【正文】 如上所述，豐田汽車工業(yè)公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)?！皞髌笨ā笔巧a(chǎn)線的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡”開始作業(yè)，并判斷加班的時間。這樣就安排超出定員的人員來負責整理過早地生產(chǎn)出來的部件。昭和二十八年（一九五三年）左右，機械工廠便采用了超級市場方式。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情況，起上下左右聯(lián)系的作用。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，如果取得“非常準時”的技術知識，就要加緊工作，作為一個制造廠緊接著加以發(fā)揮。從美國得到啟示的這個“超級市場方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去的作法，而從購買一方來看，又是一種可以少擔心老是買多余的東西的合理方式。并把運用這個體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關于這個設想是在哪里遇到的。譬如還有新進廠的、一點也不熟悉工作的人。這是饒有興趣的。接力棒之妙這是我開始致力于豐田的生產(chǎn)方式那時的事。船由八個人來劃。例如，八個人劃的賽艇，九個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球，左右勝負的關鍵都在于協(xié)作。因為，在豐田生產(chǎn)方式來說，部件必須“非常準時”到達，所以標準手頭存活也必須更加嚴格規(guī)定。同時另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員相聯(lián)系的工作，要創(chuàng)造能夠“互助”的條件。一天的必要的數(shù)量，以勞動時間除一個月的必要的數(shù)量就能算出來。作為可以稱為豐田生產(chǎn)方式的“目視管理”，首先談一下標準作業(yè)表。在豐田紡織公司時代，上司叫我寫一個“紡織的標準作業(yè)”，我有過非常艱苦的經(jīng)驗。我的現(xiàn)場主義我是徹底的現(xiàn)場主義者。加以改善就可以減少兩個工，即用八個人能生產(chǎn)一百個活兒，如果不減少那兩個人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個，能增加二十五個的生產(chǎn)能力。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關系或隱藏在背后的真實原因。（1）“為什么機器停了？”“因為負荷過大，保險絲斷了。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。為什么會過量制造呢？試行探討其根源。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，既能操縱車床，也能開動銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會廣泛的技術。感到了有這樣的強烈需要，才想出了和以前相反的辦法。今天，改善豐田現(xiàn)場也是根據(jù)需要進行的。要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應加工部件的原材料體系，這在今天回想起來，也可以大膽地想象這就是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時刻，以必要的數(shù)量運到，就不能開始裝配。我當時也很年輕，干勁很大?？傊?，產(chǎn)品種類很多。盡管在美國不可能，但在日本，只要想干，卻是能辦到的。假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會來問津。同樣，“非常準時”和“自動化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，便具備比任何地方都更加雄厚的力量。能夠做到“非常準時”的生產(chǎn)現(xiàn)場，就等于相互配合行動熟練的棒球隊。重要的一點是給機器以人的智慧，同時“怎樣使操作人員人的簡單動作成為加了人字旁的勞動”。生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變才訂立的。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱昭和二十年（一九四五年），在美國進駐軍登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我們說，日本的生產(chǎn)率是美國的八分之一。當時的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年）說：“要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來。QC（質(zhì)量管理）和TQC（綜合質(zhì)量管理）等高超生產(chǎn)管理技術。譬如拿沖床的活動這一件事情做例子，用同一個模子在單位時間內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式行不通了。汽車工業(yè)也是這樣?？傊蚁?，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟低速增長時代，由于要解決怎樣將低成本的可是，日本并非如此。但是，高速度增長一停止，增長率一降低，美國式的有計劃大量生產(chǎn)方式就行不通了。無論怎么說，石油沖擊對于政府、企業(yè)和個人生活全都產(chǎn)生了巨大影響。石油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的距離，于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視了。戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒想過汽車的數(shù)量會象現(xiàn)在這樣的多起來。并且，我們一直認為，日本人所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系理應能夠超過所謂大量生產(chǎn)方式。“低速增長”可怕我想，所謂“低速度增長”，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴重的時代。這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已經(jīng)得到充分證實，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。ENGINEERING)即經(jīng)營管理工程學也是如此。后來他從德國到美國去，知道了德國和美國在產(chǎn)量上是一比三。但是，事情也不至于是美國人在體力上用了十倍的力氣。而且，有兩根貫穿這一基本思想的支柱：（1）非常準時（JUST從生產(chǎn)管理方面來說，這也是理想的狀態(tài)。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理監(jiān)督人員，拿打棒球來說，就是領隊，就是擊球、守備、跑壘指導員。于是，就得立即采取提高運動員水平的措施。這種思想對當前的汽車企業(yè)是風馬牛不相及的。這種追求數(shù)量和速度的做法當然浪費也多。這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。而在實際干起來的時候，又了解到了各種問題。但是，原材料也好，部件也好，當時是一切都不夠的時代。而且用一天功夫生產(chǎn)四十個是很重要的。根據(jù)時間和場合，也商量了在人、物、錢等種種方面的合作，一切都是為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”即“月底趕工的生產(chǎn)”。過去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)狀況如何，把制成的部件不停的送過去，因此，后一道工序的部件就堆積成山了。大部分是由于歷史和文化的不同。在日本的制度是每一個操作者都掌握廣泛的生產(chǎn)技術，從而參與創(chuàng)造生產(chǎn)現(xiàn)場的總的體系，我稱之為“制造技術”。現(xiàn)代企業(yè)不是也受到同樣的思想束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。我想，首先只有深刻認識這個狀況，才會引起思想革命?！狈磸蜕鲜鑫鍌€“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。于是得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“均勻化”的想法。因此，我就反復提出五個“為什么”。在一條生產(chǎn)線上十個人一天制造一百個產(chǎn)品。十五個的能力，由于不必要的作業(yè)和過量制造的浪費而浪費掉了。任何時候都能進入生產(chǎn)現(xiàn)場去的條件，也只有蹲在那里的時候才能得到滿足。因為，抬頭誰都可以看到被稱為“明燈”的生產(chǎn)線停車表示板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。而一直支撐著這一切的，就是無名英雄標準作業(yè)表。當然，豐田汽車工業(yè)公司的標準作業(yè)表也明確地記載著標準作業(yè)的三要素：（1）周期時間；（2）作業(yè)順序；（3）標準手頭存活。如何指導這些，要靠現(xiàn)場監(jiān)督人員（班、組長）想辦法?！皹藴适诸^存活”，指的是為了進行作業(yè)所需要的工序內(nèi)的配件，也包括正在機器上加工的。