦；3）無論要做一名優(yōu)秀的員工，還是想成為一名出色的領導，都應該學會“反抗”。這首先表現(xiàn)的是傾聽者的一種態(tài)度，以及對說話者的一種尊重；2）如果都聽對方的，僅僅表明你很聽話。團隊的智慧也就無法被挖掘和利用。但下屬的這種素質絕對不能被上司勉強成唯命是從。但是企業(yè)的領導者卻錯誤地認為，傾聽就是任何時候都不能還嘴，就是要對上司唯命是從。”外國的管理學家和很多管理書籍上都這樣說。這完全不是源于一種轟轟烈烈的變革，而完全是源于一種思想觀念的轉變。但不同的是國外的很多家族企業(yè)能夠基業(yè)常青。企業(yè)就象是一臺車，車主是誰并不是太重要，關鍵是方向盤把握在誰的手上才最安全。因為管理不僅僅是用人，更重要的是塑造人和擁抱人；4） 只有健全的管理系統(tǒng)才能使企業(yè)良性運作，不是依靠親人就可以使企業(yè)良性運作。否則將無法實現(xiàn)人力資本上的優(yōu)勢互補。正確地認識以下問題：1） 企業(yè)在所有制上可以是家族式的，但在管理上不能是家族式。但就我國民營企業(yè)如何進一步加強管理，怎樣長成參天大樹，依然是一個很重大的課題。九、家族企業(yè)家族管理 隨著我們國家工業(yè)經(jīng)濟的進一步發(fā)展，家族企業(yè)已經(jīng)越來越多。他們一致認為，在公司很多時候即使知道問題在哪里，也不敢象今天一樣毫無顧忌地說出來。其中心思想是：企業(yè)不泛有少數(shù)十分優(yōu)秀的員工，他們能夠主動地自我成長，但是大量優(yōu)秀的員工要在上司的指導和幫助下成長，上司在責怪自己的下屬之前，首先要問問自己在對下屬的培養(yǎng)方面我們曾經(jīng)真正做過些什么。當時我只是微笑了一下。有趣的是，這一位國企的老總一開口就開始嘆息自己的下屬不得力。有的是在外資企業(yè)工作，有的是在民營企業(yè)工作，還有一位是國營企業(yè)的老總，是企業(yè)高層領導。有一次，我從長沙坐火車去廣州。反過來思考一下，如果真的人人都能象某某一樣優(yōu)秀，個個工作出色。八、責人從不責己 更多地責怪別人，很少責怪自己，這幾乎是老板或者中上層企業(yè)領導者的一慣作風。德赫斯所說，未來公司唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許就是具備比競爭對手學習得更快的能力。誰能夠更快、更好地獲取更多的新知識，就有可能獲得更多的財富。其實人和企業(yè)一樣，不斷成長和發(fā)展的過程就是一個持續(xù)學習的過程。5） 甚至還有一種更可怕的想法：認為不要給下屬或者員工太多的學習機會，擔心他們學得太多就會提升得太快。而是好聽（有趣）就聽，不好聽就不聽；4） 不能夠有組織、有計劃地給團隊列出一個全面的學習計劃。3） 對去學習的目的不明確。否則會擔心下屬哪一天超過了自己。在學習上不能按照自身的需要去做到持之以恒。心情好的時候，什么都去想學。從這點上足以說明學習也是源于一種態(tài)度。想要學的東西太多，而真正學到的東西太少，能夠去活用的微不足道。對不同的工作，永遠采取相同的方法。6） 對于一項特殊的任務，不會去建立一個特殊的組織、采取一種特殊的形式去對應。5） 對于一項重點工作的統(tǒng)籌和策劃，很少根據(jù)公司的組織結構或者部門分工、個人特長等，作全面的任務策劃、目標策劃、日程策劃。對所說的事情沒有日程計劃，更沒有跟蹤計劃。站不到一個企業(yè)最高領導者的位置上去思考，毫無系統(tǒng)性、全面性可言。卻很難制訂出一個完整的方案，去指導大家如何全面實施；3） 工作在某一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題的時候，對其原因的了解總是覺得自己比任何人都清楚。系統(tǒng)化思維和整體策劃的能力缺乏的主要表現(xiàn)有：1） 對企業(yè)未來的發(fā)展方向，個人思路十分清晰。因為中國人非常聰明，想象力也十分豐富。哈拉德說，中國企業(yè)家最缺乏的是想象力。這就是為什么他們成功得多而我們失敗得多的根本原因。這個更多的財富主要包括這樣三種東西：一是擁有更多的資金；二是培養(yǎng)了一個非常優(yōu)秀的團隊；三是構筑了一套十分有效的管理系統(tǒng)。他們先是靠一樣東西起步，然后真正地把它做好、做精。這當然是眾所周知的事情。香港的李嘉誠先生也涉足了很多行業(yè)，是成功的。妄想在嚴重違背經(jīng)商法則的情況下去獲取更多的利益。也不是靠通過降低成本、提升效率、提高質量來爭取更多的市場份額。這里所說的“剛有了錢就花心”，是指很多人當事業(yè)剛有一點起色，就開始搞跨行業(yè)發(fā)展。所以除了不要盲目自信，還不能過份自信。因為還有可能在生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)很多突發(fā)事件。摩菲定律的三個推論還告訴我們：任何事情都不會像看上去那么容易；辦任何事情所花費的時間都要比想象的長；問題往往出現(xiàn)在大家認為最不會出現(xiàn)的問題的地方?！边@就是著名的摩菲定律。就算有了可靠的依據(jù)，自信是有底氣的，作為企業(yè)的經(jīng)營者或高層領導者，也不能掉以輕心過分自信。雖然我們的設備能力高出了30%，如果我們的設備故障率是5%、生產(chǎn)效率是80%，那么實際能發(fā)揮出來的能力就只有24%。銷售人員接回了每天高于以往三份之一的訂單，最后公司未能夠保證交貨期。很多工廠的老板對自己的生產(chǎn)能力特別有信心。因為自負而不能借力團隊的智慧，自己又對有把握的事情過份樂觀而放松警惕，結果導致了成功率很高的事情以失敗告終。比自己權力小、地位低、錢少的人就比自己笨，于是很多老板認為下屬永遠不如自己。這就是一種因態(tài)度而犯下的錯誤。工廠管理的成功，關鍵取決于團隊的智慧。一種“自信”是盲目地自信；另一種“自信”是過份地自信。企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展最講究實事求是。任何自不量力和匹夫之勇的表現(xiàn)，只能讓企業(yè)提前倒下，而不能夠使企業(yè)健康發(fā)展。從上述六點來看，自大包括兩個方面：一是老板個人自大；二是企業(yè)自大。如果說企業(yè)文化就是老板文化的話，那么這種自大的老板文化對企業(yè)的健康發(fā)展是非常不利的。三、 沒有強大就自大“自大癥”是中國式工廠管理過程中，老板最?；嫉拿≈弧Ｋ皇菃畏矫娴暮诵募夹g，也不是單方面的市場開拓能力，更不是擁有大筆的資金。3）堅定只有管理才能出效益的真理。2）要積極地履行社會責任。企業(yè)家思想主要由三大核心組成：1）必須正確地認識到利益是共同的。更不能夠一個人包攬公司的大小事務和獨攬公司的所有權力。二、 企業(yè)家思想缺乏當創(chuàng)業(yè)有了一定的起色，企業(yè)達到一定的規(guī)模，老板再也不能獨吞所有的利益。你為別人服務，別人為你服務，你為別人服務得更好，別會給你更多的回報。他說單憑老板或“老板”二字是管不好企業(yè)的，必須依靠科學的制度和系統(tǒng)化的管理流程。他曾經(jīng)把“打破老板觀念，樹立服務意識”十二個字裝貼在公司的會議室。鑒于這種可怕的老板意識，我不得不把“靠機遇起步，憑勇氣去闖”后面再加上十個字：成功是偶然，失敗是必然。掙一把是一把，撈一筆算一筆，永遠沒有長遠的計劃?！翱繖C遇起步，憑勇氣去闖”這十個字代表的僅僅是眼光與膽