豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)-wenkub.com
2025-04-13 13:28 本頁面
【正文】 但是，豐田生產(chǎn)方式卻是時刻在發(fā)展著。這樣說并不過分。傳票一定掛在實物上。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。可以確定，這樣做會促進作業(yè)的改進和設(shè)備的改善。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實踐，清楚地認識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。一般在企業(yè)內(nèi)部都由負責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計劃表、運送計劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產(chǎn)現(xiàn)場。從那以后便稱作“傳票卡”了。如果說超級市場本身在毗鄰的地方有一個商品生產(chǎn)部門，那么我們的汽車公司當然除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的商品。超級市場里使用“傳票卡”后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當于“傳票卡”）送到采購部?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问?，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。為了實現(xiàn)“非常準時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。進入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。顧客這后一道工序到相當于超級市場的前一道工序去，在必要的時間買必要數(shù)量的必要商品（零件）。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是個能買到必要物品的場所。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負面前取勝的道路。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運動”。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來干。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。競賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水來。我看了報以后，認為三十八度線絕對不能劃，那是國家的悲劇。假如現(xiàn)在由九人來打那會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。全組做了幾個成品比一個人在這個工序中干了多少、打了幾個眼兒，是更重要。我們的作業(yè)，實際上也是編組進行的。在引進西洋文明的同時，也接受了西洋式團體比賽體育活動項目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。本來，干活跟體育活動有很多共同點。標準手頭存活，一般地說，雖然是相同的機械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進行的時候，只要有分別安在不同機器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。用這些做法一面做周期時間內(nèi)的標準作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”。對熟練程度低的剛進廠的作業(yè)人員，我說“要三個人頂一個人”，這個意思是要好好指點操作順序、要害、關(guān)鍵這一類東西，同時要以明確標示等指導(dǎo)他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。雖然確定了周期時間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個人差別。所說的“周期時間”，指的是一個必須用幾分幾秒制造出來的東西的時間。在標準作業(yè)方面，至關(guān)重要的是考慮旨在完成因為，為了使別人明白，首先自己要能充分領(lǐng)會。在運到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”。但是，生動的標準作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修改，用自己的手寫成完全的東西。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗。當了經(jīng)營者以后，也不能離開制造企業(yè)的主要情報來源生產(chǎn)現(xiàn)場。從上述情況看來，無論是就每一個生產(chǎn)人員來看，還是就整個生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當作工作來考慮，而把此外的事當作浪費來考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費（作業(yè)=勞動+浪費）只有使浪費成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個，每個人的生產(chǎn)率是一天十個。具體地展開談一談上述問題。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神。制造的裝置”，于是產(chǎn)生了“目視管理”，進而引出了“傳票卡”的設(shè)想?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費？”對這個問題，”由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的想法。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障?！保?）“為什么不夠潤滑？”“因為潤滑油泵吸不上來。第二章 豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復(fù)問五個“為什么”你對一個現(xiàn)象提出過五個“為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難了。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。否則實業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危協(xié)。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。需要是等不來的，必須主動去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實際需要所必需的。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動性小。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機器，在美國是很難實行的。這樣，后一道工序因忙于保證有個堆貨場地，尋找貨物，而不能進行重要的生產(chǎn)了。如何使人感到現(xiàn)場的需要？這可以說是大力推動改善整體的關(guān)鍵所在。第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。還因為是每月充其量生產(chǎn)一千輛或兩千輛的時代，所以，所有的工序都有一個月的存貨，負擔也許不重。一天的勞動時間如果是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實在受不了。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。還是不要急躁，穩(wěn)步前進。譬如機器在加工完畢仍不停車；因為調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。我當時是舉母工廠的機械廠廠長，改變了機械設(shè)備的排列，把原來加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機器，一個一個的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的試驗。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯覺：似乎這就適合日本的情況。這就無論如何也需要有大型的、高性能高速度的機器。我們的產(chǎn)品在自由競爭市場上，是由消費者鐵面無私地識別選購的?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因為它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的
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