【正文】 意外發(fā)現(xiàn)1. 在9家突破性公司中，有8家找到了使創(chuàng)始人大量參與公司的方式。如果是他而不是華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利，天知道這個(gè)國(guó)家以及這個(gè)世界會(huì)是什么樣子53。跟華盛頓一樣，他也出生于殖民地，也參加過(guò)法國(guó)印第安人戰(zhàn)爭(zhēng)，為英國(guó)與法國(guó)人作戰(zhàn)。埃德蒙茲、史托巴公司的格雷格 第3章　給公司加冕（9）需要整個(gè)公司的參與我們?cè)趯?duì)突破性公司的研究過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)核心主題，那就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)主權(quán)組織，不能只依靠創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)組織也都要參與。從第一天開(kāi)始他就對(duì)所有人敞開(kāi)大門(mén)，無(wú)論他們有好消息還是壞消息?！?6鼓勵(lì)“隨意的溝通”突破性領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點(diǎn)之一是實(shí)行“敞開(kāi)門(mén)”政策—不只是對(duì)企業(yè)高管，而是對(duì)整個(gè)公司敞開(kāi)大門(mén)。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常為看似忠誠(chéng)的員工尋找借口。盡管公司可能會(huì)獲得新人帶來(lái)的所需經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)也會(huì)失去原來(lái)那個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理的多年經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的認(rèn)知以及對(duì)客戶(hù)需求的直覺(jué)。華盛頓領(lǐng)導(dǎo)部隊(duì)沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)始于第一線(xiàn)。正如喬治“事實(shí)上，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為他吸了什么東西，你明白我的意思。我們不僅有動(dòng)力賺到全部傭金，而且有動(dòng)力賺到客戶(hù)給我們的額外獎(jiǎng)賞。而史托巴認(rèn)識(shí)到：他的公司既可以把客戶(hù)放在第一位也可以賺很多錢(qián)?？茽柫忠约傲_杰 第3章　給公司加冕（7）在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，能夠有效地“給公司加冕”并成為主權(quán)組織的企業(yè)，比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多的優(yōu)勢(shì)。布賴(lài)恩（Blair Bryan），給我們講了一個(gè)羅杰格拉尼克后推動(dòng)的第一件大事。僅僅8年時(shí)間，Chico誷就推出了一個(gè)又一個(gè)風(fēng)行一時(shí)的樣式，連續(xù)3年?duì)I業(yè)收入都超過(guò)了10億美元；而的營(yíng)業(yè)收入?yún)s止步于億美元，最終在2006年5月被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Talbots公司收購(gòu)31。在Chico誷剛創(chuàng)建時(shí)，是它學(xué)習(xí)的榜樣。然而，他們既沒(méi)有成功地保持公司的“航向”，也沒(méi)有使服裝的設(shè)計(jì)符合其核心客戶(hù)—“嬰兒潮”出生的婦女們的要求。但由于公司前進(jìn)得太快，以至于他們經(jīng)常會(huì)忘記基本的東西，如采用標(biāo)準(zhǔn)的程序來(lái)管理存貨、預(yù)算或收集零售店收銀機(jī)內(nèi)的營(yíng)業(yè)款等25。其實(shí)，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)經(jīng)常不該是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否有能力適應(yīng)，而該是他是否意識(shí)到需要去適應(yīng)并思考如何去適應(yīng)。奧布賴(lài)恩，但仍在公司擔(dān)任執(zhí)行總裁。斯托勒 副董事長(zhǎng)Fastenal 1967 鮑勃蒂勒留在了公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官的位置上24。奧伯頓在2002年接替鮑勃我們把這種觀點(diǎn)稱(chēng)之為“讓位”，按照定義就是，一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就沒(méi)有能力再領(lǐng)導(dǎo)它了，因此要“讓位”。我不得不從家里拿來(lái)一張牌桌和一把折疊椅，因?yàn)樗麄兏緵](méi)有地方給我工作。但是，到了1998年，格拉尼克夫婦拼湊起來(lái)的不正規(guī)體制和流程達(dá)到了爆發(fā)點(diǎn)。那時(shí)，馬文以在鑲邊的馬甲上繡花然后賣(mài)回美國(guó)為生。他們對(duì)一次失誤忠誠(chéng)。這樣的高分通常來(lái)自于軍隊(duì)突擊隊(duì)員和優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，而不是商界人士。他們會(huì)因?yàn)橐淮问д`而改變方向。”18 第3章　給公司加冕（4）創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的長(zhǎng)處會(huì)反噬他們嗎答案是會(huì)的。當(dāng)情況變壞時(shí)，重復(fù)過(guò)去的做法就更有誘惑力了，只不過(guò)要做得更積極、更急迫。接替科爾林作為Fastenal首席執(zhí)行官的威爾”12 因此，從Fastenal在1967年11月28日開(kāi)業(yè)那天起，科爾林和其他四位創(chuàng)始人就決定不做這家企業(yè)的“國(guó)王”。表 31給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織 給公司加冕的組織首席執(zhí)行官/創(chuàng)始人做重大的戰(zhàn) 　戰(zhàn)略性議題在整個(gè)組織內(nèi)公開(kāi)辯戰(zhàn)略 略性決策，經(jīng)常會(huì)參考一些親近 論，主要的職能部門(mén)（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、顧問(wèn)提供的建議 財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售）都為戰(zhàn)略規(guī)劃獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策（續(xù)）給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織 給公司加冕的組織承諾為組織做出最佳的工作，即精神特質(zhì) 　對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人及其遠(yuǎn)景的忠誠(chéng) 便這意味著“打破常規(guī)”或質(zhì)疑公司的根本構(gòu)想管理層對(duì)自己 　創(chuàng)造環(huán)境使人們更好地發(fā)現(xiàn)什么職責(zé)的看法 　經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 是重要的，并更好地進(jìn)行決策和實(shí)施決策盡管強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)人的影響，企業(yè)文化 　經(jīng)常僅僅反映了領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始 但也更廣泛地代表了組織的成員， 第3章　給公司加冕（3）人的個(gè)人特點(diǎn) 正如在他們分享經(jīng)驗(yàn)的故事中表達(dá)的那樣新觀念 　主要來(lái)自管理高層 　有規(guī)律、系統(tǒng)地來(lái)自整個(gè)公司部門(mén)間沖突的 　把問(wèn)題踢給上層 　相關(guān)部門(mén)坐下來(lái)討論解決人們因何被贊 　英雄事跡（留住了客戶(hù)，解決 “砌磚”（幫助建立了健全的過(guò)程，頌 了大問(wèn)題等） 從而使英雄事跡更少出現(xiàn)）最大的禁忌 　可能是不忠誠(chéng)的行為 　不把公司的最大利益放在心上令人印象最深刻的是：這9家突破性公司都是“給公司加冕”的企業(yè)。所以，“給公司加冕”看起來(lái)有更深的原因，而不是領(lǐng)導(dǎo)人的謙虛?！敖o公司加冕”指的是領(lǐng)導(dǎo)人為自己的公司服務(wù)而不是公司為他們服務(wù)。盡管這家公司最終在全美范圍內(nèi)擁有20家辦事處，但其客戶(hù)基地還是在紐約市，與創(chuàng)始人聯(lián)系緊密。例如：在這個(gè)賺取傭金的行業(yè)里，史托巴的經(jīng)紀(jì)人卻常常共享信息，更可貴的是他們還相互慶祝勝利。史托巴在這個(gè)行業(yè)寫(xiě)下了濃重的一筆：他決定將“大本營(yíng)”搬出達(dá)拉斯，使史托巴公司成為一個(gè)全國(guó)性的企業(yè)。如果你問(wèn)他：為什么他的Hei*an Trophy獎(jiǎng)、兩個(gè)超級(jí)杯指環(huán)、一張入主美國(guó)橄欖球聯(lián)盟（National Football League，NFL）名人堂的紀(jì)念照片沒(méi)有自豪地展示出來(lái)？他會(huì)告訴你：“我們正在這里發(fā)展的，是比羅杰在今天的商界，如果誰(shuí)還有資格成為組織的全部，那這個(gè)人一定是羅杰他堅(jiān)信：美國(guó)人在建立一個(gè)國(guó)家，這個(gè)國(guó)家比某個(gè)個(gè)人重要得多。杰斐遜、亞歷山大—彼得今天，奧爾森公司已經(jīng)成長(zhǎng)為全美主要的城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)適用房提供商—贏得了美國(guó)發(fā)展最快建筑商和美國(guó)年度最佳住宅建筑商的頭銜。第10章：培養(yǎng)突破能力與實(shí)證研究和實(shí)地研究并行的是和很多公司的合作，即幫助它們培養(yǎng)成為成功創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的能力。第8章：招募“諫言者”沃爾特第5章：培養(yǎng)高尚的公司事實(shí)證明：一家公司內(nèi)部的員工如何相處以及如何對(duì)待客戶(hù)，對(duì)于公司的破繭而出是至關(guān)重要的。第9章講述了公司怎樣應(yīng)對(duì)挫折和危機(jī)，以及突破性公司怎樣把在艱難時(shí)期的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。突破性公司通過(guò)融合新的工具、過(guò)程和理念來(lái)更好地處理成長(zhǎng)的復(fù)雜性，同時(shí)又避免喪失那些能激勵(lì)人們奮發(fā)向上的獨(dú)特之處。在大堂中等待與公司的創(chuàng)始人斯科特斯科特蒂勒（Tom Tiller））；還有一位只修滿(mǎn)了大學(xué)兩年的課程（沛齊公司的湯姆“我們建立的這家公司只雇傭能雇得起的人?！皥?jiān)守本行”不能讓你破繭而出那些突破性公司在展望行業(yè)前景時(shí)，并不看重“所謂”專(zhuān)家的意見(jiàn)，而是不斷地重新定義自己的企業(yè)。大多數(shù)“有趣”的公司都不在華爾街和商業(yè)雜志認(rèn)為“有趣”或者“酷”的市場(chǎng)里當(dāng)研究工作剛剛啟動(dòng)的時(shí)候，我們?cè)鴵?dān)心業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司可能都來(lái)自某個(gè)單一產(chǎn)業(yè)（如科技行業(yè)），這就會(huì)讓研究發(fā)現(xiàn)不能適用于更廣闊的市場(chǎng)，但是我們擔(dān)心的情況并沒(méi)有出現(xiàn)。到1983年Fastenal在《Inc.》500強(qiáng)排行榜上亮相時(shí)，這兩家公司的營(yíng)業(yè)收入還都是每年幾百萬(wàn)美元，但是自此以后，情況很快發(fā)生了變化。它們包括公司的歷史、公司會(huì)議上的演示副本、年度戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算、項(xiàng)目總結(jié)、采訪的錄像資料，在很多情況下，還有未公開(kāi)的產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)方面的詳細(xì)信息。為了使我們的研究對(duì)象更集中，我們?cè)O(shè)置了一個(gè)“過(guò)濾器”，排除掉所有年?duì)I業(yè)收入少于億美元和超過(guò)20億美元的公司。隨著這些公司創(chuàng)造出提升業(yè)績(jī)的方案，我們又用90天～3年的時(shí)間來(lái)分析、研究它們。在攀巖的時(shí)候，“動(dòng)態(tài)攀登”指的是一個(gè)快速、瞬間的動(dòng)作；而在商場(chǎng)上，它是一種心理狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展對(duì)于吸引和留住最好的員工也是至關(guān)重要的。24年后的今天，Chico誷因擁有單位銷(xiāo)售面積（每平方英尺）最高的利潤(rùn)—大約780美元銷(xiāo)售額而自豪，它輕松戰(zhàn)勝了其他零售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）以及Limited（543美元）4。位于佛羅里達(dá)州邁爾斯堡的Chico誷 FAS公司，因其設(shè)計(jì)迎合了中年婦女的服裝品位并拒絕使用時(shí)裝模特而震驚了整個(gè)時(shí)裝界。在這9家公司中，有6家是在1993～2004年間上市的。突破性公司以敢于做“動(dòng)態(tài)攀登”而著稱(chēng)。正當(dāng)我心里盤(pán)算著從峭壁上撤下來(lái)時(shí)，我的攀巖搭檔卻從下面喊道：“基思，是做一次動(dòng)態(tài)攀登的時(shí)候了！”在攀巖術(shù)語(yǔ)中，做一次動(dòng)態(tài)攀登指的是向遠(yuǎn)處抓手的地方做一次快速的體操式跳躍。在研究過(guò)程中，那些突破性公司的所有人都給我們留下了深刻印象。鮑里斯我們探索是什么使小公司變大，使規(guī)模尚小但志向遠(yuǎn)大的麻雀公司“破繭而出”，成為領(lǐng)袖。這些的確都是偉大的鳳凰公司，我也確信關(guān)于怎樣經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，它們有很多東西可以教給我們，但僅僅這5家公司就占了過(guò)去85年間創(chuàng)造的全部商業(yè)知識(shí)的50%，這有道理嗎？一家中小型麻雀公司的領(lǐng)導(dǎo)者又能通過(guò)研究IBM真正學(xué)到什么呢？如果能向與自己公司類(lèi)似的企業(yè)學(xué)習(xí)成功，是不是更好一點(diǎn)兒呢？如果你和大多數(shù)生意人一樣，那么你過(guò)的就是一種與《商業(yè)周刊》和《華爾街日?qǐng)?bào)》頭條描寫(xiě)的商界名人們截然不同的生活。而大多數(shù)商業(yè)書(shū)都無(wú)疑是面向那的。我提到，《從優(yōu)秀到卓越》這本書(shū)涉及的所有公司都是大公司（在他的書(shū)中，一般公司的銷(xiāo)售額也有320億美元）1，這些公司已經(jīng)離它們的創(chuàng)業(yè)初期有數(shù)年甚至數(shù)十年了。我退出了只剩下一篇論文就完成的博士課程，并在接下來(lái)的幾年里為公司的生存而奮斗。那時(shí)我三十五六歲，剛剛被任命為Collectech系統(tǒng)公司的董事長(zhǎng)，這是一家兩次入選《Inc.》500強(qiáng)排行榜的洛杉磯科技公司。赫伯特（Frank Herbert）1994年的一個(gè)下午，在克萊蒙大學(xué)校園里一條綠樹(shù)成蔭的人行道上，我偶然遇到了管理大師彼得“為什么我找不到一本書(shū)，幫我這樣的人解決‘麻雀’公司在跨過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題呢？”我問(wèn)德魯克。在會(huì)議開(kāi)始前一天的晚宴上，我發(fā)現(xiàn)自己竟坐在了這次會(huì)議的另一個(gè)主講人—《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆商業(yè)圖書(shū)只有兩個(gè)范疇：（1）面向小企業(yè)主的關(guān)于基本管理、銷(xiāo)售之類(lèi)的指南書(shū)；（2）主要面向特大型企業(yè)的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和管理類(lèi)的書(shū)。168篇文章提到沃爾瑪。你的企業(yè)可能是這樣一個(gè)地方：人們聚集到一起，從事自人類(lèi)走出山洞那天起就在做的事情：一起制造重要的東西—某種個(gè)人無(wú)法獨(dú)立造就的東西。幫助他們了解眼前的全新地帶。如果一個(gè)具備才能的人，學(xué)習(xí)、研究大師們的作品，逐漸理解了線(xiàn)條、色彩、結(jié)構(gòu)和構(gòu)圖的相互作用，然后花大量的時(shí)間來(lái)練習(xí)，那么他有一天可能創(chuàng)作出一幅偉大的作品?！闋査勾蠖鄶?shù)企業(yè)剛起步時(shí)，總是在某些行業(yè)的低端開(kāi)鑿出小而安全的“立足之地”—在守得住的市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)一些被忽略的角落。在它們進(jìn)入《Inc.》500強(qiáng)排行榜后的15年里，這9家公司的年平均營(yíng)業(yè)收入從1 440萬(wàn)美元增長(zhǎng)到7億美元2以上；這9家公司的累計(jì)營(yíng)業(yè)收入從億美元增長(zhǎng)到66億美元；到2006年底，這9家公司的合計(jì)營(yíng)業(yè)收入是75億美元。這些突破性公司的形式和風(fēng)格迥異：有高科技的、低科技的、無(wú)科技的或者是科技水平介于中間的。起初，它的創(chuàng)始人馬文請(qǐng)注意：是營(yíng)業(yè)收入的10倍，而不是利潤(rùn)的10倍5！發(fā)展至關(guān)重要你可能會(huì)問(wèn)：“萬(wàn)一我不想建立一家大公司呢？”有成千上萬(wàn)的中小規(guī)模企業(yè)為成千上萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家提供著舒適的生活，難道不是嗎？事實(shí)的確如此，然而現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)要么發(fā)展、壯大，要么滅亡6。因此，想方設(shè)法把平凡的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥黄菩怨臼且粋€(gè)國(guó)家應(yīng)該優(yōu)先考慮的重點(diǎn)。我們也排除了象牙塔式的研究，因?yàn)樗c企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題脫節(jié)。然后，我們把這些信息與公共數(shù)據(jù)源和私有數(shù)據(jù)源（如胡佛和鄧白氏）的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，考察它們?cè)诘巧稀禝nc.》500強(qiáng)排行榜后發(fā)生了什么變化。我們輸入了可以作為背景資料的每一條新聞和每一個(gè)數(shù)據(jù)—總計(jì)有超過(guò)5 600篇來(lái)自全國(guó)、地方、商業(yè)、專(zhuān)業(yè)貿(mào)易的新聞機(jī)構(gòu)的報(bào)告、白皮書(shū)和文章。以Fastenal公司為例，這是一家總部位于明尼蘇達(dá)州威諾納市的工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商，它早期的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是位于威斯康星州伯萊茵市的Endries International。正如偵探陳查理所說(shuō)，意外的發(fā)現(xiàn)就像“葡萄柚噴濺的汁液”。史托巴（Roger Staubach）為一家主要代表租客的商業(yè)房地產(chǎn)公司制定的理念也一樣精妙；庫(kù)克（Scott Cook）是否神志清醒。這些人中有一位前大學(xué)教授、數(shù)學(xué)博士（SAS的吉姆我們將在第5章詳細(xì)討論。當(dāng)然，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入外部資金是一件好事。弄清破繭的困境在實(shí)地研究的過(guò)程中，我們注意到了200萬(wàn)美元規(guī)模的公司與億美元規(guī)模的公司存在巨大差異，而它們又與20億美元規(guī)模的公司多么不同?？墒窃谖覀兛磥?lái)，它們最需要的正是“創(chuàng)業(yè)精神”這劑良藥。第4章：不斷加碼 第2章　動(dòng)態(tài)攀登（6）創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是大冒險(xiǎn)家嗎？你錯(cuò)了。如果公司這一課學(xué)得太遲，那么它們很可能會(huì)在“商場(chǎng)百慕大三角”中消失。第9章：畢業(yè)于“艱難時(shí)期大學(xué)”沒(méi)有什么能像危機(jī)那樣考驗(yàn)一個(gè)組織。奧爾森（Steve Olson）創(chuàng)建奧爾森公司（The Olson Company）起，我就開(kāi)始跟蹤這家公司。自此以后，奧爾森公司的營(yíng)業(yè)收入翻了一番，達(dá)到了5億美元，公司還有待完成的幾十億美元的訂單。一些軍隊(duì)中的人認(rèn)為，除非加冕一個(gè)國(guó)王，否則這個(gè)國(guó)家獲得統(tǒng)一和生存的機(jī)會(huì)非常渺茫，而喬治當(dāng)革命戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，他的地位處于頂點(diǎn)，作為總司令他一手領(lǐng)導(dǎo)了整個(gè)革命，率領(lǐng)一支由底層民眾組成的部隊(duì)，打敗了世界上最強(qiáng)大的軍事力量。太多的領(lǐng)導(dǎo)人在取得了一定成績(jī)后，把自己變成了組織的全部。在坐了兩年湯姆他知道自己可以在這個(gè)行業(yè)干一番事業(yè)，他思考著要開(kāi)創(chuàng)一片天地。奧布賴(lài)恩（Greg O誃rien）說(shuō)，他自1993年起開(kāi)始為這個(gè)公司工作，并于2007年7月1日被任命為首席執(zhí)行官。斯達(dá)德利公司建立于1954年，當(dāng)史托巴還在達(dá)拉斯掙扎著尋找立足點(diǎn)時(shí)，它就已經(jīng)是動(dòng)蕩的紐約房地產(chǎn)市場(chǎng)中租客代表行業(yè)的先驅(qū)者之一了。像喬治我們覺(jué)得這樣才有道理，但是喬治只有一小部分我們稱(chēng)之為“主權(quán)組織”（sovereignty organization），即那些領(lǐng)導(dǎo)人成功“給公司加冕”的企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)為所有層級(jí)創(chuàng)造了強(qiáng)烈的共同責(zé)任感。盡管他喜歡在IBM的工作，卻不喜歡它在決策