【正文】 ，你就知道自己該做什么，并且是立即去做?？偟膩碚f就是永遠(yuǎn)都不會等別人叫你去做什么或者教你怎樣做。2） 警惕性：基層團隊的警惕性，相對于企業(yè)高層來講就是危機意識。因為在他們的崗位上，不必要全面關(guān)注企業(yè)的整體運作和市場動向。所以他們的危機意識深入淺出地講就是工作上的警惕性。具體表現(xiàn)為：對上司強調(diào)的事情重點對應(yīng)， 對曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題，防止再發(fā)，拿別人發(fā)生的問題，提醒自己；3）洞察力：從字面上來講,洞察力就是敏銳的觀察能力 是指作為管理員在發(fā)現(xiàn)問題,檢討問題,解決問題時的及時性。能夠根據(jù)表面現(xiàn)象并結(jié)合自己的實際經(jīng)驗挖掘隱藏的問題。并能理智地分析問題的嚴(yán)重性；4）執(zhí)行力：是指工作實施過程中的決心和力度。善于把每一個優(yōu)秀的觀點和想法不折不扣地應(yīng)用到企業(yè)的實際運作中去。它是同樣的方法不一樣的結(jié)果。5）提升力: 提升力是指基層團隊在工作的過程中自我成長的能力。其一般過程為：先是和他人對比或者在實際工作中發(fā)現(xiàn)自我能力不足, 然后正確認(rèn)識不足并自覺地對此發(fā)出感慨，最后立志自己一定要多學(xué)習(xí)，并在工作和生活中不放過任何一個可以使自己進(jìn)步的機會。二、給機會才有基層做任何事情都要掌握技巧，企業(yè)要打造優(yōu)秀的基層管理團隊更不能例外。在此過程中，“機會”二字便是技巧之一。而機會主要來自如下四個方面：1） 公司的用人政策是機會?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者需要從優(yōu)秀的一線員工中進(jìn)行選拔。不提倡直接從外部招聘。從外部直接招聘基層管理員的主要弊端有二：其一，會使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工失去上進(jìn)心和流失，因為他們認(rèn)為干得再好在這里也只能當(dāng)員工；其二，從外部直接招聘的基層管理員不了解公司的運作程序和員工的個性。在期初不是他幫你，而是你幫他。這樣會造成被招聘者適應(yīng)過程長，企業(yè)的培養(yǎng)成本高。2） 犯錯誤是機會。很多領(lǐng)導(dǎo)者在對基層管理團隊的培養(yǎng)上沒有風(fēng)險意識。因為不愿意對下屬負(fù)責(zé)，所以不允許下屬犯任何錯誤。導(dǎo)致下屬在工作中總是小心翼翼，思路不能完全放開。工作起來束手束腳。下屬也就談不上有任何失敗的經(jīng)驗可以積累。由此一來，我們在發(fā)揮基層管理團隊作用的實際意義上，還是只用到了手，而沒有用到腦。阿里德赫斯曾這樣總結(jié)長壽公司的特征：公司領(lǐng)導(dǎo)允許有脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生，允許核心事業(yè)之處的活動發(fā)生。3） 給耐心也是機會。有很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，花了很多精力去學(xué)習(xí)如何打造優(yōu)秀的基層管理團隊。卻沒有真正花很多精力來打造基層管理團隊。在打造優(yōu)秀的基層管理團隊過程中，“耐心”二字顯得特別重要。它既是給高層管理者自己機會，也是給下屬繼續(xù)成長的機會。很多高層領(lǐng)導(dǎo)者在打造基層團隊的過程中，一開始就說這個不行那個不行，緊接著就換這個再換那個。這種做法無法打造出優(yōu)秀的管理團隊。只會喪失團隊成員的信心，或給企業(yè)造成人才的惡性循環(huán)。三、有指導(dǎo)的指揮更有效 如果說“指揮”是領(lǐng)導(dǎo)者的職能之一，那么如何使指揮更加有效是領(lǐng)導(dǎo)者更值得思考的問題之一。很多領(lǐng)導(dǎo)者在行使“指揮”職能時，只知道要下屬去做什么，從來不能系統(tǒng)地提示如何去做。這樣很可能會導(dǎo)致指揮是正確的，但結(jié)果不一定是正確的?；鶎庸芾韱T在工作的過程中，不能只接受單純的工作指揮，而應(yīng)該在接受指揮時適當(dāng)?shù)厥艿街笇?dǎo)。有了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，下屬接到命令在執(zhí)行時也許不會感到無從下手。不但會使下屬的信心更足，工作效率也會更高。在指揮的同時也要會指導(dǎo)，這無疑提高了對領(lǐng)導(dǎo)者的要求。它要求工廠的領(lǐng)導(dǎo)者們要更加務(wù)實深入了解更多的實際情況并掌握一定的實際操作技巧和方法。當(dāng)然，要求他們要知道如何去做，不等于要他們親自去做。最終目的還是要使指揮更有效。四、想的人不一定要做 想的人不一定要做，其實際意義是指領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營的是思路。不是簡單的人類勞動，而是特殊的人類勞動。這和“有指導(dǎo)的指揮更有效”并不矛盾。因為“指揮、指導(dǎo)、了解、掌握”都是為了讓領(lǐng)導(dǎo)的所“想”如何更貼近實際和更能產(chǎn)生效果。在工廠里所說的做，是指一線員工每天從事的重復(fù)勞動。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常去幫助一線員工生產(chǎn)，不能說明這名領(lǐng)導(dǎo)者十分敬業(yè)。只能說明他不務(wù)正業(yè)，不會領(lǐng)導(dǎo)。最后的結(jié)果是，公司花了N名員工的成本所雇的一名領(lǐng)導(dǎo)變成了一名員工。而最少企業(yè)的某一部分已經(jīng)失去了指揮和協(xié)調(diào)。五、做的人一定要想 從國外到國內(nèi)，很多企業(yè)在管理上曾經(jīng)提倡員工不用思考。包括美國福特在內(nèi)的企業(yè)，曾在二十世紀(jì)初宣揚自己雇用員工只不過要得到一雙會干活的手。這種說法要是在今天，幾乎與我們所倡的以人為本的理念格格不入。從人性本能的角度出發(fā)，這種提倡和宣揚是不正確的?？鬃釉f心之官則思。也就是說不管你提不提倡、宣不宣揚，人天生就是會思考問題的。也就是因為人類的思考，才有了人類社會的發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工都需要思考。只是不同層次的人用不同的時間，從不同的角度去思考。企業(yè)出錢聘請員工，首先要得到的不是一雙手，而是一顆心。雖然員工只是干活，但是只有用心干活才能干得好活。更不能出錢讓一個能干活的人漠不關(guān)心地干活。 用激情驅(qū)駛技能,使勞動轉(zhuǎn)化利益,才是公司真正的一員。只有讓員工適當(dāng)?shù)貐⑴c管理，發(fā)揮他們的想象力，企業(yè)所提倡的集思廣益才能變得更有意義。在工作的過程中所追求的“預(yù)防管理”才能更加有效。因此企業(yè)應(yīng)該提倡“想的人不一定要做，做的人一定要想”。六、不要迷信高學(xué)歷就有高績效不要迷信高學(xué)歷就有高績效，當(dāng)然不等于不相信高學(xué)歷。只是提醒企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，不要為了提高績效而一味地招聘高學(xué)歷的員工或者一味地重用高學(xué)歷的員工。應(yīng)全面考慮現(xiàn)有人員的工作能力、工作資歷、實際經(jīng)驗、敬業(yè)精神、專業(yè)技能、工作激情等。從個體到團隊幾乎有一種共性，優(yōu)勢展示得越明顯的個或者團隊缺點也就越明顯。比如高學(xué)歷的群體在企業(yè)就很容易暴露出如缺點：1） 眼高手低，對現(xiàn)場的實際工作很難表現(xiàn)出濃厚的興趣；2） 對于公司種學(xué)歷低，但職位高、工資高的現(xiàn)象，難以找到心理平衡；3） 在工作有了起色，而職位和工資不能同步有起色的情況下，極容易產(chǎn)生另描高就的念頭；4） 如果看不到經(jīng)驗派的優(yōu)勢，學(xué)歷派所擁有的知識就不能與企業(yè)的實際情況進(jìn)行完美結(jié)合。其實，企業(yè)用人的關(guān)鍵并不在對學(xué)歷進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)。而應(yīng)該是一個從發(fā)現(xiàn)到朔造，再到擁抱的完整過程。能夠持久的高績效絕非個體行為，一定是一種在知識上、年齡上、個性上互補，行為上步調(diào)一致的團隊行為。所以從發(fā)現(xiàn)人到朔造人，再到擁抱人的整個過程，針對的不僅僅是企業(yè)中的高學(xué)歷群體，而應(yīng)該是所有的團隊成員。反省中國式工廠管理第六章對問題處理的方式 言行不一，缺乏藝術(shù) 一、宣傳“對事不對人”歐陽董事長在一次中層以上級工作例會上這樣說：“上個月廣東有個客戶又投訴我們對A08設(shè)備發(fā)貨時少裝了一個重要模板。這件事最終的把關(guān)是第二制造課的王課長負(fù)責(zé)的。類似這樣的事情已經(jīng)有多次，真是太粗心了?！边@時王課長的臉已經(jīng)脹得通紅。歐陽董事長見勢不好，又補充了一句：“我說這件事是對事不對人的，是要大家以后少犯這樣的錯誤?！闭f者無心，聽者有意。歐董事長的這種行為實際上就是一種典型的對人不對事的表現(xiàn)。如僅是對事的話，她應(yīng)該是這樣說：借今的例會我想重點給大家說一件事情，就是有關(guān)如何防止產(chǎn)品出貨時漏裝附屬件的問題。一直以來我們工廠都沒有徹底地解決過這個問題。就在上個月廣東又有一名客戶投訴A08設(shè)備在出貨時漏裝了一塊主要模板。關(guān)于這種屢見不鮮的問題，我想以制造部為首，產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量管理部門從技術(shù)的角度進(jìn)行積極配合。會后請三個部門的負(fù)責(zé)人，從系統(tǒng)化解決問題的角度去檢討一個有效防止漏裝問題再發(fā)的對策。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在上任之時或者在執(zhí)行工作的過程中，總喜歡這樣對下屬闡明自己的管理方式我這個人在工作時一向是“對事不對人”的?！皩κ虏粚θ恕蹦軌蜃龅玫疆?dāng)然是一種好的管理方式?？墒窃趯嶋H的工作過程中，往往喜歡這樣為自己宣傳的領(lǐng)導(dǎo)就越容易走向反面。要不然他為什么要先作這樣的說明了，還不是先為自己辯護(hù)。害怕別人說他專門對人不對事。二、執(zhí)行的是對人不對事A公司的品質(zhì)部QA檢驗員在作計算器抽檢時，發(fā)現(xiàn)了一臺計算器的底殼漏打了一顆螺絲。因為是重大不良，他立即向本部門的主管匯報了這一情況。主管經(jīng)過產(chǎn)品的編碼發(fā)現(xiàn)那是總組B線生產(chǎn)的。立即把這件事情反映給了制造二課的課長。二課長把B班的班長和負(fù)責(zé)打螺絲工位的小王叫來訓(xùn)了一頓。給每個人處以十元的罰款才了事。難道這是對事不對人？如果是對事不對人，從品質(zhì)主管到二課長，再到歐陽董事長，為什么不是先去調(diào)查和分析為什么會出現(xiàn)這樣的錯誤。為什么不是先從我們的流程、作業(yè)方法、工裝夾具、預(yù)防措施設(shè)計上，以及操作環(huán)節(jié)上找到客觀存在原因后對策？而是直指當(dāng)事人呢？據(jù)我的觀察，十名領(lǐng)導(dǎo)者在管理上宣傳“對事不對人”，但有九名在執(zhí)行中是“對人不對事”。只是他們對自己的做法從來沒有留意過。在每一次公司的工作例會上就能夠充分證明這一點：只要提到某一項工作所存在的問題，總是有人首先就會說那是XX部門的責(zé)任，和XXX部門根本就沒有關(guān)系。這實際上就是“對人不對事”的真正表現(xiàn)。三、基層犯錯誤，中層撿功勞中層管理員，在很多外資企業(yè)稱為中間層。因為企業(yè)對他們的要求是既要會指揮又要會指導(dǎo)。就拿一名課長來說吧！在某些特殊的時刻，他對上既要能替代部長，對下又要能替代班長。因此中間層的作用可見一斑?？墒窃谖覀儑业暮芏嘀行∑髽I(yè)，中間層幾乎可以稱為休閑層。上有部長當(dāng)頂梁柱，下有班長作替死鬼。他們在中間落得個輕松。不好的政策他們對下貫徹時說這是上面的意思，不關(guān)我的事。不好的績效他們解釋說基層管理員不得力，員工素質(zhì)低。更令人惱火的是常?；鶎臃稿e誤中層撿功勞。制造部長接到品質(zhì)部長發(fā)來的情報：A產(chǎn)品在作低溫試驗時，在零下5度3小后顯示屏出現(xiàn)跳動，不良比例100%。制造部長立即叫來電路板制造課的課長，叫他去處理這一件品質(zhì)不良。制造課長在作不良分析時發(fā)現(xiàn)電源部份有一個電容用錯規(guī)格。究竟為什會用錯他沒有作更多的分析，能到這個地步他已經(jīng)很興奮了。很快向部長交了一份問題處理結(jié)果：此不良為C15用錯規(guī)格，屬作業(yè)不良。班長A沒有認(rèn)真確認(rèn)罰款50元，員工B作業(yè)沒有自檢罰款20元。并要求班長和員工各寫一份改善對策書，以防止同類問題再發(fā)。你看這和他一點關(guān)系也沒有。不但如此，當(dāng)上司看完處理結(jié)果還這樣說：“這么快就找到問題了，還是很不錯的嗎！噢，還有了處理結(jié)果，很好，以后工作就要像這樣”。這種現(xiàn)象難道不是基層犯了錯誤，中層撿了功勞嗎？企業(yè)類似上述這種處理問題的方法十分荒唐。翻來覆去，處理的最后結(jié)果就是當(dāng)事人和當(dāng)事人的上司被罰了款，制造課長去處理這個問題得到了上司的肯定。從問題的實質(zhì)來講什么也沒有做，反而銼傷了員工的積極性。最起碼沒有從根本上找到C15用錯規(guī)格的根本原因。而這恰恰是我們最需要得到的。解決問題的主要目的并不是要罰款，而是要找到問題產(chǎn)生的真正原因，再就如何防止同類問題的發(fā)生進(jìn)行有效對策。四、犯錯誤的人應(yīng)該批評我們國家的企業(yè)，很少有象外國企業(yè)那種允許員工犯錯誤，或者鼓勵員工在探索中犯錯誤的膽識與胸襟。而偏偏又有很多的人不斷地犯錯誤，因此老板對這種現(xiàn)象十分惱火，對此只有一次比一次更嚴(yán)厲地批評。時間長了，大家都習(xí)慣性地認(rèn)為犯了錯誤就應(yīng)該挨批評。在企業(yè)里流行著這樣一句話—“做得多錯得多”。當(dāng)然接下來的認(rèn)識就是挨批的機會就多。因此大家明哲保身，但求無過。到頭來誰也不愿意多做。結(jié)果工作經(jīng)常你推我，我再推你。今天拖明天，明天拖后天。大家能推就推，能拖則拖。最真實的想法不是如何想辦法把工作盡快完成，而是盡量通過減少工作和思考，來爭取少犯錯誤、少挨批評。五、批評別人不能犯錯誤世界著名的人際關(guān)系學(xué)家戴爾卡耐基關(guān)于對別人的批評和指責(zé)說過如下三句話：1） 批評不但不會改變事實，反而會招致憤恨；2） 因批評而引起的羞忿，常常使雇員、親人和朋友的情緒大為低落，并且對應(yīng)該矯正的現(xiàn)實狀況一點好處也沒有；3） 盡量去了解別人，而不是用責(zé)罵的方式。盡量適身處境地去想，他們?yōu)槭裁匆@樣做。這比批評責(zé)怪更有益、而且讓人心生同情、忍耐和仁慈。張三去餐館吃飯，發(fā)現(xiàn)菜放得太咸。吃得不爽心中自然十分不快。便指著菜沖著前來傳菜的服務(wù)員吼道“這菜怎么放這么咸，去跟廚房的人說一聲少放點鹽，什么技術(shù)?！狈?wù)當(dāng)時當(dāng)很委屈地說了聲：“好吧”。轉(zhuǎn)身就咬牙小聲地說：神經(jīng)病，我就是不說，咸死你活該！”批評是有了，可是問題解決了嗎？就算是犯了錯誤的人應(yīng)該批評，那批評也應(yīng)該注意方式。有人甚至連對象都沒搞清就批評，至于方式就更不要提了。因此我總結(jié)了一句話叫“有人批評別人不該犯錯誤，可自己批評別人時正在犯錯誤”。李四去餐館吃飯，發(fā)現(xiàn)菜放得太咸。雖然吃得不爽，但心情還平和。只是想給廚師提點意見。便指著菜對前來傳菜的服務(wù)員說“小姐，這道菜有點咸，要是再淡點味道會更好。麻煩你跟廚師說一聲好嗎。”服務(wù)員當(dāng)時微笑著說：“不好意思，我馬上給您去說。謝謝您的提醒，要不給您換一個也行”。李四說：“不用換了！謝謝！”。因菜太咸，李四在買單時還給了個九八折。其實李四也不同程度地批評了廚師，可結(jié)果要比張三圓滿得多！所以說，批評是手段更是藝術(shù)。反省中國式工廠管理第七章對員工激勵的追求只重形式，不重效果一、認(rèn)真識別被激勵的對象認(rèn)真識別被激勵的對象，比如說他們的年齡、受教育程度、職位、工作性質(zhì)等，都是我們在建立有效激勵制度之前必須考慮的問題。被激勵對象的出生年代和受教育的程度不同，對激勵方式的認(rèn)可程度就會不同?，F(xiàn)在全社會80%的企業(yè)，尤其是勞動密集型企業(yè)，對80年代出生員工的管理問題就非常頭痛。 六七十年代出生的人生活經(jīng)歷較為艱苦，而且到目前來講大都在養(yǎng)家糊口。因此面對每一份工作的取舍都很慎重。除了考慮他自己以外，還得考慮家人的生計。八十年代出生的人，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，生活條件比六七十年代的人優(yōu)越。甚至很多家庭都是獨生，從小嬌生慣養(yǎng)。他們對于企業(yè)那種規(guī)范化管理的約束很不習(xí)慣。錢對他們來講更不知道是怎么來的?？傊?，萬一沒有合適的工作還可以回家。因此他們對于工作的取舍毫無顧慮。原來全世界認(rèn)可和推崇的馬斯洛需求層次理論，最少有兩到三個層次對他們毫無作用。這就是激勵面臨的挑戰(zhàn)