【正文】 國軍銜的緣故10。通過“給公司加冕”，任何領導人、任何機構(gòu)都可以使組織獲得更大的主權(quán)11。一些營業(yè)收入達數(shù)十億美元的公司，很明顯在圍繞一個國王般的領導人來運行，而另外一些較小的公司，領導人卻成功地“給公司加冕”（見表31）。當年，鮑勃那個時代的經(jīng)理們認為，經(jīng)理的職責就是計劃、組織、配備人員、指導和控制，可我卻認為，如果你不信賴你的員工，那么你當然需要做很多組織、指導和控制的工作。Fastenal的門店經(jīng)理就像小企業(yè)主一樣敬業(yè)，因為公司既委托他們監(jiān)控底線，又給予了他們根據(jù)客戶的需要隨時增加存貨的權(quán)力?！?4 這種做法的效果是無可爭辯的：Fastenal的市值在過去10年間增長到原來的3倍，同時，在工業(yè)緊固件及工業(yè)用品的市場上，它的營業(yè)收入幾乎增長了5倍（見圖32）15。切諾特（Ken Chenault）。而通常這都很難改造，因為企業(yè)家的成功正是靠這一系列技巧和智慧贏得的，因此，他們很容易想用相同的方式復制成功。例如：大多數(shù)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)早期，都非常善于處理多重任務—根據(jù)需要在公司中扮演不同的角色。我決定找到一種方法來讓人分擔責任。他們非常善于理清事務的頭緒。同時，企業(yè)家的周圍還往往是一些沒有能力獨立發(fā)現(xiàn)公司“杠桿點”的人，這會束縛公司的發(fā)展能力。他們擅長同時“雜耍很多球”。根據(jù)測試結(jié)果，企業(yè)家們在應付壓力的能力上獲得了極高的分數(shù)，甚至比大公司首席執(zhí)行官的分數(shù)高45%。他們被驅(qū)動、被驅(qū)動、還是被驅(qū)動。如果他們不能將“不惜一切代價取勝”的經(jīng)營方式過渡為“在有價值的地方取勝”的經(jīng)營方式，企業(yè)將會有耗盡其內(nèi)部主要資源的風險。這些個人關(guān)系可能會變成一種障礙，使企業(yè)家在面對一些與關(guān)系很好的員工或者一起工作很久的員工相關(guān)的事情時，不能做出客觀的決定。他們于1972年相識于瓜達拉哈拉，當時度假的海倫妮遇到了還是嬉皮士的馬文。他們每年去墨西哥四次，滿載藝術(shù)品、工藝品和服裝而歸，然后把這些東西高價賣給來佛羅里達過冬的人。馬文和海倫妮是產(chǎn)品的主設計師，他們親自選擇面料和圖案，甚至在把產(chǎn)品外包給土耳其的一家工廠之前，他們還親自剪裁19。他把發(fā)現(xiàn)的結(jié)果稱做“組織混亂”。Chico誷的創(chuàng)始人沒有任何存貨清單或者計算機系統(tǒng)，他們竟然還為此感到驕傲。其實，這是他們出于對“專業(yè)化管理”的迷信而沒經(jīng)思考的反應。因為他們看到了創(chuàng)始人拒絕放棄控制權(quán)的自然趨勢，從而擔心企業(yè)的發(fā)展會受到阻礙。法倫布拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2 300家美國大公司，發(fā)現(xiàn)這些公司中11%的創(chuàng)始人仍然在經(jīng)營。威爾斯特勞斯（Bob Strauss）這樣的團隊成員。溫德爾于1981年領導了管理層收購，并自任公司的首席執(zhí)行官和董事長超過20年，盡管現(xiàn)在他退休了，但他還是把自己的知心好友—湯姆表 32公 司 建 立 時 間 創(chuàng) 始 人 角 色亞川公司 1985 馬克范克 董事長兼首席執(zhí)行官比爾戈利薩諾 董事長SAS 1976 吉姆③ 典型的“給公司加冕”型，史托巴在本書即將出版前，把公司的大權(quán)交給了自己的長期助手格雷格所有突破性公司的創(chuàng)始人開始都是事必躬親的管理者—他們既是工程師、服裝設計師，又是銷售員。事實上，企業(yè)家們恰屬于這個星球上適應能力最強的人，他們使公司在創(chuàng)立初期能夠生存下來就證明了這一點。一些創(chuàng)始人會盡力贊同對企業(yè)進行的必要改變，但是在內(nèi)心深處卻認為這些新規(guī)則并不適用于自己?？茽柫郑–harlie Kierlin）所說的“反大公司”方式經(jīng)營企業(yè)。庫克認為，公司需要一個有不同洞察力和能力的人來擔任首席執(zhí)行官時，他果斷地讓出了自己的位置26。格拉尼克的前三個繼任者，都是在20世紀90年代公司正在走向突破時上任的。埃德蒙茲作為首席執(zhí)行官是非常成功的。Chico誷的設計師們親自取樣選擇面料，親自試穿最新設計的產(chǎn)品，正是這種對產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)注使Chico誷在眾多的競爭者（如）中脫穎而出?？扑固梗≒atricia Murphy Kerstein）告訴我們：“當我1997年加入Chico誷時，我們談論了很多關(guān)于的事，我們也想有一本像產(chǎn)品目錄一樣的“產(chǎn)品目錄”。它開始向家具、燈飾和家居用品市場擴張，而Chico誷在解決了管理團隊的問題后，開始回歸制造“取悅客人”的服裝。以這張圖為指南，埃德蒙茲解釋道：在一家企業(yè)的發(fā)展早期是沒有中級管理層的，企業(yè)高管既要管理企業(yè)，也要領導和指導一線員工。圖 34下放決策權(quán)是突破性公司的一個普遍特點，這也是埃德蒙茲在2003年接替馬文”埃德蒙茲告訴我們?！?3管理史托巴公司東南部地區(qū)的布萊爾羅杰聽了每個人的陳述后說，他將把全部傭金（包括公司提成的部分）捐獻給慈善事業(yè)。”34 布賴恩的故事證明了史托巴的早期發(fā)現(xiàn)：要建立一家不以個人為中心的企業(yè)，他首先必須“給公司加冕”，這樣公司即使沒有他也能正常運轉(zhuǎn)。其次，在主權(quán)組織中工作的人對公司的前景更加投入，而在一個高管經(jīng)常說“回去工作吧，讓我們來搞定”的地方，工作情況完全不同。埃德蒙茲、鮑勃首先要“給客戶加冕”如果一家公司不努力使每個人的眼睛每天都能緊緊盯著客戶，那么他們將對部門內(nèi)的事而非影響客戶的事更關(guān)心。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)經(jīng)紀人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少傭金，為了追求更高的傭金，經(jīng)紀人有時不得不違反一兩個規(guī)定或者得罪其個客戶。可以想象，史托巴價值保證引起了競爭對手的不滿，但是它的客戶們卻絕對喜歡。通過把我們的價值保證落實到書面，公司不但淘汰了表現(xiàn)不佳者，而且使我們把重心放在為客戶服務上。我們大多數(shù)人都被遠大的志向和各種挑戰(zhàn)所激勵，而且一個人越有才干，他的志向就越遠大?？茽柫终務摚袴astenal變成一家10億美元規(guī)模的公司時，它還只是一家每年銷售價值1 100萬美元商品的小企業(yè)（在威斯康星州的拉科羅斯和衣阿華州的杜卜克之類的地方），因此當時他認為他的老板瘋了。“我們希望客戶與我們的服裝有很強的情感聯(lián)系。盡管突破性公司的高管都是按照市場行情來付薪酬的，但是，他們在其他方面往往得到與其他員工相同的待遇和福利?？茽柫止芾磉@家10億美元規(guī)模的公司已經(jīng)超過40年了，但是他從來沒有付給自己超過每年125 000美元的薪酬，也不曾發(fā)給自己股票期權(quán)。與喬治維滕貝格（Bob Wittenberg）說42。如果領導人的第一選擇是換人，解雇銷售經(jīng)理，從外面雇傭一個有大公司經(jīng)驗的人，那么做這樣一個切換實際上是一種賭博。埃德蒙茲告訴我們：“我曾經(jīng)有過一些艱難的談話，我不得不告訴某個在公司工作了10年的人，我得換下他。但是，當這種情況發(fā)生在業(yè)績不佳的團隊成員身上，尤其是發(fā)生在老員工身上時，很多創(chuàng)業(yè)領導人卻反應緩慢。另一方面，F(xiàn)astenal的首席執(zhí)行官威爾這么做創(chuàng)造了一種漣漪效應并開始對每個人起作用。47 實際上，史托巴鼓勵這樣做，只要不是在達拉斯牛仔隊輸球的日子就可以。畢業(yè)以后，在IBM度過了缺少溝通或者沒有溝通的令人不快的幾年后，科爾林建立了Fastenal。例如：Fastenal的門店經(jīng)理能賺到工資2倍的獎金；該公司定制工具部門的機器操作員一年可以賺到4萬美元，盡管他可能只受過很少或根本沒有受過大學教育50。很多人最在意的是自己能否參與一項大事業(yè)，他們希望用自己的頭腦、技巧以及能量對組織的發(fā)展產(chǎn)生影響。同樣，如果沒有業(yè)務開發(fā)經(jīng)理鮑勃Chico誷的斯科特領導者的訣竅不僅在于發(fā)現(xiàn)和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的發(fā)展腳步時，不被忠誠蒙住眼睛。聽一聽大陸軍另一位最出色的陣地戰(zhàn)指揮官的故事吧！你會發(fā)現(xiàn)，這個國家的歷史本來可能會完全不同。對他來講，戰(zhàn)爭只是他撈取個人資本的工具而失去了本來的意義。阿諾德（Benedict Arnold）。2. 如果領導者不能隨著企業(yè)的發(fā)展做出調(diào)整，那么在早期使創(chuàng)業(yè)領導人取得成功的長處有可能變成短處。5. 突破性公司通過：（1）首先“給客戶加冕”；（2）瞄準高處；（3）避免奢華的外表；（4）把領導風格從“指揮員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殕T”；（5）確保不讓忠誠變成負擔；（6）調(diào)動人們的積極性，來“給公司加冕”。有證據(jù)顯示：對于已經(jīng)改變了領導方式的領導人，他們的公司將比非創(chuàng)始人經(jīng)營的公司取得更好的業(yè)績。沒有證據(jù)證明創(chuàng)始人對經(jīng)營突破性公司準備不足。在早期，管理者們把全部精力都集中在企業(yè)的運作上；隨著公司發(fā)展壯大，領導人必須開發(fā)自己的教練技巧和戰(zhàn)略技巧。關(guān)鍵概念1. 突破性公司往往由下決心做大事的人創(chuàng)建和領導。隨著華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利并贏得戰(zhàn)爭，這個陰謀很快以失敗告終。由于在泰孔德羅加戰(zhàn)役和薩拉托加戰(zhàn)役中顯示出足智多謀和勇敢，這個年輕的戰(zhàn)士很快升為準將。華盛頓，正是由于他拒絕加冕成為新美國的國王，才使它走上了另一條路—一條任何國王都創(chuàng)造不出來的偉大國家之路。奧布賴恩和布萊爾海因和卡車司機鮑勃對Fastenal來說，如果沒有鮑勃在9家突破性公司中，有8家給員工發(fā)放股份或者股票期權(quán)，而另外一家公司—SAS給員工提供的福利更是罕見，如靈活的工作日、有補貼的美食、現(xiàn)場醫(yī)療保健、娛樂健身中心、一個正規(guī)尺寸的籃球場和一個與小學校一樣大的幼兒園，家長們只需要為每個孩子付350美元/月（稅前），而這只是今天市場價格的一個零頭52?？茽柫指嬖V我們：“根據(jù)來我辦公室的人次，我總是能知道一個問題到底有多大?？茽柫址Q為“隨意的溝通”的一個例子，他認為這是一個主權(quán)組織的命脈，他甚至為此寫了一本書來討論這樣一個概念—應當鼓勵企業(yè)中的任何人在任何時候與其他人交談。史托巴公司的任何員工都可以走進羅杰“我們不愿意因為一個崗位上的某個人而免除這個崗位的責任。曾經(jīng)身為首席執(zhí)行官的風險投資家約翰”44（關(guān)于這方面的更多信息，請參閱第10章）不要讓忠誠成為負擔有一些組織成員，世界上所有的教練方式都無法使他們達到需要的水平。所以對領導人來說，調(diào)整自己的技能并在全公司訓練和開發(fā)新能力是至關(guān)重要的。隨著公司的成長，公司的領導人不得不在換人（change persons）與改變?nèi)耍╟hange people）之間做出選擇，這兩者之間有一種重要而微妙的區(qū)別?！磅U勃是個出色的聆聽者，他總是盡力成為我們的一員?？茽柫种两袢宰≡谛℃?zhèn)威諾納，并只有這一個住處。華盛頓與他的部隊肩并肩、頑強地度過了1777年那個漫長的冬天一樣40，突破性公司的領導人清楚，公司付給自己工資是要自己來為公司服務的，而不是來做別的。避免奢華的外表奢侈的辦公室、過高的額外好處和公務飛機載著企業(yè)高管每個周末飛往加勒比海地區(qū)等等，這些都是要避免的。”他開玩笑說38。當李到年終的時候，我們的經(jīng)紀人總在行業(yè)收入最高者之列。格雷格為了做到這一點，史托巴引入了一個至今仍震撼整個行業(yè)的概念—史托巴價值保證。在其房地產(chǎn)事業(yè)的早期，羅杰史托巴這些人是如何實現(xiàn)“給公司加冕”的呢？其實，突破性公司采用了大量的方法來探索如何建立主權(quán)組織。由于企業(yè)中所有的人都清楚公司的目標，以及公司計劃如何實現(xiàn)這些目標，他們可以快速做出重要的決定，并自信他們的做法能夠增強公司的全面競爭力（見圖35）。首先，它們更有可能招募到并留住出色的人—一些希望做一番大事業(yè)的人?！辈假嚩骼^續(xù)說，“我把這個故事講給每一位新員工。史托巴很早以前在公司中消滅推諉扯皮的故事?！拔抑牢业媒K止舊的‘樞紐輻射’體制。在格拉尼克時代，經(jīng)理們習慣于把每一個要做的決定都向上推到首席執(zhí)行官的辦公桌上，而埃德蒙茲在公司終止了這種行為。同樣，中級管理層以及一線人員也必須隨著企業(yè)的成長做出相應的改變。當我們問斯科特”30 1997年，正當Chico誷奮力追趕時，的發(fā)展道路卻出現(xiàn)了分叉。Chico誷的前首席采購官帕特里夏與格拉尼克的前幾位繼任者不同，埃德蒙茲1993年加入公司時擔任的是運營經(jīng)理。每次出現(xiàn)這種情況時，公司董事會就會出面干預，請格拉尼克回來修正公司的“航向”，挽救企業(yè)的士氣27。例如：馬文面對公司的成長已經(jīng)使你力不從心時，你需要拿出勇氣和謙遜。Chico誷的馬文和海倫妮就是這種觀念的代表。的確有一些企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得超出其創(chuàng)始團隊的管理能力了，因而有必要輸入擁有不同能力和洞察力的“新鮮血液”。另一個優(yōu)勢是公司創(chuàng)始人和資深員工是公司高尚品德的傳承者（請參閱第5章）。如果公司的創(chuàng)始人承諾建立一家主權(quán)組織，那么讓他們參與經(jīng)營有明顯的優(yōu)勢。史托巴 董事長③① 史密斯于2007年3月去世時，仍是公司的董事長?？茽柫?董事長財捷集團 1983 斯科特格拉尼克和 董事長②海倫妮通過與這9家公司的人交談，我們發(fā)現(xiàn)公司創(chuàng)始人的離任并不是問題，重要的是如何隨著公司的發(fā)展調(diào)整他們的角色。斯特勞斯告訴我們，還是他本人于1980年親自雇傭奧伯頓當見習銷售員23。科爾林出任公司的首席執(zhí)行官時，他在這家公司已經(jīng)工作了27年。實際上，在我們選出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的創(chuàng)業(yè)團隊或者由精挑細選的接班人掌控公司（見表32）。一些關(guān)于公司創(chuàng)始人角色的最新研究顯示：如果投資者武斷地請公司的創(chuàng)始人走人，將會給自己的投資帶來風險。在他們的眼里，世界上只有兩類人—創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人。”20 圖33顯示了Chico誷股票收益情況。”現(xiàn)在是Chico誷首席執(zhí)行官的克萊曼回憶道，“當我問那些服裝是干什么的，他們告訴我是退貨。這時，查理在最初的那些年，格拉尼克夫婦什么都得親自做，如決定采購、定價等。他們結(jié)了婚，并在1976年墨西哥經(jīng)濟崩潰后離開了那里，奔赴佛羅里達州的薩尼貝爾島。格拉尼克和海倫妮可能有人認為企業(yè)家是通過富有遠見的想法來領導企業(yè)的，但是，測試的結(jié)果顯示：企業(yè)家實際上是通過深厚的個人關(guān)系來影響他人。企業(yè)家們與奧運選手一樣，在這個能力上取得了高分。企業(yè)家們在控制欲上也獲得了高分，也就是說，即使“比賽”有失敗的可能，一個企業(yè)家也不會考慮換上其他人。而當這種特點與豐富想法結(jié)合起來時，企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)，公司搞了太多細枝末節(jié)的項目而忽視了主業(yè)。企業(yè)家們都是適應飛速發(fā)展的大師，然而隨著公司的壯大，他們會發(fā)現(xiàn)，對改變方向的嗜好很快就成了一個問題。測試的結(jié)果顯示：創(chuàng)業(yè)領導人在戰(zhàn)略性思考方面獲得高分，這說明他們很善于分析復雜的情況并快速識別出應該在何時、何地采取行動。當領導者沒有意識到他們的長處是什么，沒有意識到在什么時候這些長處不再是長處時，就會發(fā)生反噬。突破性公司的高管們都明白這個道理。為了深入研究創(chuàng)業(yè)領導人的思維，我們借助了“注意力和人際互動”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）測試，這種測試30多年來用于選擇和培