【正文】 意外發(fā)現(xiàn)1. 在9家突破性公司中，有8家找到了使創(chuàng)始人大量參與公司的方式。如果是他而不是華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利，天知道這個國家以及這個世界會是什么樣子53。跟華盛頓一樣，他也出生于殖民地，也參加過法國印第安人戰(zhàn)爭，為英國與法國人作戰(zhàn)。埃德蒙茲、史托巴公司的格雷格 第3章　給公司加冕（9）需要整個公司的參與我們在對突破性公司的研究過程中發(fā)現(xiàn)了一個核心主題，那就是要創(chuàng)建一個主權(quán)組織，不能只依靠創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，整個組織也都要參與。從第一天開始他就對所有人敞開大門，無論他們有好消息還是壞消息?！?6鼓勵“隨意的溝通”突破性領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點之一是實行“敞開門”政策—不只是對企業(yè)高管，而是對整個公司敞開大門。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常為看似忠誠的員工尋找借口。盡管公司可能會獲得新人帶來的所需經(jīng)驗，但同時也會失去原來那個銷售經(jīng)理的多年經(jīng)驗、對公司的認(rèn)知以及對客戶需求的直覺。華盛頓領(lǐng)導(dǎo)部隊沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對公司的領(lǐng)導(dǎo)始于第一線。正如喬治“事實上，我當(dāng)時認(rèn)為他吸了什么東西，你明白我的意思。我們不僅有動力賺到全部傭金，而且有動力賺到客戶給我們的額外獎賞。而史托巴認(rèn)識到：他的公司既可以把客戶放在第一位也可以賺很多錢?？茽柫忠约傲_杰 第3章　給公司加冕（7）在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，能夠有效地“給公司加冕”并成為主權(quán)組織的企業(yè)，比其競爭對手有更多的優(yōu)勢。布賴恩（Blair Bryan），給我們講了一個羅杰格拉尼克后推動的第一件大事。僅僅8年時間，Chico誷就推出了一個又一個風(fēng)行一時的樣式，連續(xù)3年營業(yè)收入都超過了10億美元；而的營業(yè)收入?yún)s止步于億美元，最終在2006年5月被競爭對手Talbots公司收購31。在Chico誷剛創(chuàng)建時，是它學(xué)習(xí)的榜樣。然而，他們既沒有成功地保持公司的“航向”，也沒有使服裝的設(shè)計符合其核心客戶—“嬰兒潮”出生的婦女們的要求。但由于公司前進得太快，以至于他們經(jīng)常會忘記基本的東西，如采用標(biāo)準(zhǔn)的程序來管理存貨、預(yù)算或收集零售店收銀機內(nèi)的營業(yè)款等25。其實，爭論的焦點經(jīng)常不該是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否有能力適應(yīng)，而該是他是否意識到需要去適應(yīng)并思考如何去適應(yīng)。奧布賴恩，但仍在公司擔(dān)任執(zhí)行總裁。斯托勒 副董事長Fastenal 1967 鮑勃蒂勒留在了公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官的位置上24。奧伯頓在2002年接替鮑勃我們把這種觀點稱之為“讓位”，按照定義就是，一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就沒有能力再領(lǐng)導(dǎo)它了，因此要“讓位”。我不得不從家里拿來一張牌桌和一把折疊椅，因為他們根本沒有地方給我工作。但是，到了1998年，格拉尼克夫婦拼湊起來的不正規(guī)體制和流程達(dá)到了爆發(fā)點。那時，馬文以在鑲邊的馬甲上繡花然后賣回美國為生。他們對一次失誤忠誠。這樣的高分通常來自于軍隊突擊隊員和優(yōu)秀運動員，而不是商界人士。他們會因為一次失誤而改變方向?！?8 第3章　給公司加冕（4）創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的長處會反噬他們嗎答案是會的。當(dāng)情況變壞時，重復(fù)過去的做法就更有誘惑力了，只不過要做得更積極、更急迫。接替科爾林作為Fastenal首席執(zhí)行官的威爾”12 因此，從Fastenal在1967年11月28日開業(yè)那天起，科爾林和其他四位創(chuàng)始人就決定不做這家企業(yè)的“國王”。表 31給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織 給公司加冕的組織首席執(zhí)行官/創(chuàng)始人做重大的戰(zhàn) 　戰(zhàn)略性議題在整個組織內(nèi)公開辯戰(zhàn)略 略性決策，經(jīng)常會參考一些親近 論，主要的職能部門（產(chǎn)品開發(fā)、顧問提供的建議 財務(wù)、運營、銷售）都為戰(zhàn)略規(guī)劃獻(xiàn)計獻(xiàn)策（續(xù)）給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織 給公司加冕的組織承諾為組織做出最佳的工作，即精神特質(zhì) 　對領(lǐng)導(dǎo)者個人及其遠(yuǎn)景的忠誠 便這意味著“打破常規(guī)”或質(zhì)疑公司的根本構(gòu)想管理層對自己 　創(chuàng)造環(huán)境使人們更好地發(fā)現(xiàn)什么職責(zé)的看法 　經(jīng)營業(yè)務(wù) 是重要的，并更好地進行決策和實施決策盡管強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)人的影響，企業(yè)文化 　經(jīng)常僅僅反映了領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始 但也更廣泛地代表了組織的成員， 第3章　給公司加冕（3）人的個人特點 正如在他們分享經(jīng)驗的故事中表達(dá)的那樣新觀念 　主要來自管理高層 　有規(guī)律、系統(tǒng)地來自整個公司部門間沖突的 　把問題踢給上層 　相關(guān)部門坐下來討論解決人們因何被贊 　英雄事跡（留住了客戶，解決 “砌磚”（幫助建立了健全的過程，頌 了大問題等） 從而使英雄事跡更少出現(xiàn)）最大的禁忌 　可能是不忠誠的行為 　不把公司的最大利益放在心上令人印象最深刻的是：這9家突破性公司都是“給公司加冕”的企業(yè)。所以，“給公司加冕”看起來有更深的原因，而不是領(lǐng)導(dǎo)人的謙虛?！敖o公司加冕”指的是領(lǐng)導(dǎo)人為自己的公司服務(wù)而不是公司為他們服務(wù)。盡管這家公司最終在全美范圍內(nèi)擁有20家辦事處，但其客戶基地還是在紐約市，與創(chuàng)始人聯(lián)系緊密。例如：在這個賺取傭金的行業(yè)里，史托巴的經(jīng)紀(jì)人卻常常共享信息，更可貴的是他們還相互慶祝勝利。史托巴在這個行業(yè)寫下了濃重的一筆：他決定將“大本營”搬出達(dá)拉斯，使史托巴公司成為一個全國性的企業(yè)。如果你問他：為什么他的Hei*an Trophy獎、兩個超級杯指環(huán)、一張入主美國橄欖球聯(lián)盟（National Football League，NFL）名人堂的紀(jì)念照片沒有自豪地展示出來？他會告訴你：“我們正在這里發(fā)展的，是比羅杰在今天的商界，如果誰還有資格成為組織的全部，那這個人一定是羅杰他堅信：美國人在建立一個國家，這個國家比某個個人重要得多。杰斐遜、亞歷山大—彼得今天，奧爾森公司已經(jīng)成長為全美主要的城鎮(zhèn)經(jīng)濟適用房提供商—贏得了美國發(fā)展最快建筑商和美國年度最佳住宅建筑商的頭銜。第10章：培養(yǎng)突破能力與實證研究和實地研究并行的是和很多公司的合作，即幫助它們培養(yǎng)成為成功創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的能力。第8章：招募“諫言者”沃爾特第5章：培養(yǎng)高尚的公司事實證明：一家公司內(nèi)部的員工如何相處以及如何對待客戶，對于公司的破繭而出是至關(guān)重要的。第9章講述了公司怎樣應(yīng)對挫折和危機，以及突破性公司怎樣把在艱難時期的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為長期優(yōu)勢。突破性公司通過融合新的工具、過程和理念來更好地處理成長的復(fù)雜性，同時又避免喪失那些能激勵人們奮發(fā)向上的獨特之處。在大堂中等待與公司的創(chuàng)始人斯科特斯科特蒂勒（Tom Tiller））；還有一位只修滿了大學(xué)兩年的課程（沛齊公司的湯姆“我們建立的這家公司只雇傭能雇得起的人。“堅守本行”不能讓你破繭而出那些突破性公司在展望行業(yè)前景時，并不看重“所謂”專家的意見，而是不斷地重新定義自己的企業(yè)。大多數(shù)“有趣”的公司都不在華爾街和商業(yè)雜志認(rèn)為“有趣”或者“酷”的市場里當(dāng)研究工作剛剛啟動的時候，我們曾擔(dān)心業(yè)績優(yōu)異的公司可能都來自某個單一產(chǎn)業(yè)（如科技行業(yè)），這就會讓研究發(fā)現(xiàn)不能適用于更廣闊的市場，但是我們擔(dān)心的情況并沒有出現(xiàn)。到1983年Fastenal在《Inc.》500強排行榜上亮相時，這兩家公司的營業(yè)收入還都是每年幾百萬美元，但是自此以后，情況很快發(fā)生了變化。它們包括公司的歷史、公司會議上的演示副本、年度戰(zhàn)略計劃和預(yù)算、項目總結(jié)、采訪的錄像資料，在很多情況下，還有未公開的產(chǎn)品、市場、競爭和財務(wù)方面的詳細(xì)信息。為了使我們的研究對象更集中，我們設(shè)置了一個“過濾器”，排除掉所有年營業(yè)收入少于億美元和超過20億美元的公司。隨著這些公司創(chuàng)造出提升業(yè)績的方案，我們又用90天～3年的時間來分析、研究它們。在攀巖的時候，“動態(tài)攀登”指的是一個快速、瞬間的動作；而在商場上，它是一種心理狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展對于吸引和留住最好的員工也是至關(guān)重要的。24年后的今天，Chico誷因擁有單位銷售面積（每平方英尺）最高的利潤—大約780美元銷售額而自豪，它輕松戰(zhàn)勝了其他零售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）以及Limited（543美元）4。位于佛羅里達(dá)州邁爾斯堡的Chico誷 FAS公司，因其設(shè)計迎合了中年婦女的服裝品位并拒絕使用時裝模特而震驚了整個時裝界。在這9家公司中，有6家是在1993～2004年間上市的。突破性公司以敢于做“動態(tài)攀登”而著稱。正當(dāng)我心里盤算著從峭壁上撤下來時，我的攀巖搭檔卻從下面喊道：“基思，是做一次動態(tài)攀登的時候了！”在攀巖術(shù)語中，做一次動態(tài)攀登指的是向遠(yuǎn)處抓手的地方做一次快速的體操式跳躍。在研究過程中，那些突破性公司的所有人都給我們留下了深刻印象。鮑里斯我們探索是什么使小公司變大，使規(guī)模尚小但志向遠(yuǎn)大的麻雀公司“破繭而出”，成為領(lǐng)袖。這些的確都是偉大的鳳凰公司，我也確信關(guān)于怎樣經(jīng)營一家企業(yè)，它們有很多東西可以教給我們，但僅僅這5家公司就占了過去85年間創(chuàng)造的全部商業(yè)知識的50%，這有道理嗎？一家中小型麻雀公司的領(lǐng)導(dǎo)者又能通過研究IBM真正學(xué)到什么呢？如果能向與自己公司類似的企業(yè)學(xué)習(xí)成功，是不是更好一點兒呢？如果你和大多數(shù)生意人一樣，那么你過的就是一種與《商業(yè)周刊》和《華爾街日報》頭條描寫的商界名人們截然不同的生活。而大多數(shù)商業(yè)書都無疑是面向那的。我提到，《從優(yōu)秀到卓越》這本書涉及的所有公司都是大公司（在他的書中，一般公司的銷售額也有320億美元）1，這些公司已經(jīng)離它們的創(chuàng)業(yè)初期有數(shù)年甚至數(shù)十年了。我退出了只剩下一篇論文就完成的博士課程，并在接下來的幾年里為公司的生存而奮斗。那時我三十五六歲，剛剛被任命為Collectech系統(tǒng)公司的董事長，這是一家兩次入選《Inc.》500強排行榜的洛杉磯科技公司。赫伯特（Frank Herbert）1994年的一個下午，在克萊蒙大學(xué)校園里一條綠樹成蔭的人行道上，我偶然遇到了管理大師彼得“為什么我找不到一本書，幫我這樣的人解決‘麻雀’公司在跨過創(chuàng)業(yè)階段后所面對的現(xiàn)實問題呢？”我問德魯克。在會議開始前一天的晚宴上，我發(fā)現(xiàn)自己竟坐在了這次會議的另一個主講人—《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆商業(yè)圖書只有兩個范疇：（1）面向小企業(yè)主的關(guān)于基本管理、銷售之類的指南書；（2）主要面向特大型企業(yè)的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和管理類的書。168篇文章提到沃爾瑪。你的企業(yè)可能是這樣一個地方：人們聚集到一起，從事自人類走出山洞那天起就在做的事情：一起制造重要的東西—某種個人無法獨立造就的東西。幫助他們了解眼前的全新地帶。如果一個具備才能的人，學(xué)習(xí)、研究大師們的作品，逐漸理解了線條、色彩、結(jié)構(gòu)和構(gòu)圖的相互作用，然后花大量的時間來練習(xí)，那么他有一天可能創(chuàng)作出一幅偉大的作品?！闋査勾蠖鄶?shù)企業(yè)剛起步時，總是在某些行業(yè)的低端開鑿出小而安全的“立足之地”—在守得住的市場中發(fā)現(xiàn)一些被忽略的角落。在它們進入《Inc.》500強排行榜后的15年里，這9家公司的年平均營業(yè)收入從1 440萬美元增長到7億美元2以上；這9家公司的累計營業(yè)收入從億美元增長到66億美元；到2006年底，這9家公司的合計營業(yè)收入是75億美元。這些突破性公司的形式和風(fēng)格迥異：有高科技的、低科技的、無科技的或者是科技水平介于中間的。起初，它的創(chuàng)始人馬文請注意：是營業(yè)收入的10倍，而不是利潤的10倍5！發(fā)展至關(guān)重要你可能會問：“萬一我不想建立一家大公司呢？”有成千上萬的中小規(guī)模企業(yè)為成千上萬的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家提供著舒適的生活，難道不是嗎？事實的確如此，然而現(xiàn)實卻是殘酷的：從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)要么發(fā)展、壯大，要么滅亡6。因此，想方設(shè)法把平凡的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥黄菩怨臼且粋€國家應(yīng)該優(yōu)先考慮的重點。我們也排除了象牙塔式的研究，因為它與企業(yè)的現(xiàn)實問題脫節(jié)。然后，我們把這些信息與公共數(shù)據(jù)源和私有數(shù)據(jù)源（如胡佛和鄧白氏）的數(shù)據(jù)進行比較，考察它們在登上《Inc.》500強排行榜后發(fā)生了什么變化。我們輸入了可以作為背景資料的每一條新聞和每一個數(shù)據(jù)—總計有超過5 600篇來自全國、地方、商業(yè)、專業(yè)貿(mào)易的新聞機構(gòu)的報告、白皮書和文章。以Fastenal公司為例，這是一家總部位于明尼蘇達(dá)州威諾納市的工業(yè)品經(jīng)銷商，它早期的一個主要競爭對手是位于威斯康星州伯萊茵市的Endries International。正如偵探陳查理所說，意外的發(fā)現(xiàn)就像“葡萄柚噴濺的汁液”。史托巴（Roger Staubach）為一家主要代表租客的商業(yè)房地產(chǎn)公司制定的理念也一樣精妙；庫克（Scott Cook）是否神志清醒。這些人中有一位前大學(xué)教授、數(shù)學(xué)博士（SAS的吉姆我們將在第5章詳細(xì)討論。當(dāng)然，在適當(dāng)?shù)臅r候引入外部資金是一件好事。弄清破繭的困境在實地研究的過程中，我們注意到了200萬美元規(guī)模的公司與億美元規(guī)模的公司存在巨大差異，而它們又與20億美元規(guī)模的公司多么不同?？墒窃谖覀兛磥恚鼈冏钚枰恼恰皠?chuàng)業(yè)精神”這劑良藥。第4章：不斷加碼 第2章　動態(tài)攀登（6）創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是大冒險家嗎？你錯了。如果公司這一課學(xué)得太遲，那么它們很可能會在“商場百慕大三角”中消失。第9章：畢業(yè)于“艱難時期大學(xué)”沒有什么能像危機那樣考驗一個組織。奧爾森（Steve Olson）創(chuàng)建奧爾森公司（The Olson Company）起，我就開始跟蹤這家公司。自此以后，奧爾森公司的營業(yè)收入翻了一番，達(dá)到了5億美元，公司還有待完成的幾十億美元的訂單。一些軍隊中的人認(rèn)為，除非加冕一個國王，否則這個國家獲得統(tǒng)一和生存的機會非常渺茫，而喬治當(dāng)革命戰(zhàn)爭結(jié)束時，他的地位處于頂點，作為總司令他一手領(lǐng)導(dǎo)了整個革命，率領(lǐng)一支由底層民眾組成的部隊，打敗了世界上最強大的軍事力量。太多的領(lǐng)導(dǎo)人在取得了一定成績后，把自己變成了組織的全部。在坐了兩年湯姆他知道自己可以在這個行業(yè)干一番事業(yè)，他思考著要開創(chuàng)一片天地。奧布賴恩（Greg O誃rien）說，他自1993年起開始為這個公司工作，并于2007年7月1日被任命為首席執(zhí)行官。斯達(dá)德利公司建立于1954年，當(dāng)史托巴還在達(dá)拉斯掙扎著尋找立足點時，它就已經(jīng)是動蕩的紐約房地產(chǎn)市場中租客代表行業(yè)的先驅(qū)者之一了。像喬治我們覺得這樣才有道理，但是喬治只有一小部分我們稱之為“主權(quán)組織”（sovereignty organization），即那些領(lǐng)導(dǎo)人成功“給公司加冕”的企業(yè)，因為這些企業(yè)為所有層級創(chuàng)造了強烈的共同責(zé)任感。盡管他喜歡在IBM的工作，卻不喜歡它在決策