【正文】 的生產(chǎn)方式實(shí)在受不了。還因為是每月充其量生產(chǎn)一千輛或兩千輛的時代，所以，所有的工序都有一個月的存貨，負(fù)擔(dān)也許不重。如何使人感到現(xiàn)場的需要？這可以說是大力推動改善整體的關(guān)鍵所在。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機(jī)器，在美國是很難實(shí)行的。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識?！保?）“為什么不夠潤滑？”“因為潤滑油泵吸不上來?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的想法。制造的裝置”，于是產(chǎn)生了“目視管理”，進(jìn)而引出了“傳票卡”的設(shè)想。具體地展開談一談上述問題。當(dāng)了經(jīng)營者以后，也不能離開制造企業(yè)的主要情報來源生產(chǎn)現(xiàn)場。但是，生動的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修改，用自己的手寫成完全的東西。因為，為了使別人明白，首先自己要能充分領(lǐng)會。雖然確定了周期時間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個人差別。用這些做法一面做周期時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”。本來，干活跟體育活動有很多共同點(diǎn)。我們的作業(yè)，實(shí)際上也是編組進(jìn)行的。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。我看了報以后，認(rèn)為三十八度線絕對不能劃，那是國家的悲劇。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運(yùn)動”。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機(jī)器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。顧客這后一道工序到相當(dāng)于超級市場的前一道工序去，在必要的時間買必要數(shù)量的必要商品（零件）。為了實(shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。超級市場里使用“傳票卡”后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當(dāng)于“傳票卡”）送到采購部。從那以后便稱作“傳票卡”了。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費(fèi)?？梢源_定，這樣做會促進(jìn)作業(yè)的改進(jìn)和設(shè)備的改善。傳票一定掛在實(shí)物上。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是時刻在發(fā)展著。這樣說并不過分。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐，清楚地認(rèn)識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則。一般在企業(yè)內(nèi)部都由負(fù)責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計劃表、運(yùn)送計劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運(yùn)往生產(chǎn)現(xiàn)場。如果說超級市場本身在毗鄰的地方有一個商品生產(chǎn)部門，那么我們的汽車公司當(dāng)然除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的商品?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问剑茄b在一個長方形塑料袋中的紙卡。進(jìn)入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準(zhǔn)時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是個能買到必要物品的場所。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來干。競賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水來。假如現(xiàn)在由九人來打那會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。全組做了幾個成品比一個人在這個工序中干了多少、打了幾個眼兒，是更重要。在引進(jìn)西洋文明的同時，也接受了西洋式團(tuán)體比賽體育活動項目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。標(biāo)準(zhǔn)手頭存活，一般地說，雖然是相同的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)行的時候，只要有分別安在不同機(jī)器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。對熟練程度低的剛進(jìn)廠的作業(yè)人員，我說“要三個人頂一個人”，這個意思是要好好指點(diǎn)操作順序、要害、關(guān)鍵這一類東西，同時要以明確標(biāo)示等指導(dǎo)他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。所說的“周期時間”，指的是一個必須用幾分幾秒制造出來的東西的時間。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方面，至關(guān)重要的是考慮旨在完成在運(yùn)到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗。從上述情況看來，無論是就每一個生產(chǎn)人員來看，還是就整個生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當(dāng)作工作來考慮，而把此外的事當(dāng)作浪費(fèi)來考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費(fèi)（作業(yè)=勞動+浪費(fèi)）只有使浪費(fèi)成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個，每個人的生產(chǎn)率是一天十個。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費(fèi)？”對這個問題，如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。第二章 豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復(fù)問五個“為什么”你對一個現(xiàn)象提出過五個“為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難了。否則實(shí)業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危協(xié)。需要是等不來的，必須主動去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實(shí)際需要所必需的。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動性小。這樣，后一道工序因忙于保證有個堆貨場地，尋找貨物，而不能進(jìn)行重要的生產(chǎn)了。第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。一天的勞動時間如果是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。譬如機(jī)器在加工完畢仍不停車；因為調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯覺：似乎這就適合日本的情況。我們的產(chǎn)品在自由競爭市場上，是由消費(fèi)者鐵面無私地識別選購的。）在美國世界棒球錦標(biāo)賽，棒球錦標(biāo)賽中獲勝得球隊，可以說一定是集體行動好、個人技術(shù)也好得球隊。一個強(qiáng)的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置娴?。或者對異常狀態(tài)處理遲緩，或者事實(shí)上由于人多而造成了，卻又改進(jìn)不了。但是，像汽車這樣由幾千個零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)字。日本人肯定在什么地方做著浪費(fèi)很大的事情。因此日本和美國相比較，就成了一比九。但是我想，日本人一定